1、“企業(yè)動遷 ”挑戰(zhàn)人力資源穩(wěn)定有人總結導致人才流失的幾大原因， 如工資與福利、上級與同事、 沒有發(fā)展空間、 公司與員工溝通不夠等等，但是有一條往往被忽略了，那就是由于企業(yè)動遷所帶來的人力資源流失。在當前的公司管理中，人力資源對于企業(yè)的重要性已經上升成為了團隊組織的第一要素，人力資源是企業(yè)最寶貴的財富，這一點從越來越多的企業(yè)喊出“以人為本 ”的口號就可以看出。近年來，一批較有實力的國內企業(yè)在國家 “走出去 ”戰(zhàn)略的鼓勵下，也已經不斷將 “企業(yè)國際化 ”從 “沖動 ”轉變?yōu)?“行動 ”。如海爾、聯(lián)想等大企業(yè)，都已經將參與全球化競爭發(fā)展國際化型公司制定為企業(yè)明確的戰(zhàn)略目標。 但是從發(fā)展現(xiàn)實看， 在眾

2、多企業(yè)將觸角伸向國外， 開始國際化進程的時候，他們發(fā)現(xiàn)最缺乏的往往不是資金、技術、市場，而是國際化的人才。同時，人力資源嚴重流失也已經成為眾多企業(yè)所面臨的一個無法掩飾的現(xiàn)狀，人才流失成為中國職業(yè)經理人的最大困擾，如何減少人才流失， 已經成為職業(yè)經理人一個當務之急的問題。有需求就會有市場， 如何防范人力資源流失成了一個炙手可熱的問題， 有人總結導致人才流失的幾大原因，如工資與福利、上級與同事、沒有發(fā)展空間、公司與員工溝通不夠等等，但是有一條往往被忽略了，那就是由于企業(yè)動遷所帶來的人力資源流失。我們知道，企業(yè)選址的時候，交通狀況是必須考察的一條。同樣，人們在找工作的時候，交通狀況或者說工作地點的距

3、離遠近，也是他們必須考慮的一點，畢竟誰也不愿意9 點上班 5點就要出門。 雖然看起來似乎企業(yè)動遷與人力資源流失扯不上關系，但越來越多的事例證明，企業(yè)動遷正成為人力資源流失的一個重要原因。某一公司在離開辦公7 年的寫字樓跨區(qū)選址時，員工流失高達17%！而聯(lián)想收購IBM 之后，面臨的最大問題不是美國政府的刁難也不是戴爾無中生有的詆毀，而是如何留住IBM 的員工，聯(lián)想所做的，就是保留IBM 的美國總部，實行雙總部制度，而不是像人們所預期的那樣將所有的總部遷到北京。這對于一貫扛著“民族產業(yè) ”大旗的聯(lián)想來說無疑是一個巨大的讓步。 聯(lián)想所作的就是為了減少因動遷而帶來的人力資源流失。國外一家調查機構調查顯

4、示，中國在寫字樓里辦公企業(yè)的平均租期是2 年，遠低于世界其他寫字樓市場成熟國家的平均數(shù)5 年。這說明我們國家在寫字樓里辦公的企業(yè)的流動性是很大的，或許這與我們高速發(fā)展的經濟有關，可能一個小公司經過兩年的成長，它就已經成長為一家中型的企業(yè)，那么這個時候他就要重新選擇辦公地點，搬到更大的地方去，搬到更符合企業(yè)氣質的寫字樓里去， 搬到產業(yè)聚集的地方去。 同時， 對于企業(yè)來說，應該充分認識到因動遷導致人才流失所引發(fā)的危機，并最大限度的減少這種人力資源的流失。人才流失引發(fā)的企業(yè)危機1 / 5面對因企業(yè)動遷所引發(fā)的人才流失，有的企業(yè)認為現(xiàn)在人才市場供大于求，走了一個舊的，能招來一個新的，并不影響什么。其實

5、，他們都小看了人才流失給企業(yè)帶來的損失。從企業(yè)微觀層面看，人才流失意味著企業(yè)人力資本投資的喪失，甚至是企業(yè)核心技術與機密的外泄， 進而導致產品市場的縮減，這無疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負面影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機， 若不引起重視， 會發(fā)生連鎖反應， 導致企業(yè)發(fā)生信譽危機、 信息危機、財務危機和經營危機等，具體表現(xiàn)在：1人才危機企業(yè)成敗的關鍵是人才，企業(yè)人才危機的表現(xiàn)不僅僅是人才流失，還包括由人才流失導致的人才結構不合理、人才缺口、高層次管理人員匱乏等等。 可以說， 人才流失是企業(yè)人才危機的警示器。2信譽危機企業(yè)信譽是企業(yè)在長期的服務過程中形成的。企業(yè)從業(yè)人員的服務態(tài)度、文化素質與穩(wěn)定狀

6、況直接給社會公眾及顧客帶來整體印象和評價，員工的高流動率和大量人才流失，會給企業(yè)整體形象和名聲帶來損害，使企業(yè)信譽降低，如果處理不當，容易形成 “墻倒眾人推 ”的危機局面。3信息危機人才的流失給企業(yè)帶來的損失是不言而喻的，尤其是關鍵員工和核心員工，他們掌握著某種其他員工不可替代的技術與機密， 以及日積月累而成的工作技巧與客戶關系， 他們是企業(yè)重要信息的載體， 他們的流動必定引起信息的流失， 甚至可能導致企業(yè)信息資源落人競爭對手手中，對企業(yè)生存形成威脅。4財務危機在市場經濟條件下，企業(yè)員工流動是絕對的。據調查統(tǒng)計， 企業(yè)保持8左右的員工流動率，對增強企業(yè)活力、調動員工工作積極性具有積極的作用。但

7、人才的過度流動，無疑會給企業(yè)增加過多的人工成本 (如，新員工的招聘成本、培訓成本以及適應期成本等 )，從而給企業(yè)帶來沉重的經濟負擔， 導致企業(yè)財務費用增加， 投資收益減少， 資金償還能力不足， 企業(yè)財務緊張，無法正常運轉。2 / 5如何降低員工流失率人力資源已逐漸成為組織發(fā)展的 “第一要素 ”。降低員工流失率， 保留企業(yè)核心員工是讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。 合理的流失率有利于企業(yè)保持活力， 但如果流失率過高， 企業(yè)將蒙受直接損失 (包括離職成本、替換成本、培訓成本等 )并影響到企業(yè)工作的連續(xù)性、工作質量和其他人員的穩(wěn)定性。是否存在較好的防范措施，降低員工流失率呢？選聘與培訓開發(fā)有機結合人

8、員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資本， 提升企業(yè)競爭優(yōu)勢， 增強企業(yè)核心競爭力的起點。不成功的人員選聘為日后的員工流失留下了隱患，如果從人員選聘這一入口就把好關，起到“過濾層 ”的作用， “淘 ”進合適的人才，在成功選聘人才的同時，又能保持員工在企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，為降低員工流失率起到防微杜漸的作用。我們在選聘人才時更多的應是考慮人才在企業(yè)的長遠發(fā)展，這也是招聘的意義所在。 因此，人才的培訓開發(fā)應該貫穿于包含人員選聘在內的所有人力資源活動中。對新應聘的人員在上崗前針對崗位要求進行導向性培訓 (包括環(huán)境介紹、業(yè)務熟悉、了解工作關系、了解企業(yè)文化等)，讓人才適應崗位， 表現(xiàn)出良好的

9、業(yè)績。 新員工最初幾天對企業(yè)的印象對他們有很大的影響，而且可能影響到他們留在企業(yè)發(fā)展的意愿以及他們在企業(yè)的生產率。因為這些細節(jié)對創(chuàng)造良好的士氣與培養(yǎng)積極的工作環(huán)境有很大影響。企業(yè)搬遷是企業(yè)進行人力資源重新組合淘舊進新的好時機。如果企業(yè)要勸退某一位長期不能勝任工作的老員工， 企業(yè)搬遷可以作為企業(yè)發(fā)展加速成為一個契機。 而這一動作將會為留下有同樣表現(xiàn)的員工敲響警鐘。 而如果企業(yè)搬到新址， 通常嶄新的辦公環(huán)境將會為招聘到優(yōu)秀人才起到輔助作用。關注人才的文化 價值追求目前， 各類組織中能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，這不僅會給組織造成經濟損失， 更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失

10、原因， 主要是人才不認可組織的文化、價值追求。因此，成功的人員選聘應該關注人才對組織文化、價值追求的認可程度。比如， 朗訊公司在人員選聘過程中，就非常注重考慮人才對全球增長觀念、注重結果、 關注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度(簡稱 GROWS) 等文化價值觀的認同。那些與企業(yè)文化不能融合的人， 即使是很有能力和技能的人才， 對企業(yè)的發(fā)展也會有不利之處。日本的豐田公司在面試的時候也是努力尋找經歷和價值觀與企業(yè)文化相吻合的應聘者。3 / 5他們也明確告訴應聘者可以期待什么。日本的大企業(yè)早在80 年代就開始在篩選錄用中注意應聘者具備什么樣的價值觀， 有什么樣的人生追求， 使用許多測量手

11、段和方法來實現(xiàn)這一目標。豐田美國公司的總裁說： “我們尋找的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力。 其次，我們尋找那些能夠在團隊氣氛中工作的人，簡單地說，我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人。 ”當員工認同了企業(yè)的文化，就好比他已經接受了一種信仰，他們愿意追隨者企業(yè)沖鋒陷陣。如果一個管理者認為企業(yè)文化不夠好的話，通過新址辦公環(huán)境的設計甚至可以疏導矛盾、進行新的企業(yè)文化的建設。例如，利用工位的調整正好可以最業(yè)務進行重組，甚至調整團隊，又比如通過色彩和空間設計的變化來達到建設新的企業(yè)文化的目的，比如說你有沒有考慮過為什么前臺員工會如此懶散呢？假如搬遷新址后給她換一個明亮容

12、易為其它員工視覺觸及的環(huán)境， 這樣她就會感覺在無形的監(jiān)督下工作了；或者你的某兩名員工很長時間覺得你在厚此薄彼， 那么給兩名員工同樣的辦公空間， 也許他們會對你的態(tài)度一目了然； 當然如果你要樹立某一管理權威，用工位設計的方式也同樣有效。告知企業(yè)發(fā)展前景據調查結果顯示，企業(yè)發(fā)展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企業(yè)在選聘人員的過程中應明確告知企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展目標是否長遠。也就是企業(yè)的舞臺到底有多大，到底有多大的持久性。 從某種意義上來說，一個組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間。很多人之所以選擇惠普、聯(lián)想、海爾等大企業(yè)，就是看中了企業(yè)的發(fā)展前景，為企業(yè)的大舞臺所吸引， 為他在舞

13、臺上的角色所吸引。 其次， 企業(yè)內部管理的機制是否合理，包括企業(yè)的管理策略， 人才觀念， 企業(yè)管理的價值觀。許多人之所以在一些民營企業(yè)，特別是在一些家族企業(yè)待不長久，是因為他在那兒才能得不到完全發(fā)揮，發(fā)展空間受到了“玻璃天花板 ”的限制，很多事情最后一句話還是老板說了算。企業(yè)動遷往往會給予員工關于企業(yè)發(fā)展的心理暗示，如果員工感覺企業(yè)的發(fā)展前景不明朗，戰(zhàn)略目標或愿景無法實現(xiàn)， 在這種情況下， 員工會認為即使自己努力也不會有結果， 那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。引入職業(yè)生涯計劃概念1998 年，清華同方對全球辭職的中高層管理人員做了一個調查，只有25%的人主要是因為工資，而達50%是因為對

14、前途和上司不滿意，對在企業(yè)的職業(yè)生涯沒有一個很清楚的目標。既然職業(yè)生涯計劃是留住人才的一項重要砝碼，那么，為什么我們不在選聘人員的時候，在應聘者進企業(yè)大門時就根據其個性特點， 崗位性質為其量身設計職業(yè)生涯計劃呢？根據節(jié)約成本、相關利益的原則， 我們在選聘人員時不同崗位的人員其職業(yè)生涯計劃采取不同的策略。了解清楚員工的興趣所在，因為，不是所有人都擠在同一條道路上?！安⒎鞘敲總€士兵都想4 / 5當將軍 ”，并不是任何人都想當總經理。對一般崗位的員工，結合其意愿我們向其告知方向上的職業(yè)生涯， 他在企業(yè)今后的大致發(fā)展方向， 而不需要花太多的經歷。 而對一些關鍵性崗位( 如財務經理、市場開發(fā)部經理等 )

15、，我們應為其量身定制職業(yè)生涯計劃，可以在應聘時期進行訪談， 了解他們的價值觀、 興趣愛好、職業(yè)意向，結合企業(yè)的情況為設計職業(yè)生涯提供依據。當然，是大體上、方向上的，而不是細節(jié)上的設計。企業(yè)應向應聘者明確職業(yè)生涯設計的原則，用公平的尺子，依據員工對企業(yè)的貢獻設計。如果在應聘者進入企業(yè)時， 就讓其有了職業(yè)生涯的概念， 讓他對未來有一份憧憬， 他可以斟酌是留下還是放棄。 如果他選擇留下來， 他會為自己的職業(yè)生涯而努力， 為企業(yè)的發(fā)展和自己的發(fā)展堅定地留下來。 而不僅僅是 “即來之， 則安之 ”的心理。 他會盡力實現(xiàn)個人與企業(yè)的最佳組合， 充分發(fā)揮個人的才智，實現(xiàn)自己的價值觀和理想。這也就是我們常提到的理想承諾。微軟，這樣一個有著四、五萬人的企業(yè)，員工流失率始終低于5%。這是什么原因呢？主要原因在于員工職業(yè)生涯設計得有條有理。實際上，在職業(yè)生涯設計的時候，從主管、副總到底下的工程師每一個人招聘進來時都有設計。在大的方向給你設計一個目標，給你一個思想， 讓你覺得自己在改變世界。