1、上海電力市區(qū)供電公司績效管理體系簡介,績效管理體系介紹 行為規(guī)范介紹 人力資源部門的職責 下階段績效推進計劃 其他事項,日程安排,一、績效管理體系推廣實施進展現(xiàn)狀 二、績效管理體系的設計理念 三、績效管理體系的簡介,日程安排,項目進展介紹,2002年9月2003年1月,2003年9月2004年1月,2004年8月2005年1月,2005年,方案設計 KPI庫 新績效管理辦法 參與單位： 本部 滬東、滬北,試點推廣 模擬簽訂績效合同 參與單位： 本部 滬東、滬北主管以上崗位,試點推廣 模擬簽訂績效合同（非試點單位） 績效監(jiān)控環(huán)節(jié) 參與單位： 本部 滬東、滬北（含班組） 非試點單位副職以上崗位,新

2、績效管理體系全面推廣 參與單位： 市區(qū)供電公司,一、績效管理體系推廣實施進展現(xiàn)狀 二、績效管理體系的設計理念 三、績效管理體系的簡介,日程安排,績效管理是公司戰(zhàn)略“落地”的重要工具，也是公司目標實現(xiàn)的有效手段,公司的遠景和發(fā)展目標,公司的年度方針目標展開/經(jīng)營計劃,績效管理必須至自始至終結合公司的業(yè)務運作進行 績效管理作用的發(fā)揮必須有詳盡且有效的年度經(jīng)營計劃為前提,電力公司三項責任制,+,公司的年度經(jīng)營目標,績效管理體系的設計和運作必須遵循以下理念：,平衡記分卡幫助領導層從四個重要方面來觀察企業(yè)，并為四個基本問題提供了答案,財務面 我們怎樣滿足股東？ 財物面的指標顯示了公司 的戰(zhàn)略及其執(zhí)行 是

3、否有助于利潤的增加,客戶面 客戶如何看我們？ 客戶面指標的設計應能真正反映與客戶相關的各種因素,使命和策略,內(nèi)部營運面 我們必須擅長什么？ 內(nèi)部運營面的指標，應當來自對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務流程,學習與成長面 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 只有通過持續(xù)不斷的為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能穩(wěn)健發(fā)展，從而增加股東價值,關鍵績效指標設計的思路是從公司目標開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來,基層/部門關鍵績效指標,基層/部門的目標和策略,基層/部門關鍵成功因素,實施和控制,崗位關鍵績效指標,基層/部門,公司,

4、崗位,實施和控制,公司目標和策略,公司關鍵成功因素,公司關鍵績效指標,明確公司戰(zhàn)略目標,確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？,衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？,如何實施？,部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？,公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？,部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？,確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？,如何實施？,一、績效管理體系推廣實施進展現(xiàn)狀 二、績效管理體系的設計理念 三、績效管理體系的簡介,日程安排,機構和崗位績效管理體系均包含目標設定、過程監(jiān)控/分析調(diào)整及績

5、效考評三個環(huán)節(jié),目標設定,績效考核,過程監(jiān)控、分析調(diào)整,公司愿景 和 戰(zhàn)略目標,績效管理體系流程各環(huán)節(jié)關系示意圖,崗位KPI庫,方針目標 展開,分公司目標,機構績效監(jiān)控,崗位績效監(jiān)控,季度機構 賦值,半年考評,崗位職責,過程監(jiān)控/分析調(diào)整,月度回顧,績效考評,分公司目標議題樹分解,季度分 析、擴大講評,季度崗位績效回顧,月度回顧,分公司/部門工作計劃,目標設定,績效合同,提供信息來源,通過對公司戰(zhàn)略目標的層層分解，落實到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來 機構負責人作為機構的代表，對機構的整體績效負責,目標設定,主管,行為管理,關鍵績效指標,行為規(guī)范,目標管理, ,公司領

6、導層, ,部門主任,分公司經(jīng)理,主管,專職,班組長,小班負責人,班員,站長 /班組長,專職,小班負責人,班員,專職, ,部門主任,專職,說明：本頁結構圖不考慮現(xiàn)有組織中管理層級的對應,公司 領導層,本部部門/基層負責人,本部/基層主管,其他員工,實現(xiàn)整個企業(yè)經(jīng)營價值最大化 對整個企業(yè)的公眾形象負責,不同層面的工作重點,率領部門完成從公司層面分解下來的績效目標 負責部門管理成效（人員、費用、機制） 完善部門間的流程銜接,按照崗位職責、工作任務要求（內(nèi)容質量、數(shù)量、時限）完成本職工作,率領下屬崗位完成從部門層面分解下來的績效目標 負責分管職責的管理成效（人員、費用、機制） 完善部門內(nèi)及部門間的流程

7、銜接,針對不同的崗位性質，分別采用關鍵績效指標、行為規(guī)范考核,主管,績效合同,適用于用KPI考核的崗位 是考核雙方確認被考核人績效目標和能力發(fā)展的書面材料 為績效監(jiān)控和最終考評提供依據(jù),績效合同樣例,績效合同樣板,績效評分等級說明,被考核人姓名：,部門：,職位：,考核期限：,從,至,根據(jù)各指標的重要程度，確定每個指標的權重，所有指標的權重合計為100%。,根據(jù)公司績效、部門績效和崗位績效積分與獎金的掛鉤辦法可以核算崗位獎金,確定屬于哪類指標-財務類、客戶類、內(nèi)部運營類和學習/發(fā)展類。,考核人姓名：,部門：,職位：,本考核期內(nèi)被考核人的主要績效指標及目標值,機構和崗位績效管理體系均包含目標設定、

8、過程監(jiān)控/分析調(diào)整及績效考評三個環(huán)節(jié),目標設定,績效考核,過程監(jiān)控、分析調(diào)整,公司愿景 和 戰(zhàn)略目標,績效管理體系流程各環(huán)節(jié)關系示意圖,崗位KPI庫,方針目標 展開,分公司目標,機構績效監(jiān)控,崗位績效監(jiān)控,季度機構 賦值,半年考評,崗位職責,過程監(jiān)控/分析調(diào)整,月度回顧,績效考評,分公司目標議題樹分解,季度分 析、擴大講評,季度崗位績效回顧,月度回顧,分公司/部門工作計劃,目標設定,績效合同,提供信息來源,績效實施進程中需要全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進度是否出現(xiàn)偏差,考核雙方基于績效目標定期檢討階段性工作計劃和階段實績有無偏差 分析偏差原因、及時制定改善舉措 作出階段性績效小

9、結作為最終考核的依據(jù)積累,績效過程監(jiān)控需要遵循的原則,績效過程監(jiān)控的方法,績效目 標制定,績效 考評,階段回顧1,階段回顧2,階段回顧n,全程績效監(jiān)控,績效實施進程,階段性工作計劃,機構績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的目的和原則,目的 回顧公司經(jīng)營過程中重要議題，指導下一階段經(jīng)營計劃/目標的實現(xiàn) 定期回顧公司經(jīng)營業(yè)績，以確保公司經(jīng)營業(yè)績受控及目標的最終實現(xiàn) 為機構負責人的崗位績效監(jiān)控提供績效數(shù)據(jù)來源,原則 機構績效監(jiān)控是對公司主要技術經(jīng)濟指標和階段性工作重點的定期回顧，而非針對公司/基層經(jīng)營計劃所有內(nèi)容 總經(jīng)理及公司高層領導應定期投入時間對各基層的經(jīng)營業(yè)績進行嚴格質詢 公司總經(jīng)理工作部及計劃發(fā)展部提供公司領導在

10、機構績效監(jiān)控中的支持，為公司領導層決策提供依據(jù) 基層單位應在機構績效監(jiān)控過程中積極提供基本信息和數(shù)據(jù)的維護 機構績效監(jiān)控必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，并針對出現(xiàn)問題提出改善建議及下一步行動計劃，明確相關責任人和時間要求,新績效管理體系機構績效監(jiān)控的關注對象是公司及基層的總體業(yè)績，與公司原先從各專業(yè)口子著眼有較大差別,基層,每周生產(chǎn)例會/月度生產(chǎn)經(jīng)營分析會,基層,基層,公司現(xiàn)有機構績效監(jiān)控運作模式,基層,基層,基層,公司新機構績效監(jiān)控運作模式,關注績效主體（公司/基層） 加強了公司及基層層面各專業(yè)口子的協(xié)同,公司,公司,強化了從各專業(yè)口子出發(fā)尋求問題的解決方案,財務分析,市場營銷分析,計劃投資

11、分析,生產(chǎn)運行分析,月度工作重點分析,機構績效監(jiān)控 - 機構月度績效監(jiān)控流程,5、結合月度安全講評會，由分管副總主持召開月度安全講評會兼月度機構績效回顧會，落實改進舉措,4、月度報告遞交至領導層供領導決策參考,6、各專業(yè)部室和基層負責落實領導決策，總經(jīng)辦負責督辦,2、牽頭部門與各專業(yè)部室填寫月度工作重點和專業(yè)分析報告,1、月度機構績效監(jiān)控流程啟動,3、牽頭部門匯總、分析，提煉關鍵問題并聯(lián)合專業(yè)部室形成綜合解決方案建議,市區(qū)供電公司機構季度績效監(jiān)控流程,5、牽頭部門根據(jù)準備會結果形成季度分析報告定稿(含公司總體經(jīng)營業(yè)績分析、各基層經(jīng)營業(yè)績分析以及供領導層賦值參考的分析),4、牽頭部門組織召開季度

12、講評準備會，討論報告初稿并為機構績效季度賦值進進行準備,6、季度報告遞交至領導層供領導決策參考，分管領導與各自分管的機構進行季度績效回顧，并依據(jù)績效合同及日常工作事項的表現(xiàn)賦值,2、牽頭部門與各 專業(yè)部室填寫季度工作重點和專業(yè)分析報告,1、季度機構績效監(jiān)控流程啟動,3、牽頭部門匯總、分析，提煉關鍵問題并聯(lián)合專業(yè)部室形成綜合解決方案建議,7、考評小組依據(jù)考評原則對機構季度績效表現(xiàn)（含績效合同以外的重點事項）進行總體評價，為公司總經(jīng)理最終平衡機構季度得分提供參考,8、分管領導與各自分管的機構溝通機構季度賦值,9、公司總經(jīng)理主持召開季度擴大講評會，對公司季度經(jīng)營業(yè)績進行回顧和講評，并布置下階段工作重

13、點,10、各專業(yè)部室和基層負責落實領導決策，總經(jīng)辦負責督辦,關于機構季度績效賦值的進一步說明,機構季度賦值的流程,關于機構季度績效賦值的進一步說明賦值目的,機構季度賦值的目的： 有效鏈接機構績效體系與崗位績效體系 進一步明確機構負責人作為機構的代表，需要對機構的績效負責 促進機構之間的良性競爭，更好的實現(xiàn)公司整體目標 為公司季度獎金發(fā)放體現(xiàn)差距提供參考數(shù)據(jù),關于機構季度績效賦值的進一步說明賦值操作方法,機構賦值的操作方法： 分管領導與分管機構負責人（作為機構的代表，對機構的績效負責）進行季度績效回顧溝通，總結該機構的季度總體績效表現(xiàn) 依據(jù)雙方溝通結果及該機構（負責人）績效合同，分管領導逐一對分

14、管機構（負責人）績效合同中的每個指標進行打分 分管領導根據(jù)每一指標的打分和權重計算出分管機構的季度績效合同得分 除關注績效合同中簽訂的事項外，季度賦值還應關注績效合同以外的其它工作事項。這些工作事項包含部門日常工作中沒有簽入績效合同的事項、公司領導臨時交辦的任務、新增工作內(nèi)容等，并參照績效合同原則要求進行打分 結合分管機構（負責人）績效合同及其它工作事項的表現(xiàn)，分管領導給出分管機構季度賦值得分,機構季度賦值過程中，需要按照以下原則對指標進行打分,賦值時的打分原則： 由于是季度賦值，因此在績效合同中存在一些指標的完成情況在本季度沒有體現(xiàn)，為簡便操作，這些指標在賦值時按3分進行打分 分管領導根據(jù)牽

15、頭部門提供的賦值參考分析，能直接打分的指標就對應分管機構（負責人）績效合同中該指標的評分標準直接打分 定性指標的評分主要依據(jù)績效合同中確立的該指標各評分要素完成情況，由分管領導參照經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定該指標的得分 績效合同以外的其它工作事項中屬于部門日常工作內(nèi)容的，鑒于其屬于部門正常工作要求，因此打分時其最高分原則為3分,機構季度賦值過程中，牽頭部門將提供機構賦值分析報告供領導層參考,由于公司的季度績效分析報告更側重于公司總體經(jīng)營業(yè)績和各基層經(jīng)營業(yè)績的分析回顧，對本部各部室績效合同內(nèi)容的分析涉及不多，因此在操作過程中， 對基層的賦值：公司總經(jīng)理對基層的季度打分主要結合牽頭部門提供的有關績效數(shù)據(jù)和相關賦

16、值參考、與基層負責人的季度績效回顧結果形成基層季度得分 對本部部室的賦值：分管領導主要依據(jù)對分管部室主任的日常監(jiān)控、與分管部室主任的季度績效回顧結果，結合牽頭部門提供的有關績效數(shù)據(jù)和相關分析進行打分 其中，對部室（負責人）合同中列入公司層面階段性工作重點事項的指標打分以牽頭部門提供的數(shù)據(jù)和分析為基礎結合具體評分標準進行打分 績效合同中的其它指標則由分管領導依據(jù)績效合同的評分標準及日常監(jiān)控結果進行打分,考評小組依據(jù)考評原則對機構季度績效表現(xiàn)進行總體評價，為公司總經(jīng)理最終平衡機構季度得分提供參考,考評小組的組成建議： 總工、總經(jīng)理工作部主任、計劃發(fā)展部主任、董人部主任、人力資源部主任、監(jiān)審部主任

17、考評原則建議： 機構季度賦值過程中是否按照公司規(guī)定的流程進行 機構季度賦值過程中是否按照績效合同設定的評分標準進行 考評小組在上述工作基礎上，對機構季度賦值進一步提供有關依據(jù)供總經(jīng)理參考,績效管理體系流程各環(huán)節(jié)關系示意圖,崗位KPI庫,方針目標 展開,分公司目標,機構績效監(jiān)控,崗位績效監(jiān)控,季度機構 賦值,半年考評,崗位職責,過程監(jiān)控/分析調(diào)整,月度回顧,績效考評,分公司目標議題樹分解,季度分 析、擴大講評,季度崗位績效回顧,月度回顧,分公司/部門工作計劃,目標設定,績效合同,提供信息來源,崗位績效監(jiān)控,公司日常運作中，考核雙方應全程動態(tài)地監(jiān)控被考核人的績效方向和進度是否出現(xiàn)偏差 崗位績效監(jiān)控

18、包括月度崗位回顧，季度崗位回顧 機構負責人的季度績效回顧結合機構的季度績效賦值進行,機構和崗位績效管理體系均包含目標設定、過程監(jiān)控/分析調(diào)整及績效考評三個環(huán)節(jié),目標設定,績效考評,過程監(jiān)控、分析調(diào)整,公司愿景 和 戰(zhàn)略目標,績效考評,考核期末， 對被考核人的總體績效表現(xiàn)、崗位技能的長處和不足、需要參加哪些方面的培訓、對目前崗位工作的看法和職業(yè)發(fā)展的設想等議題進行溝通。 績效考評結果將和員工的薪酬激勵掛鉤，并會影響員工的職業(yè)生涯規(guī)劃：如升遷、培訓、崗位調(diào)整等。同時也為改善業(yè)務流程、管理制度提供信息。,績效管理體系介紹 行為規(guī)范介紹 人力資源部門的職責 下階段績效推進計劃 其他事項,日程安排,目錄

19、,行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍 行為規(guī)范考核實施工作前期進展 非班員類行為規(guī)范考核流程介紹 班員類行為規(guī)范考核流程介紹 問與答,行為管理,關鍵績效指標,行為規(guī)范,目標管理,專職,班組長,小班負責人,班員, ,公司領導層, ,部門主任,分公司經(jīng)理,主管,站長 /班組長,專職,小班負責人,班員,專職,主管, ,主管,部門主任,專職,從公司領導層到普通員工，績效考核形式該根據(jù)不同的工作重點分別以關鍵績效指標考核為主和以行為規(guī)范考核為主,說明：本頁結構圖不考慮現(xiàn)有組織中管理層級的對應,公司 領導層,本部部門/基層負責人,本部/基層主管,其他員工,實現(xiàn)整個企業(yè)經(jīng)營價值最大化 對整個企業(yè)的公眾形象負

20、責,不同層面的工作重點,率領部門完成從公司層面分解下來的績效目標 負責部門管理成效（人員、費用、機制） 完善部門間的流程銜接,按照崗位職責、工作任務要求（內(nèi)容質量、數(shù)量、時限）完成本職工作,率領下屬崗位完成從部門層面分解下來的績效目標 負責分管職責的管理成效（人員、費用、機制） 完善部門內(nèi)及部門間的流程銜接,行為規(guī)范適用的對象是：非指標崗位（黨工團）、本部專職、基層非班員、基層班組長、基層小班負責人和基層班員,行為規(guī)范是一種簡化績效管理工具,行為規(guī)范的基本概念 行為規(guī)范是簡化的績效管理工具，此行為規(guī)范是主要考察崗位任職者完成工作的總量、質量、效率、態(tài)度、合作精神等方面是否符合達到考核人的要求

21、行為規(guī)范考核內(nèi)容需要結合各崗位的具體職責、階段性崗位工作要求、崗位操作規(guī)范來確認對崗位行為規(guī)范的具體衡量標準 行為規(guī)范的具體衡量標準由考核雙方確認理解即可 考核期：半年,對于非班員和班員，行為規(guī)范考評的方式有所不同,行為規(guī)范的兩種不同的考核方式： 非班員崗位 (黨工團、本部專職、基層非班員) 每月根據(jù)被考核人的工作計劃和實際工作的完成情況，由考核人完成月度小結，記錄突出表現(xiàn)或異常情況 半年考核期滿，考核人根據(jù)被考核人6個月的月度小結，參照崗位評分標準對被考核人進行行為規(guī)范評分 班員崗位(基層小班負責人、基層班員) 班長每月根據(jù)日常考核表格的內(nèi)容對被考核人進行打分，并月末匯總分數(shù) 半年考核期滿，

22、考核人根據(jù)被考核人6個月的月度評分進行匯總，對被考核人進行行為規(guī)范綜合評分,每月不打分，但進行月度回顧小結,每月打分,目錄,行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍 行為規(guī)范考核實施工作前期進展 非班員類行為規(guī)范考核流程介紹 班員類行為規(guī)范考核流程介紹 問與答,行為規(guī)范考核實施工作前期進展,本部專職： 對本部專職進行行為規(guī)范考核辦法培訓 9月底 本部主管和專職制定專職行為規(guī)范考核方案 10月初 本部專職模擬運行行為規(guī)范考核方案 04年10月-05年1月 滬東、滬北基層非班員： 對基層非班員進行行為規(guī)范考核辦法培訓 11月中旬 基層非班員考核雙方制定非班員行為規(guī)范考核方案 12月上旬 基層非班員模擬運

23、行行為規(guī)范考核方案 12月 滬東、滬北基層典型班組： 培訓基層典型班組行為規(guī)范考核辦法 9月下旬 典型班組制定行為規(guī)范考核方案并簽字確認 10月中旬 各典型班組模擬運行行為規(guī)范考核 04年10月-05年1月 滬東、滬北基層非典型班組： 培訓基層非典型班組行為規(guī)范考核辦法 11月中旬 非典型班組制定行為規(guī)范考核方案并簽字確認 12月中旬 各非典型班組模擬運行行為規(guī)范考核 12月（04年）、1月份（05年）,目錄,行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍 行為規(guī)范考核實施工作前期進展 非班員類行為規(guī)范考核流程介紹 班員類行為規(guī)范考核流程介紹 問與答,非班員崗位行為規(guī)范考核的五個步驟,步驟一 考核期初，考

24、核雙方依據(jù)公司、部門目標及被考核人崗位職責，確認考核的評分標準和權重,步驟三 每月月末，考核人與被考核人溝通，回顧當月工作完成情況和記錄異常情況,步驟二 每月月初，考核雙方溝通確定被考核人當月的月度工作計劃,步驟五 每經(jīng)過一個考核周期，可以對考核方案進行修改，要將新的考核方案進行歸檔和交相關部室、人力資源部備案,步驟四 考核期末，確定被考核人的期末績效分數(shù)，進行充分溝通,行為規(guī)范評分標準非班員類,被考核人姓名：,部門：,職位：,考核期限：,從,至,考核人姓名：,部門：,職位：,設計行為規(guī)范考核方案的關鍵是制訂合理的評分標準，每個崗位必須由考核雙方根據(jù)被考核人的實際工作情況制訂針對此崗位的評分標

25、準,*,*,步驟一：在充分溝通的基礎上，考核雙方確認行為規(guī)范評分標準,考核雙方先制定3分的評分標準，再以此為基準制定1、2、4、5分的評分標準,以半年為考核期制定標準,步驟一（續(xù)）：在充分溝通的基礎上，考核雙方根據(jù)指標重要性程度確定指標權重,行為規(guī)范考評表非班員崗位,總體績效回顧 哪些目標已經(jīng)達到 哪些目標還未達到 哪些客觀條件對達到目標產(chǎn)生了積極或消極影響 下一考核期內(nèi)的目標設定,被考核人姓名：,部門：,職位：,考評期限：,考核人姓名：,部門：,職位：,至,可根據(jù)不同崗位的性質和員工特點給予各指標不同的權重比例,依據(jù)考核與非班員的工作內(nèi)容，考核雙方于月初完成非班員崗位本月的工作計劃,步驟二：

26、考核雙方在溝通的基礎上由被考核人制定月度工作計劃,由領導在月中分配的工作 月中突發(fā)性工作 在月中填寫,由被考核人在月初和月中填寫的內(nèi)容,反映工作或任務完成的具體時間節(jié)點,體現(xiàn)完成工作的質量要求，或需要達成的目標,依據(jù)崗位職責，每月要做的周期性常規(guī)工作，在月初填寫,周期性的工作，但不是每月都發(fā)生的，周期超過一個月 由上級領導在月初分配的非周期性工作 在月初填寫,行為規(guī)范（非班員類）月度工作計劃及月度小結表,依據(jù)非班員的實際工作表表現(xiàn)，考核雙方于月底完成對非班員崗位當月工作計劃完成情況的評價,步驟三：月末由考核人對被考核人進行月度工作評估小結,月末考核人和被考核人進行溝通后由考核人總結填寫,行為規(guī)

27、范（非班員類）月度工作計劃及月度小結表,步驟四：考核雙方依據(jù)考核期內(nèi)每個月的月度小結，對照行為規(guī)范考核指標評分標準，最終得出被考核人的績效得分,行為規(guī)范考評表非班員崗位,總體績效回顧 哪些目標已經(jīng)達到 哪些目標還未達到 哪些客觀條件對達到目標產(chǎn)生了積極或消極影響 下一考核期內(nèi)的目標設定,被考核人姓名：,部門：,職位：,考評期限：,考核人姓名：,部門：,職位：,至,考核人在考核期末填寫,非班員行為規(guī)范要點小結,非班員行為規(guī)范在成功實施關鍵在于考核雙方的全程溝通 要根據(jù)指標的相對于非班員工作的重要程度和其工作相對的薄弱環(huán)節(jié)來設定權重大小 月度工作計劃的每項內(nèi)容應明確工作內(nèi)容、時間節(jié)點、工作要求 在進行期末考評時，在績效積分的結果說明一欄主要對大于或小于3分的結果進行重點解釋和說明,目錄,行為規(guī)范考核的概念、適用原則和范圍 行為規(guī)范考核實施工作前期進展 非班員類行為規(guī)范考核流程介紹 班員類行為規(guī)范考核流程介紹 問與答,班組行為規(guī)范考核的5個關鍵步驟,步驟一 考核期初 班長和班組核心成員共同制定班組行為規(guī)范考核內(nèi)容表,步驟三 月底 班長對日常打分的結果進行匯總,步驟二 每日 班長進行日常記錄和打分，并與班員進行充分