1、2016 年度全面預(yù)算管理意義一、全面預(yù)算管理含義全面預(yù)算是指公司對(duì)一定期間的經(jīng)營活動(dòng)、 財(cái)務(wù)活動(dòng)等做出的預(yù)算安排。 全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能，優(yōu)化公司資源配置，提升公司運(yùn)行效率，從而成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。具體體現(xiàn)在：(1) 全方位公司的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，不僅限于財(cái)務(wù)預(yù)算，而是由經(jīng)營(業(yè)務(wù) )預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。(2) 全過程體現(xiàn)在公司組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理。(3) 全員參與公司內(nèi)部各部門、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門

2、負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實(shí)施。明確其在公司整體發(fā)展中所處的地位、作用和承擔(dān)的責(zé)任，自覺樹立成本效益意識(shí)，將自身行動(dòng)有機(jī)的融入到公司整體發(fā)展和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)當(dāng)中，減少公司內(nèi)部目標(biāo)不一致、步調(diào)不協(xié)調(diào)等問題。全面預(yù)算管理就是全方位、全過程和全員參與的預(yù)算管理;是公司 “經(jīng)營思路 ”和 “經(jīng)營責(zé)任 ”的體現(xiàn) ; 是下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位的業(yè)績(jī) “合同 ”和業(yè)績(jī)的 “承諾 ”;是公司內(nèi)部的一項(xiàng) “管理機(jī)制”和“管理控制 ”的工具。三、全面預(yù)算管理的重要性(一 )實(shí)施全面預(yù)算管理可以促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，公司戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實(shí)施，終不能將美好藍(lán)圖和愿景轉(zhuǎn)

3、變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，為了實(shí)現(xiàn)公司整體的經(jīng)營目標(biāo) ,就必須按照目標(biāo)一致的原則明確各大區(qū)事業(yè)部、職能部門的具體工作目標(biāo)。那么手段就是全面預(yù)算管理體系(二 )全面預(yù)算管理可以增強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào),提高運(yùn)作效率通過實(shí)施全面預(yù)算管理 ,明確各事業(yè)部的分工 ,可減少部門操作中的隔閡 , 防止部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象 ,提高運(yùn)作效率。 通過預(yù)算編制協(xié)調(diào)公司資源 ,使資源達(dá)到最優(yōu)配置 ,并通過預(yù)算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整 ,使公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。(三 )全面預(yù)算管理可以對(duì)公司實(shí)施內(nèi)部控制，防范公司風(fēng)險(xiǎn)全面預(yù)算的本質(zhì)是公司內(nèi)部管理控制的一項(xiàng)工具， 即預(yù)算本身不是最終目標(biāo)， 而是為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)所采用的管理與控制手段，該手段可以有

4、效控制公司風(fēng)險(xiǎn)。(四 )全面預(yù)算管理可以激發(fā)各大區(qū)事業(yè)部的業(yè)績(jī)，起到激勵(lì)作用全面預(yù)算為公司對(duì)各大區(qū)事業(yè)部的整體工作推進(jìn)提供了依據(jù)。公司可以根據(jù)全面預(yù)算的完成情況 ,在分析各部門實(shí)際偏離預(yù)算的程度和原因的基礎(chǔ)上,進(jìn)行詳細(xì)的分析; 根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行總結(jié) ,在公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算或改進(jìn)本身的工作。劃清責(zé)任、評(píng)定業(yè)績(jī)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，促使各部門為完成預(yù)算目標(biāo)更加積極的工作。.三、當(dāng)前公司全面預(yù)算管理中存在的問題(一 )對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度不夠?qū)⑷骖A(yù)算管理與公司經(jīng)營計(jì)劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的認(rèn)為預(yù)算就是一系列勾稽關(guān)系嚴(yán)格的表格,與實(shí)際工作沒什么關(guān)聯(lián),操作起來費(fèi)時(shí)

5、、費(fèi)力、效果不好很難實(shí)行。(三 )預(yù)算編制方法模式化采用增量或減量預(yù)算編制方法,其特點(diǎn)是 : 編制省時(shí)、簡(jiǎn)便、明了。掩蓋歷史數(shù)據(jù)中的不合理因素 ,對(duì)可比性因素不能充分量化定性 ;增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性 ,不能真正起到提高效率的作用。(四 )缺乏預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意;預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性。(五 )缺乏預(yù)算的效果評(píng)價(jià)全面預(yù)算管理是公司績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié),成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性,主動(dòng)完成公司預(yù)算任務(wù),實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo),又能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),避免經(jīng)營者做出對(duì)公司不利的行為。公司

6、缺乏預(yù)算效果評(píng)價(jià),獎(jiǎng)懲制度不完善,導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不公平、不公正、不客觀,有時(shí)還會(huì)挫傷預(yù)算執(zhí)行者的積極性,從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。四、公司實(shí)施好全面預(yù)算管理的建議(一 )大區(qū)負(fù)責(zé)人，事業(yè)部總經(jīng)理要認(rèn)可、支持、重視(二 )實(shí)施全面預(yù)算管理的總體思路公司在推行全面預(yù)算管理工作中,要堅(jiān)持以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ), 以市場(chǎng)適應(yīng)性為導(dǎo)向,以現(xiàn)金流量為重點(diǎn),以目標(biāo)預(yù)算和績(jī)效考核為手段。通過全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制 ,優(yōu)化資源分配 ,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ,節(jié)支降耗增效 ,促進(jìn)公司管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。一方面 , 預(yù)算必須是剛性的。全面預(yù)算管理是公司全方位的管理,涉及到公司各個(gè)職能部門。由于各個(gè)職

7、能部門的具體預(yù)算目標(biāo)不完全相同,在這種情況下,必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算制度的剛性、權(quán)威性和約束性,以保證全面預(yù)算管理的順利實(shí)施。預(yù)算指標(biāo)確定后, 不得隨意更改或變動(dòng), 必須嚴(yán)格執(zhí)行。.另一方面 , 預(yù)算也是柔性的。全面預(yù)算管理作為公司的一種管理手段, 根據(jù)一定時(shí)間運(yùn)行情況 ,做出適當(dāng)調(diào)整。(四 )公司全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)要有力配合公司全面預(yù)算管理有預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等五個(gè)環(huán)節(jié), 各環(huán)節(jié)要有力配合。1.預(yù)算編制預(yù)算編制是公司實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)， 根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合各大區(qū)業(yè)務(wù)指標(biāo)科學(xué)合理按月度編制本大區(qū)收入成本預(yù)算。2.預(yù)算執(zhí)行一經(jīng)確定預(yù)算指標(biāo)，所有業(yè)務(wù)必須在現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程

8、序進(jìn)行,確?？傤A(yù)算目標(biāo)和分預(yù)算目標(biāo)一致。對(duì)于每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),各預(yù)算責(zé)任單位嚴(yán)格執(zhí)行各自的預(yù)算指標(biāo),每月對(duì)實(shí)際發(fā)生情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析。預(yù)算管理辦公室及相關(guān)管理部門對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行單位行使監(jiān)督權(quán) ,對(duì)預(yù)算實(shí)施和指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行不定期抽查。各預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)與既定預(yù)算目標(biāo)有重大差異,及時(shí)向上級(jí)預(yù)算管理部門匯報(bào)。3.預(yù)算分析預(yù)算分析是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。通過預(yù)算分析， 可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題及其產(chǎn)生的原因， 有助于落實(shí)預(yù)算責(zé)任和糾正偏差，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，并可為實(shí)施預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。公司預(yù)算管理辦公室應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)

9、議， 通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況， 研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，認(rèn)真分析原因，提出改進(jìn)措施。公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)算分析流程和方法的控制，確保預(yù)算分析結(jié)果準(zhǔn)確、合理。公司應(yīng)針對(duì)造成預(yù)算執(zhí)行差異的不同原因采取不同的處理措施。4.預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整是預(yù)算管理中一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，是確保預(yù)算順利執(zhí)行的必要措施。公司的年度預(yù)算目標(biāo)一般情況下不調(diào)整。但是當(dāng)預(yù)算編制的假設(shè)條件， 特別是外部客觀環(huán)境，發(fā)生重大變化，導(dǎo)致公司無法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會(huì)使公司遭受經(jīng)濟(jì)損失時(shí)，就應(yīng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。 年度預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過全面預(yù)算管理的最高組織機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)才能實(shí)施。調(diào)整預(yù)算一般由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向預(yù)算管理辦公室提出書面申請(qǐng)，詳細(xì)說明預(yù)算調(diào)整理由、 調(diào)整建議方案、 調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對(duì)公司預(yù)算總目標(biāo)的影響等內(nèi)容。預(yù)算管理辦室對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位提交的書面申請(qǐng)進(jìn)行審核分析及審批下達(dá)。5.預(yù)算考核預(yù)算考核包括對(duì)預(yù)算的編制質(zhì)量、 預(yù)算的執(zhí)行情況和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。 預(yù)算考核對(duì)于發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)功能、增強(qiáng)預(yù)算 “剛性 ”