1、第4講：企業(yè)人力資源質(zhì)量管理 與激勵機制整體解決方案 （一）企業(yè)人力資源質(zhì)量管理（HRQC） （二）企業(yè)薪酬設計與薪酬管理 （三）企業(yè)激勵機制整體解決方案 （四）企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計流程 （五）企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計技巧,版權(quán)所有，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載。,企業(yè)人力資源質(zhì)量管理,人力資源質(zhì)量進級的七個階段,（一）,人力資源質(zhì)量管理的七個級別,企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量水平，按照從低到高可以分為七個級別： 事務型、規(guī)范型、監(jiān)督型、績效型、戰(zhàn)略型、文化型和變革型。,第一級：事務型人力資源管理,第二級：規(guī)范型人力資源管理,第三級：監(jiān)督型人力資源管理,第四級：績效型人力資源管理,第五級：戰(zhàn)略型

2、人力資源管理,第六級：文化型人力資源管理,第七級：變革型人力資源管理,人力資源是企業(yè)變革的基礎和動力源泉。,人力資源管理推動企業(yè)組織變革、流程變革、技術(shù)變革和思想觀念的變革，人力資源管理質(zhì)量實現(xiàn)從量變到質(zhì)變。,企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的信息技術(shù)投資規(guī)律,企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的七個階段,第一級：事務型的人力資源管理,第二級：規(guī)范型的人力資源管理,第三級：監(jiān)督型的人力資源管理,第四級：績效型的人力資源管理,第五級：戰(zhàn)略型的人力資源管理,第六級：文化型的人力資源管理,第七級：變革型的人力資源管理,人力資源管理趨同于后勤管理（計劃生育、食堂、人事檔案、文娛活動、宿舍、公司的防火防盜、工資的記錄和發(fā)放） 直

3、線主管對員工的晉升和調(diào)薪具有決定權(quán),人力資源部是規(guī)范整個公司管理的有力工具，但制度缺乏系統(tǒng)性和科學性，制度不能得到有效的執(zhí)行。 人力資源部和各級主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓，但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量,人力資源部是整個公司最有效率的管理工具，公司運作基本制度化，公司的制度可以通過人力資源部得到有效推動和監(jiān)控。 人力資源部和各級主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓，但人力資源的制度力量大于主管的行政力量,人力資源部是整個公司最有效果的管理工具，公司通過人力資源部進行績效管理 公司的各個部門積極配合人力資源部組織的績效管理活動，人力資源部是引導部門協(xié)作的橋梁,人力資源是公司的戰(zhàn)略

4、協(xié)作伙伴 公司人力資源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、績效、培訓、職業(yè)生涯管理）緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進行整合,人力資源部協(xié)助公司建立獨特的企業(yè)文化系統(tǒng)，樹立共同的價值觀，重視員工的精神激勵 人力資源管理是員工目標（經(jīng)濟目標和心理目標）和企業(yè)目標統(tǒng)一體 企業(yè)具備跨文化人力資源管理能力,人力資源部是公司變革（業(yè)務流程、管理流程、組織架構(gòu)）的推動者，人力資源部是構(gòu)建學習性組織、打造公司核心競爭力的工具 人力資源管理系統(tǒng)（經(jīng)濟激勵系統(tǒng)和精神激勵系統(tǒng)）和企業(yè)的環(huán)境動態(tài)適應,人 治,法 治,文 化 治,企業(yè)薪酬設計及薪酬管理 人力資源質(zhì)量進級的七個階段,（二）,美世咨詢公司薪酬設計的3P模型 該薪酬模型是基于任

5、職資格（人才價值）、崗位價值、績效價值三者建立的薪酬結(jié)構(gòu)模型。以解決顯性薪酬為目標，而沒有考慮隱性薪酬。,目前流行的薪酬設計理論3P理論,企業(yè)薪酬設計的3PS理論:,戰(zhàn)略薪酬 Strategy,崗位薪酬 Position,績效薪酬 Performance,能力薪酬 Profession,薪酬只能解決人的不滿足的問題，而不能解決滿足的問題。,3PS薪酬設計的薪酬管理結(jié)構(gòu)： （1）崗位工資 崗位/職位說明書、崗位價值測評（海氏、韋氏測評法等）、崗位工資的厘定、崗位價值的調(diào)整、崗位工資的晉升。 （2）績效工資 關鍵績效指標（KPI）、一般績效指標（CPI）、平衡記分卡、利潤分享計劃、成本分享計劃、年

6、終分紅、股票期權(quán)、股權(quán)收益、標準業(yè)務流程（SOP）等。 （3）能力工資 企業(yè)內(nèi)部職稱體系、職稱套級與晉升、職稱變革與職業(yè)生涯設計等。 （4）戰(zhàn)略工資 企業(yè)戰(zhàn)略管理中的遠景與目標、定位、戰(zhàn)略行動選擇、組織變革、企業(yè)文化、高級管理人才招聘、人才儲備戰(zhàn)略等。,績效薪酬 3PS薪酬設計原則 崗位薪酬 能力薪酬 戰(zhàn)略薪酬,a b,輪崗的前提： a = b,企業(yè)激勵機制整體解決方案,人力資源質(zhì)量進級的七個階段,（三）,企業(yè)激勵機制整體解決方案的核心內(nèi)容 1. 設計整體解決方案的七個關鍵要素 （1）激勵模式方案：硬激勵/軟激勵；信息蒙蔽/信息誘惑；顯性激勵/隱性激勵。 （2）企業(yè)薪酬方案：顯性薪酬/隱性薪酬

7、 （3）企業(yè)組織管理方案：企業(yè)生產(chǎn)、管理結(jié)構(gòu)與流程 （4）企業(yè)績效管理方案：企業(yè)績效模型 （5）企業(yè)內(nèi)部職稱方案：內(nèi)部職稱體系 （6）企業(yè)文化建設方案：企業(yè)文化模型 （7）人力資源信息系統(tǒng)方案：ERP/HRS,2. 企業(yè)激勵機制整體解決方案（謝康（2004）。版權(quán)所有，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載）,理念1：企業(yè)激勵機制推動企業(yè)文化建設。 企業(yè)硬激勵 企業(yè)軟激勵 反例：武大郎開店與武大郎文化。 理念2：企業(yè)文化建設形成企業(yè)基業(yè)常青的動力。 硬激勵：對企業(yè)的短期績效有好的效果。 軟激勵（企業(yè)文化）：對企業(yè)的長期績效效果顯著。,企業(yè)激勵制度構(gòu)成了企業(yè)文化的根源，企業(yè)文化是企業(yè)激勵機制的一種高級形式。 脫離企業(yè)

8、激勵制度的企業(yè)文化是無水之源，缺乏企業(yè)文化目標的激勵制度好似一個無根的浮萍。 文化： 任何特定人類群體世代相傳的本質(zhì)特征。 人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術(shù)、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產(chǎn)活動、思維活動的本質(zhì)特征的總和。（美國傳統(tǒng)詞典） 問題：唱歌、游戲、統(tǒng)一服裝和標記、開大會振臂高呼、文藝匯演、詩歌比賽等形式，能夠形成企業(yè)文化嗎？,企業(yè)文化的類型：強力型（IBM）；策略合理型（企業(yè)文化與市場環(huán)境相互適應，瑞士航空）；靈活適應型（文化與市場相互適應并領先于其他企業(yè)的文化，3M公司） 例證1：世界最成功的前50家企業(yè)的兩大關鍵成功因素 （1）企業(yè)內(nèi)部建立起高效的激勵機制； （2）企業(yè)

9、員工以在該企業(yè)工作為榮和自豪的企業(yè)文化。 例證2：沃爾瑪公司：2003年總收入2560億美元，利潤90億美元。截止2004年5月，沃爾瑪公司全球雇員超過150萬人（其中美國超過120萬，其他9個國家超過30萬），是美國最大的食品、玩具、鉆石、DVD、CD和服裝銷售商。,問題1：如何低成本、高效率管理員工？ 問題2：公司內(nèi)部統(tǒng)一的行為，統(tǒng)一的理念，依靠什么？,3. 企業(yè)激勵機制整體解決方案中的技術(shù)方案設計,企業(yè)激勵機制整體解決方案中涉及的主要管理技能 薪酬管理；非薪酬管理； 崗位與編制管理；標準業(yè)務流程（SOP）； 績效管理；人才選拔與企業(yè)內(nèi)競爭機制； 組織變革與業(yè)務流程再造（BPR）； 時間管

10、理；目標管理；執(zhí)行力管理； 質(zhì)量管理；預算與成本管理； 企業(yè)信息化管理；企業(yè)信息規(guī)劃 戰(zhàn)略性人力資源管理；戰(zhàn)略管理； 企業(yè)文化；企業(yè)品牌與形象設計。,通過各種方案之間的互動，培育企業(yè)人力資源的治理能力。,技術(shù)設計3的幾何圖解形式,4. 企業(yè)激勵機制整體解決方案的實施方案設計,5. 企業(yè)激勵機制整體解決方案中的關鍵點 （1）關注細節(jié)，但不能沉迷在細節(jié)中。 魔鬼就在細節(jié)中?；蛘?，細節(jié)決定成敗。企業(yè)組織方案是最基礎的工作，在此基礎上完成企業(yè)績效方案和企業(yè)職稱方案。在上述三方案基礎上，完成薪酬方案。上述四方案逐漸推動企業(yè)文化方案。 實施或操作激勵機制整體解決方案，需要一步一個腳印地走，即所謂step

11、by step。 （2）硬激勵首先影響職業(yè)性激勵，然后逐漸影響非職業(yè)性激勵。非職業(yè)性激勵的高級形式是自我心理激勵。 激勵機制整體解決方案效果的總體擴散路徑是從物質(zhì)滿足上升為精神滿足。,（3）在硬激勵內(nèi)部與顯性職業(yè)激勵之間選擇平衡，形成顯性薪酬與職業(yè)性隱性薪酬之間的最佳組合。 例1：某企業(yè)家族成員年薪與職業(yè)經(jīng)理人之間的差距。 例2：某企業(yè)職位激勵與薪酬激勵之間平衡。 硬激勵與軟激勵形成的預期效果存在差異。硬激勵一般解決需求中的不滿足問題，需求中的滿足問題一般需要依靠軟激勵來解決。 （4）有限理性與有限目標。 激勵制度一般解決大約30-40%的激勵問題，企業(yè)文化大致解決40-50%的激勵問題，其他

12、的10-20%的激勵是由“上帝”（環(huán)境和心理的隨機事件）來決定的。 例1：兩個老板的用人故事。例2：浪漫新加坡。,（5）實施整體解決方案要有充分的、自信的心理準備。 整體方案比零散方案需要更多的時間（一般需要3年）、需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、財力和物力。但是，這是成就企業(yè)百年基業(yè)的必不可少的戰(zhàn)略投資。 實施整體解決方案需要得到專業(yè)工具箱的支持，僅僅認同或具備理念和信心是不夠的。學習和掌握專業(yè)工具箱中的各種操作或?qū)嵤┕ぞ?，需要進行相應的系統(tǒng)培訓。 （6）企業(yè)規(guī)模與整體解決方案的適應性。 銷售額不超過10億，人員少于200人，市場前景明朗的企業(yè)采取“整體規(guī)劃，小步快走”策略實施整體解

13、決方案。銷售規(guī)模超過10億，人員超過200人，市場前景明朗且競爭激烈的公司，導入整體解決方案的效益明顯。,（7）尋找符合企業(yè)要求的新制度切換方式。 課堂討論：如何解決企業(yè)人力資源的沉淀成本問題？ 問題1：崗位A：實際支付3900元，價值測評3600元； 崗位B：實際支付3200元，價值測評3400元。 討論：對于實際支付高于價值的員工怎么辦？ 對于實際支付低于價值的員工怎么辦？ 問題2：中層崗位：老員工3000元，新員工6000元。 高層崗位：老員工2萬元，新員工年薪120萬元。 討論：是否為新引入的人才安排虛職或?qū)嵚殻?問題3：某企業(yè)招聘100萬高管，招聘來后發(fā)現(xiàn)實際能力不值100萬，看錯人

14、了。怎么辦？,問題4：某總公司在A、B、C三家公司中都為大股東（用X表示）。其中，A公司的股東由X、a、b和c構(gòu)成，B公司的股東由X、d和e構(gòu)成，C公司的股東由X、f、g和h組成。A公司為總公司董事長的”龍興“之地，A公司經(jīng)理為老臣子，月薪8000元。B公司經(jīng)理為新招聘人才，年薪50萬，懂行能干，且不斷培訓自己的銷售團隊。C公司經(jīng)理也為新聘人才，年薪1.5萬?？偣径麻L希望用B公司經(jīng)理帶領A和C公司一起征戰(zhàn)市場，但A公司經(jīng)理和C公司經(jīng)理都不服或不樂意。如何解決這個問題？ 問題5：企業(yè)引入新的能人，或者，企業(yè)內(nèi)部切換新的薪酬制度，或者企業(yè)內(nèi)部推動各種非薪酬激勵制度（如評榮譽獎）時，應如何才能夠

15、避免出現(xiàn)“二桃殺三士”的現(xiàn)象？,8. 案例分析：某企業(yè)尋求整體“外腦”咨詢及結(jié)果 背景：2001-2002年，中國某知名房地產(chǎn)企業(yè)。 咨詢合作伙伴：1）*（香港）公司（負責實施ERP系統(tǒng)，￥500萬）；2）臺灣*企業(yè)文化咨詢公司（￥80萬）；3）美國*管理咨詢（香港）公司（負責戰(zhàn)略管理與業(yè)務流程咨詢，￥160萬）；4）國內(nèi)某高校專家咨詢團隊（負責企業(yè)人力資源管理方案，￥68萬）。 存在問題：除ERP系統(tǒng)外，60%的方案停留在紙面上。25%的方案試行后感到問題太多，公司內(nèi)部專人自行修改執(zhí)行，或試行后暫停。15%的方案得到推行（如公文流程標準化、人事檔案管理、崗位薪酬、崗位/職位說明書等）。 我與

16、執(zhí)行總裁的訪談：對于咨詢方案，感覺不好用。或者，自己對提交的咨詢方案心中沒底，不敢貿(mào)然使用。,企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計流程 人力資源質(zhì)量進級的七個階段,（四）,1. 設計企業(yè)激勵機制五環(huán)節(jié)模式 1. 企業(yè)診斷（需求分析與模式選擇） 2. 制訂解決方案（包括總體設計、技術(shù)設計和實施方案設計） 3. 培訓，選擇切換點，導入新制度（實施輔導） 4. 健全相關配套制度，包括管理技術(shù)和流程等，如使新制度與戰(zhàn)略管理、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程、市場營銷等協(xié)調(diào) 5. 評估制度的有效性和實施績效,操作與評估 設計流程 常見方法 需求分析 調(diào)查、訪談 操作實施 解決方案 比較、討論 評估模型 實施輔導 培訓、改進

17、 改進措施 健全配套制度和技術(shù) 合作、溝通 項目評估 咨詢績效 企業(yè)激勵機制設計流程,2. 企業(yè)診斷（需求分析與模式選擇） 中醫(yī)診斷的四項基本手段：望、聞、問、切。 形成需求報告：薪酬需求與非薪酬需求。 3. 制訂解決方案 包括制度的總體設計、技術(shù)設計和實施方案設計。 1）總體設計包括需求、目標、制度、技術(shù)、實施等內(nèi)容的結(jié)構(gòu)設計；2）技術(shù)方案包括：人事管理方案、工作分析與崗位測評方案、薪酬方案、標準業(yè)務流程方案、績效評估方案、激勵機制方案、培訓方案、企業(yè)內(nèi)部職稱方案、職業(yè)生涯方案、信息系統(tǒng)方案、時間管理方案、勞工關系管理等；3）實施方案設計包括培訓方案、實施輔導方案，操作管理細則、項目監(jiān)理方案

18、）。,4. 培訓，選擇切換窗口，導入新制度 （1）需要培訓和提升的首要理念 激勵機制不是萬能的，企業(yè)家的責任就是不斷創(chuàng)造出好的激勵機制營造核心競爭力。 企業(yè)家創(chuàng)造激勵機制的過程與創(chuàng)造出來激勵機制制度結(jié)果一樣重要，甚至在某種意義上說更為重要。 （2）選擇切換窗口，逐步導入新制度 切換窗口的選擇原則 悄悄導入新制度，形成改良而非振動的效果,項目培訓計劃 為提升企業(yè)激勵機制的價值，保障項目順利實施，需要完成以下四類培訓項目： 第一類培訓：理念、理論和方法等導入培訓。 第二類培訓：工作分析（崗位/職位說明書培訓）、崗位測評（海氏/韋氏測評）培訓、薪酬設計培訓、普通績效指標（CPI）和關鍵績效指標（KP

19、I）培訓、個人績效合約培訓、內(nèi)部職稱培訓、標準業(yè)務流程（SOP）培訓、職業(yè)生涯設計等。 第三類培訓：實施輔導、操作管理細則培訓。 第四類培訓：人力資源管理信息系統(tǒng)操作培訓。,5. 企業(yè)激勵機制的配套制度 （1）績效評估制度 （2）管理信息制度（MIS、OA、ERP、MRP II 等） （3）財務管理技術(shù)及制度 （4）戰(zhàn)略管理規(guī)劃 （5）人力資源管理：人才選拔制度；團隊職員匹配 （6）企業(yè)文化與企業(yè)形象規(guī)劃 6. 企業(yè)激勵機制項目的評估系統(tǒng)與方法 關鍵點：將非財務績效轉(zhuǎn)化為財務績效。,企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計技巧 人力資源質(zhì)量進級的七個階段,（五）,企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計技巧 應關

20、注的四類主要問題 1、理念 2、組織保障 3、設計技術(shù)的處理 4、效果評估與持續(xù)的改進,1、理念 （1）操作中應遵循的最重要理念： 謹慎規(guī)劃、 培訓先行； 制度明確、 態(tài)度堅決； 承認不足、 不斷改進。 沒有一項激勵機制是沒有意見的 沒有一項激勵機制是符合每個人的利益的 沒有一項激勵機制是完美無缺的 沒有一項激勵機制是一成不變的,跑還是不跑？,不要跑得那么快么,努力就會有回報,這個制度執(zhí)行得不好，糟糕透頂了,執(zhí)行者,搭便車者,彷徨者,反對者,人類行為學： 研究表明：人的習慣需要連續(xù)持續(xù)6個月后就基本上固定下來。 企業(yè)行為學： 調(diào)查表明：企業(yè)文化一般需要經(jīng)過4-8年的時間才可以形成，或成為可以世

21、代相傳的共同知識。 我們的經(jīng)驗顯示：企業(yè)激勵機制與績效評估制度需要經(jīng)過連續(xù) 3 年的時間才可以基本上固定下來。 從小見大的事例：中山大學中區(qū)草坪的植草行為。相關部門的基本對策：砍樹枝；年復一年的植草；偶然澆水。,（2）“分蛋糕方法會影響到蛋糕大小” 分蛋糕的方法指企業(yè)激勵機制的具體條款、游戲規(guī)則和實施細則等； 蛋糕指企業(yè)獲得的總體收益。 分成方案一： 分成方案二： 總公司80%，承擔成本。 總公司30%，不承擔成本。 各地子公司20% 各地子公司70% 全公司收入：4100萬 全公司收入：10600萬 總公司分成：3280萬 總公司分成：3180萬,（3）激勵機制滿足最大化排除“搭便車”現(xiàn)象及

22、可能的要求 最大化排除“搭便車”現(xiàn)象的常見手段： 建立和完善企業(yè)內(nèi)部的基礎信息系統(tǒng)，及各種相應的財務管理系統(tǒng)，借助信息技術(shù)手段來減少信息非對稱導致的“搭便車”現(xiàn)象； 崗位職位分析：避免“濫竽充數(shù)”； “競爭上崗”與“競賽上崗”； 績效評估與績效管理；,（4）對不同的對象采用不同的激勵機制 對于市場可替換的職員，采取相對固定的激勵機制。市場不可替換的職員，或難以短期內(nèi)可以替代的職員，企業(yè)需要采取多樣化、可變動的激勵機制。 如何激勵低薪職員以提高他們的績效？每月明星員工、季度員工績效慶典、員工成就儀式、職務再設計與授權(quán)、少量績效獎金等。 如何激勵高薪職員以提高他們的滿意度？欣賞與機會 （5）激勵機

23、制是企業(yè)日常管理的生命線 激勵機制構(gòu)成企業(yè)日常管理與發(fā)展的操作平臺，企業(yè)管理就是管人，就是如何管好人。 激勵機制是實現(xiàn)企業(yè)“以人為本”管理目標的平臺。,2、機制保障 （6）企業(yè)經(jīng)營者領導并參與 “財權(quán)”：財務部、審計部；財務總監(jiān)（CFO） “人權(quán)”：人力資源部（人事部） 激勵機制是企業(yè)內(nèi)部人事權(quán)與財政權(quán)的高度統(tǒng)一的制度。 2個問題： （1）激勵機制是人力資源部的事情嗎？ （2）績效評估是人力資源部的事情嗎？,（7）自己摸索干不如聘請專家一起干 三種常見的企業(yè)咨詢模式： 顧問模式1：“一手交方案，一手交錢”：周期短，難實施。 顧問模式2：方案+培訓：周期短，實施后易走樣。 顧問模式3：培訓+方案

24、+磋商+實施+監(jiān)理+改進建議：周期長，輔導實施，成本較高，但效果好。 麥肯錫咨詢案例：福建實達、廣東樂百氏 咨詢中的問題：誰聽誰的？ 企業(yè)家聽專家或顧問的？ 專家或顧問聽企業(yè)家的？,（8）建立對企業(yè)中高層管理者的績效評估制度 問題：中高層管理者績效評估缺位現(xiàn)象 企業(yè)內(nèi)部制定和操作激勵機制效果不明顯或失敗的原因之一，幾乎多數(shù)是出在對企業(yè)中高層管理者缺乏有效的績效評估制度上。 建立和健全對企業(yè)中高層管理者的績效評估制度，是企業(yè)建立和健全激勵機制體系的重要一環(huán)，是企業(yè)操作激勵機制的重要的機制保障。,3、設計技術(shù)的處理 （9）激勵機制的有效性 廣州市120急救中心每年平均接話次數(shù)為2500-3000次

25、，其中，高達84.46%為無效電話。 （10）激勵機制中應含有威脅與威懾因素 有效的激勵機制設計中需要包含有必要的威脅和威懾因素 制度中的威脅和威懾是潛在的，非定向性的，而不是明確的和定向性的,（11）對戰(zhàn)略信息作恰如其分的控制 問題: 透露多少最合適 哪些該透露，哪些不該透露 哪些該透露多少 哪些內(nèi)容應該以什么方式透露出來 企業(yè)既需要“明”的激勵制度，也需要“暗”的激勵制度。前者多數(shù)為可預見的制度，后者多為不可預見但可以猜測的制度。 例如，當月或當季兌現(xiàn)的獎金為“明”的激勵制度，將職員績效與其職業(yè)的升遷或競爭上崗的機會聯(lián)系起來為“暗”的激勵機制。,（12）激勵機制滿足最大可參與性原則 所謂可

26、參與性，指激勵機制設計中應當強調(diào)將所有愿意參與激勵機制游戲規(guī)則活動的、可能的企業(yè)職員都包括進來。通俗地說，只要職員愿意，就隨時可以參與到企業(yè)激勵機制的游戲規(guī)則中，這在學術(shù)上稱為“最大化參與約束原則”。 激勵機制設計應該使職員參與游戲規(guī)則的邊際收益隨著時間的推移而上升，參與游戲規(guī)則的邊際成本逐步下降。 韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬” 海爾公司：“人人都是人才，賽馬不相馬”,（13）激勵機制滿足有效的分層激勵原則 所謂分層性，就是在激勵機制設計中應當十分明確制度激勵的對象是誰，就象醫(yī)療中的CT技術(shù)一樣，可以對透視層次做嚴格細分。針對不同的激勵對象需要設計出不同的激勵目標和操作框架，甚至有不同的

27、激勵模式。 1）大才大用 1）有才有德 2）大材小用 2）有才無德 3）小才小用 3）無才無德 4）小才大用 4）無才有德,（14）激勵機制應滿足“獎勤罰懶”的基本原則 企業(yè)對職員“偷懶”行為的懲罰就是對“勤快”傾向的激勵。 貫徹“獎勤罰懶”原則的基本做法： 獎勵清楚，懲罰明白 企業(yè)應該將激勵機制設計的主導方向放在獎勵上，而非罰上： 如果職員做好了100個單位的工作，獎勵上給予10個單位的話，那么，如果職員沒有做好100個單位的工作，懲罰的力度大約設置在5個單位上，即獎勵與懲罰的力度是非對稱的。,（15）避免過度激勵 什么事情都會出現(xiàn)物極必反的現(xiàn)象，激勵機制設計本身也是一把雙刃劍。 過度激勵討

28、論背景材料 素材：北京某房地產(chǎn)公司對銷售主管的激勵機制：永遠獎勵前1名，淘汰后1名。北京某房地產(chǎn)公司雇主為提高激勵程度規(guī)定：公司每月都要淘汰掉6個銷售小組中銷售額最少的那個小組的銷售副總監(jiān)，而不考慮其銷售額的增長速度。結(jié)果是公司的6位銷售副總監(jiān)集體跳槽到競爭對手那里。,（16）建立“門檻制度”，避免制度中含有反激勵或倒歧視因素 有效的激勵機制必須與有效的人才選撥機制聯(lián)系在一起?；蛘哒f，選撥什么樣的人在什么崗位上的“門檻制度”，是建立有效的激勵機制的前提條件之一。 企業(yè)選拔人才應設置有兩條過濾線: 第一條過濾線是提拔或選拔人才，即委任職員擔任某職 第二條過濾線是利用績效評估制度來考核、檢查和進一

29、步提拔和選拔人才，即對某職務上的職員進行綜合評估，考察其是否可以進一步晉升，或評估其未來發(fā)展?jié)摿θ绾蔚取?反激勵討論背景資料: 廣東潮汕地區(qū)某鎮(zhèn)領導重視教育，在短期內(nèi)借助鎮(zhèn)企業(yè)的收入大幅度提高鎮(zhèn)小學教師的待遇，希望能夠“筑巢引鳳”，為村民后代招聘到高質(zhì)量的小學教師。但結(jié)果事與愿違，小學教師的素質(zhì)由于高待遇而出現(xiàn)下滑趨勢，主要原因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)不少領導的親戚紛紛從其他行業(yè)調(diào)來濫芋充數(shù)，客觀上將高質(zhì)量的小學教師“排擠出鎮(zhèn)小學的教育市場”。 調(diào)查數(shù)據(jù)：中國高科技企業(yè)經(jīng)理人員由主管部門任命者約占75%，由董事會任命者占19%，由社會人才配置的僅占0.3%。 思考題：國有企業(yè)經(jīng)營者由上級主管部門任命有沒有辦法

30、形成有效的激勵機制？,（17）企業(yè)經(jīng)營者和高級管理者薪酬設計 公司經(jīng)營者（總裁）待遇的兩種基本決策模式： 第一種模式為自下而上的逆向模式，即經(jīng)營者先向董事會提交對副總裁級職員的薪酬結(jié)構(gòu)及水平，獲得通過后，經(jīng)營者離開會議場所，董事會成員根據(jù)副總裁級職員的待遇討論經(jīng)營者的待遇。副總裁的待遇通常為經(jīng)營者待遇的70-80%。 決定完經(jīng)營者的待遇后，董事長離開會場，其他董事會成員根據(jù)經(jīng)營者的待遇討論董事長的薪酬待遇，經(jīng)營者的待遇一般為董事長的70-90%。,第二種模式為自上而下的順延模式，即在董事會或董事局會上，討論和分析完當年企業(yè)經(jīng)營效益和股權(quán)結(jié)構(gòu)變動情況后，董事長離開會議場所，由企業(yè)經(jīng)營者臨時主持會

31、議討論董事長的薪酬待遇。 做出決定后，董事長參加會議，經(jīng)營者離開會場，董事長主持會議討論經(jīng)營者的薪酬待遇，按董事長薪酬待遇的70-90%決定經(jīng)營者的待遇，然后，經(jīng)營者參加會議，按照經(jīng)營者待遇的70-80%討論副總裁級職員的待遇。,“以利驅(qū)義”與激勵機制設計中的經(jīng)營者薪酬設計 春秋戰(zhàn)國時魯國為了營救流落在國外為奴的“魯傭”，鼓勵出國的人將這些“魯傭”贖回來，所需費用可以向國庫報銷。然而，孔子的一位學生卻要將好事做到底，贖回了“魯傭”后不去國庫報銷。 問題：這樣做對不對？孔子認為不對，因為這種“好事”張揚出去，會使已經(jīng)贖回“魯傭”而去國庫報銷贖金的人自慚而不敢再干贖傭之事，也使準備贖傭的人感到利益受損而不愿意干贖傭之事。只有有回報的事情才能激勵更多的人做贖回魯傭的事情，所謂“以利驅(qū)義”。 討論題：（1）在實行年薪制的部分國有企業(yè)老總，覺得自己拿得比職工多得多，就采取不按照合同約定的數(shù)額拿獎金，或者少拿。這樣做對不對？ （2）企業(yè)激勵機制中的義與利如何區(qū)分？,（18）激勵機制適應企業(yè)現(xiàn)有文化傾向，并不斷推動企業(yè)文化的發(fā)展。 有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。硬激勵推動軟激勵。軟激勵對硬激勵的長期性產(chǎn)生固化、深化、升華的作用。 員工選擇一