1、The Goal,A Process of Ongoing Improvement,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2,About the Theory of Constraints,Eli Goldratts Theory of Constraints is being used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools. His books have sold over 3 million

2、 copies and have been translated into 23 languages.,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,3,The Theory of Constraints,The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization. TOC consists of Problem Solv

3、ing and Management/Decision-Making Tools called the Thinking Processes (TP). TOC is applied to logically and systematically answer these three questions essential to any process of ongoing improvement: 改進(jìn)什么？ What to change? 改成什么樣子？ What to change to? 如何使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？How to cause the change?,4,The Theory o

4、f Constraints,More specific uses of the Thinking Processes can be used to significantly enhance vital management skills, such as: win-win conflict resolution effective communication team building skills delegation empowerment,5,The Theory of Constraints,Famous for spectacular results, the use of TOC

5、 has resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific functional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management. Many of these solutions are discussed in detail in the books : The Goal, The Race, Its Not Luck

6、 and Critical Chain.,6,The Theory of Constraints,TOC recognizes that the output of any system that consists of multiple steps where the output of one step depends on the output of one or more previous steps will be limited (or constrained) by the least productive steps. In other words, as paraphrase

7、d in The Goal, the strength of any chain is dependant upon its weakest link.,7,The Theory of Constraints,Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal: Increase Throughput Reduce Inventory Reduce Operating Expense As D

8、r. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero. The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited.,8,The Theory of Constraints,Where manufacturing is concerned, TOC postul

9、ates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal: Increase Throughput Reduce Inventory Reduce Operating Expense As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero. The opportunities

10、to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited.,9,瓶頸管理的學(xué)習(xí)框架,10,什么是瓶頸管理？,TOC是一套管理理念與管理工具的集合，它把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“瓶頸”或“約束”，通過逐個(gè)識(shí)別和消除這些“瓶頸”，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。,11,什么是瓶頸管理？,TOC概念的五個(gè)層次 理論核心層 企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、瓶頸概念和管理原則等。 管理技術(shù)層 早期發(fā)展的應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境的DBR。 可以廣泛地應(yīng)用于

11、組織、企業(yè)甚至個(gè)人以有效地識(shí)別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的瓶頸的一套思維流程（Thinking Process，TP） What to change？ What to change to? How to cause the change? 基礎(chǔ)工具層 TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除瓶頸的必備條件和基礎(chǔ)工作，與其他管理思想如有效溝通、雙贏地解決沖突、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)等相互支持，融會(huì)貫通。,12,什么是瓶頸管理？,TOC概念的五個(gè)層次 應(yīng)用實(shí)踐層 TOC在企業(yè)的廣泛應(yīng)用總結(jié)出各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。 應(yīng)用領(lǐng)域涉及企業(yè)的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)、分銷和項(xiàng)目管理等。 支撐環(huán)境層 以TOC為

12、管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國(guó)家得到較廣泛的應(yīng)用。 軟硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及企業(yè)管理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為TOC管理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境。,13,什么是瓶頸管理？,14,什么是瓶頸管理？,發(fā)展歷程及現(xiàn)狀 OPT由Dr. Goldratt和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立于1970s并于1979年下半年帶到美國(guó)，成立了Creative Output公司以研究如何通過計(jì)算機(jī)的算法實(shí)現(xiàn)OPT的管理思想。 接下來(lái)的7年中，OPT管理理念和規(guī)則日益成熟，有關(guān)軟件得到發(fā)展。Creative Output公司幾經(jīng)起伏后關(guān)閉。OPT軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給Scheduling Technology Group的英國(guó)公司。

13、1986年后半年，Drs. Goldratt and Robert E. Fox共同除了Goldratt Research Institute。OPT的理念經(jīng)10年的發(fā)展逐步演進(jìn)為眾所周知的TOC。,15,什么是瓶頸管理？,發(fā)展歷程 1984年The Goal一書最早介紹了TOC在制造業(yè)環(huán)境下的應(yīng)用。 1980s后期，TOC發(fā)展出以“產(chǎn)銷率、庫(kù)存和運(yùn)作費(fèi)用”為基礎(chǔ)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，逐漸形成為一種面向產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的其他職能方面。 1991年，TOC的可操作性進(jìn)一步增強(qiáng)，發(fā)展出用來(lái)按照邏輯順序、系統(tǒng)化解決問題的思維過程TP。TOC既是面向產(chǎn)銷率的管

14、理理念又是一系列管理技術(shù)的集合。,16,什么是瓶頸管理？,17,什么是瓶頸管理？西方對(duì)TOC的重視,APICS(American Product and Inventory Control Society)對(duì)TOC的有效性和重要性給予了充分肯定，于1995年成立專門的研究小組CMSIG(Contraint Management Special Interest Group)，以舉行國(guó)際性年會(huì)和出版刊物的形式進(jìn)行TOC思想及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的交流。 TOC在不同行業(yè)的成功應(yīng)用案例的涌現(xiàn)。 TOC研究的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始出現(xiàn)。 相應(yīng)軟件產(chǎn)品的開發(fā)與應(yīng)用。,18,什么是瓶頸管理？ 與其它概念的比較,19,瓶頸管理

15、的核心理念是什么？企業(yè)的最終目標(biāo)是什么？,在現(xiàn)在、也在將來(lái),賺取更多的利潤(rùn)！,20,瓶頸管理的核心理念是什么？衡量企業(yè)能否賺錢的三個(gè)常用指標(biāo)?,凈利潤(rùn)(Net Profit, NP) 企業(yè)賺取利潤(rùn)的絕對(duì)量。 投資收益率(Return on Investment, ROI) 一定時(shí)期的收益與投資的比。 現(xiàn)金流量(Cash Flow, CF) 短期內(nèi)收入與支出的現(xiàn)金。,21,瓶頸管理的核心理念是什么？衡量企業(yè)能否賺錢的三個(gè)常用指標(biāo)的弊端,決策預(yù)期效果的滯后性 決策的效果只有在年末或季度末的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中才能顯現(xiàn)出來(lái)。 局部標(biāo)準(zhǔn)與全局優(yōu)化的不一致性 旨在提高凈利潤(rùn)或投資收益率的局部做法通常與全局優(yōu)化的目

16、標(biāo)脫節(jié)。 直接指導(dǎo)生產(chǎn)的不適應(yīng)性 三個(gè)指標(biāo)主要考慮的是對(duì)現(xiàn)有整體資源的有效利用和安排，與生產(chǎn)的指導(dǎo)不直接相關(guān)。,22,瓶頸管理的核心理念是什么？TOC作業(yè)指標(biāo)體系中的三個(gè)概念,產(chǎn)銷率(Throughput, T) 一個(gè)系統(tǒng)通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售來(lái)盈利的速度 T不是一般的通過率或產(chǎn)出率，而是單位時(shí)間內(nèi)，從產(chǎn)品的銷售收入(S)中扣除原材料、零部件的采購(gòu)、分包費(fèi)用之后的企業(yè)所得到的利潤(rùn)額，既通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售來(lái)獲取贏余的速率。 從銷售收入中扣除的那部分費(fèi)用總稱為純變動(dòng)費(fèi)用(Truly Variable Expenses, TVE)，所以單位時(shí)間內(nèi)T與銷售收入間的關(guān)系為 TSTVE,23,瓶頸管理的核

17、心理念是什么？TOC作業(yè)指標(biāo)體系中的三個(gè)概念,產(chǎn)銷率(Throughput, T)有效產(chǎn)出 必須把產(chǎn)成品與賣出品區(qū)別開來(lái)。 在制品和未銷售出去的產(chǎn)成品只能是庫(kù)存，不能帶來(lái)T的增加。 只有那些銷售出去的產(chǎn)品才能真正給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。 產(chǎn)銷率衡量了企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)能夠生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。,24,瓶頸管理的核心理念是什么？TOC作業(yè)指標(biāo)體系中的三個(gè)概念,庫(kù)存(Inventory, I) 指一切暫時(shí)不用的資源如原材料、在制品、未折舊的固定資產(chǎn)和未銷售出去的產(chǎn)成品等。 運(yùn)作費(fèi)用(Operating Expenses, OE) 生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率過程中的一切花費(fèi)，包括所有的直接費(fèi)用和

18、間接費(fèi)用，如人工費(fèi)、銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用等。 從貨幣的角度，T是要進(jìn)入系統(tǒng)中的錢，I是存放在系統(tǒng)中的錢，而OE則是將I轉(zhuǎn)變成T而付出的錢。,25,瓶頸管理的核心理念是什么？T，I，OE與NP，ROI和CF的關(guān)系,NPTOE ROI（TOE）/I,26,瓶頸管理的核心理念是什么？T，I，OE與NP，ROI和CF的關(guān)系,通常，I降低可以導(dǎo)致OE減少，而OE減少可導(dǎo)致NP、ROI和CF的增加從而使企業(yè)賺錢。 通過降低I來(lái)減少OE的作用隨著I的降低而減弱。 TOC：通過減少庫(kù)存和運(yùn)作費(fèi)用來(lái)實(shí)現(xiàn)多賺錢的目的是有限度的，因?yàn)闃O限情形也只能是把I和OE減少到0，而通過增加產(chǎn)銷率來(lái)增加利潤(rùn)卻有著無(wú)限的可能。,2

19、7,瓶頸管理的核心理念是什么？究竟哪里是瓶頸？,TOC認(rèn)為，對(duì)于任何一個(gè)由多個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)來(lái)講，是那個(gè)產(chǎn)出率最低的環(huán)節(jié)決定著整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出水平。 在企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度地增加產(chǎn)銷率或減少庫(kù)存和運(yùn)作費(fèi)用，那么它就是一個(gè)約束或瓶頸。 瓶頸可能來(lái)源于企業(yè)的內(nèi)部，也可能來(lái)源于企業(yè)外部。 瓶頸的三種類型 資源 (Resources) 市場(chǎng) (Markets) 法規(guī) (Policies)，環(huán)保法規(guī) 由于法規(guī)自身所具有的強(qiáng)制性，企業(yè)對(duì)來(lái)自資源和市場(chǎng)的瓶頸進(jìn)行改造的可能性要大得多。,28,瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸資源？,瓶頸資源 實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生

20、產(chǎn)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚┑馁Y源 出現(xiàn)瓶頸的六種典型情況 部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求 所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求 所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場(chǎng)需求 添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝時(shí)，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響 通過外包加工提高生產(chǎn)能力時(shí)，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響 通過營(yíng)銷等措施使市場(chǎng)需求提高時(shí)，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響,29,瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸資源？,30,制造的基本類型,XY市場(chǎng) （A）瓶頸供給非瓶頸,YX市場(chǎng) （B）非瓶頸供給瓶頸,X：瓶頸Y：非瓶頸,分類的價(jià)值在于分析和控制生產(chǎn)過程時(shí)可以把問題大大簡(jiǎn)化，不需要對(duì)各非瓶頸作業(yè)進(jìn)行跟蹤與調(diào)度。而把注意力集中在瓶頸作業(yè)的控制上。,31

21、,瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的管理思想,生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源不一定為瓶頸資源。 首先抓重中之重，使最嚴(yán)重的制約因素凸顯出來(lái)從而消除了避重就輕和一刀切等管理弊病發(fā)生的可能性。短期效果是抓大放小，長(zhǎng)期效果是大問題和小問題都沒有忽略，從而企業(yè)整體水平和管理水平日益提高。 任何企業(yè)只應(yīng)該存在少數(shù)的瓶頸資源，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理中而不能自拔。 瓶頸是動(dòng)態(tài)飄移的，應(yīng)避免管理者的惰性。 TOC根據(jù)不同類型物流的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行分類，從而為企業(yè)準(zhǔn)確識(shí)別出各自的約束所在提供幫助并對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的計(jì)劃與控制。,32,企業(yè)的VAT分類,33,企業(yè)的VAT分類,34,35,瓶頸管理的核心理念

22、是什么？TOC的9條管理原則,不要平衡生產(chǎn)能力而要平衡物流 平衡生產(chǎn)能力可以提高其利用率但可能導(dǎo)致部分在制品的積壓。 平衡物流則使各個(gè)工序與瓶頸資源同步以使生產(chǎn)周期最短，在制品最少。 非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛在力所決定，而是由系統(tǒng)中的其他約束來(lái)決定 瓶頸資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率而且會(huì)使庫(kù)存和運(yùn)作費(fèi)用增加。,36,瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的9條管理原則,資源的利用和活力是兩個(gè)概念 利用(Utilization)指資源應(yīng)該利用的程度 活力(Activation)指資源能夠被利用的最大程度 所需要做的工作（利用）與無(wú)論需要與否都最大程度地去做（

23、活力）之間明顯不同 對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸的安排應(yīng)基于系統(tǒng)的瓶頸 應(yīng)允許在非瓶頸資源上有適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間,37,瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的9條管理原則,瓶頸損失1小時(shí)等于整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí) 瓶頸資源必須保持100的利用率以最大化產(chǎn)出 增大瓶頸資源物流的方法 減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸資源上的批量應(yīng)盡可能大 實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失 在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)量檢查環(huán)節(jié)，保證投入瓶頸資源的工作100為合格品 設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)的影響,38,瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的9條管理原則,非瓶頸上節(jié)約1小時(shí)無(wú)益于系統(tǒng)產(chǎn)銷率的增加 瓶頸決定了系統(tǒng)的產(chǎn)

24、銷率和庫(kù)存 企業(yè)的產(chǎn)銷率由資源瓶頸和市場(chǎng)瓶頸所控制 理想的庫(kù)存水平應(yīng)能維持瓶頸上物流的連續(xù)和穩(wěn)定，過多的庫(kù)存是浪費(fèi),39,瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的9條管理原則,轉(zhuǎn)運(yùn)批量在大多數(shù)情況下不等于加工批量 轉(zhuǎn)運(yùn)批量：工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量 加工批量：經(jīng)過一次調(diào)整后所加工的同種零件數(shù)量 確定加工批量要考慮的因素 資源的合理利用（減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù)） 合理的在制品庫(kù)存（減少資金積壓和在制品費(fèi)用） 確定轉(zhuǎn)運(yùn)批量要考慮的因素 提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性 減少工序間的等待時(shí)間和減少運(yùn)輸工作量與運(yùn)輸費(fèi)用 為使產(chǎn)銷率最大，瓶頸資源上的加工批量要大 在制品庫(kù)存不應(yīng)增加，所以非瓶頸資源上的加工批量要小,4

25、0,瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的9條管理原則,批量大小應(yīng)是可變的而不應(yīng)是固定的 轉(zhuǎn)運(yùn)批量是從在制品的角度考慮的，而加工批量是從資源類型的角度考慮的 同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量；在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量,41,瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的9條管理原則,編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮系統(tǒng)的資源瓶頸，提前期只是作業(yè)計(jì)劃的一個(gè)派生結(jié)果而不應(yīng)是預(yù)定值 MRPII的資源排序 確定批量、計(jì)算提前期、排序、能力驗(yàn)算 按預(yù)先制定的提前期用無(wú)限能力計(jì)劃法排序 TOC 考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源瓶頸用有限能力計(jì)劃法先安排瓶頸資源上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度，以瓶頸資源

26、為基準(zhǔn)把瓶頸資源之前、之間和之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定并進(jìn)行一定的優(yōu)化；然后編排非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃 TOC中的提前期是批量、優(yōu)先級(jí)和其他因素的函數(shù)，是編排資源計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果,42,瓶頸管理的實(shí)用方法計(jì)劃與控制,TOC認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)計(jì)劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步 TOC的計(jì)劃與控制是通過DBR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的 鼓(Drum) 緩沖器(Buffer) 繩子(Rope),43,瓶頸管理的實(shí)用方法實(shí)施計(jì)劃與控制的步驟,識(shí)別企業(yè)的真正瓶頸所在是控制物流的關(guān)鍵 已知一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，按物料清單計(jì)算出要生產(chǎn)的零

27、部件 按零部件的加工路線及工時(shí)定額計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí) 將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸資源 找出瓶頸資源后，把企業(yè)所有的加工設(shè)備劃分為瓶頸資源和非瓶頸資源 基于瓶頸，建立主生產(chǎn)計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃(Master Schedule)的建立應(yīng)該使系統(tǒng)物流達(dá)到最優(yōu) 因?yàn)槠款i資源控制著系統(tǒng)的節(jié)拍(Drum-beat),所以需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排，在瓶頸資源上擴(kuò)大批量、設(shè)置緩沖器,44,瓶頸管理的實(shí)用方法實(shí)施計(jì)劃與控制的步驟,設(shè)置緩沖器并進(jìn)行監(jiān)控以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸資源不出現(xiàn)等待狀況 對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸資源的物料被瓶頸資源的產(chǎn)出率所控制（繩子）,

28、45,瓶頸管理的實(shí)用方法DBR,鼓 Drum 識(shí)別企業(yè)的瓶頸所在是應(yīng)用TOC的開端 要維持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的同步、企業(yè)生產(chǎn)和市場(chǎng)需求的同步，其中的一個(gè)主要問題是企業(yè)生產(chǎn)如何滿足市場(chǎng)的需求而又不產(chǎn)生過多的庫(kù)存 安排作業(yè)計(jì)劃是除了要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行正確的預(yù)測(cè)外還必須按交貨期予以不同的優(yōu)先權(quán)數(shù) 在瓶頸資源上根據(jù)優(yōu)先權(quán)數(shù)的大小安排生產(chǎn)并據(jù)此對(duì)上下游的工序排序進(jìn)而得到交付時(shí)間，使交付時(shí)間與交貨期得以吻合 交付時(shí)間與交貨期的相符是通過權(quán)衡瓶頸資源上的批量規(guī)模實(shí)現(xiàn)的 瓶頸資源上只有加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，增大加工批量可以減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間進(jìn)而增加瓶頸資源的有效性，但會(huì)減少系統(tǒng)的柔性、增加庫(kù)存和提前期,46,瓶頸管理的實(shí)

29、用方法DBR,緩沖器 Buffer 庫(kù)存緩沖 即保險(xiǎn)的在制品庫(kù)存，其位置、數(shù)量的確定原則與時(shí)間緩沖相同 時(shí)間緩沖 將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸資源上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位 設(shè)置時(shí)間緩沖時(shí)要考慮的因素 要保證瓶頸資源上產(chǎn)出率較快的工件在加工過程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?考慮加工過程中出現(xiàn)的波動(dòng)，一般要設(shè)置一定的安全庫(kù)存 瓶頸資源上的加工批量是最大的，而瓶頸資源的上游工序則是小批量多批次的 要考慮在裝配庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用，最小化總費(fèi)用,47,瓶頸管理的實(shí)用方法DBR,繩子 Rope 若鼓的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，則繩子的作用則是使庫(kù)存最小 瓶

30、頸決定生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn) 繩子起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按鼓的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn) 在DBR的實(shí)施中，繩子是由一個(gè)涉及原材料到各車間的詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)的 繩子控制著系統(tǒng)物料的進(jìn)入，其實(shí)質(zhì)和看板思想相同 通過繩子的控制使得瓶頸資源前的非瓶頸資源均衡生產(chǎn) 繩子是瓶頸資源對(duì)其上游資源發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介,48,瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理5步驟,找出系統(tǒng)中存在的瓶頸 原料、能力、市場(chǎng)、政策 尋找突破這些瓶頸的方法 設(shè)置時(shí)間緩沖 設(shè)置在制品緩沖 在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié) 統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備產(chǎn)出的廢品率 找出出廢品的原因并根除之 對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn) 使企業(yè)中的所有其

31、他活動(dòng)服從于第二布中提出的各種措施 具體實(shí)施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸 謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸,例：考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程。兩個(gè)產(chǎn)品P和Q，每周的需求量為100件P，50件Q。售價(jià)分別為P：￥90/件，Q：￥100/件。有4個(gè)工作中心：A、B、C、D，每個(gè)工作中心都有一臺(tái)機(jī)器，每周運(yùn)行2400分鐘。需要3種原材料，原材料的成本及加工路線見下表。求解利潤(rùn)最大的生產(chǎn)組合。,應(yīng)用OPT各步驟示例,Step 1 辨別系統(tǒng)的約束。要辨別系統(tǒng)的約束，需要計(jì)算機(jī)器的負(fù)荷，如上表，機(jī)器B是瓶頸。如果要滿足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。 Step 2 決定如何

32、拓開系統(tǒng)的約束。TOC是建立在系統(tǒng)的績(jī)效是由資源約束決定的，因此TOC主要是使資源約束對(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)最大化。拓開B意味著，使在B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。如：,所以，在生產(chǎn)QV之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)P（即100件）。100件P消耗B的1500分鐘，剩下900分鐘用于Q，只能生產(chǎn)30件Q。 Step 3 使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定。意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束，如材料采購(gòu)、工作中心排序等。 Step 4 提升系統(tǒng)的約束。盡可能采取措施提高約束的績(jī)效，如降低調(diào)整時(shí)間，采取預(yù)防維修等?；蛘?，把貢獻(xiàn)最低的產(chǎn)品放到最后安排，如上面對(duì)Q的處理。 Step 5 如果約束被打破，再?gòu)牡?步做起。如

33、：,資源A成為約束，原來(lái)的約束B已經(jīng)被打破了。于是又返回到第一步。如果沒有這一步，人們還以B為約束控制系統(tǒng)運(yùn)行，影響了進(jìn)一步改進(jìn)。,假設(shè)市場(chǎng)對(duì)P、Q的需求量上升了：每周分別為132和66件，而且通過努力，使用B的單位時(shí)間也下降1/3，這時(shí)：,54,瓶頸管理的實(shí)用方法哪些公司通過TOC獲益了？,那些進(jìn)行了戰(zhàn)略選擇來(lái)決定他們想讓什么成為瓶頸的公司 瓶頸總是存在的，只是這個(gè)瓶頸與那個(gè)瓶頸的不同而已 獲益的公司設(shè)法使瓶頸轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作 通過TOC，這些企業(yè)可以利用和控制瓶頸而不是被瓶頸所控制,55,瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理的思維流程TP,Think Process

34、 （TP）嚴(yán)格按照因果邏輯回答以下三個(gè)問題： 改進(jìn)什么？ What to change? 改成什么樣子？ What to change to? 如何使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？How to cause the change?,56,TP的技術(shù)工具,1 改進(jìn)什么？ What to change? 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹Current Reality Tree 2 改成什么樣子？ What to change to? 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹Future Reality Tree 消霧法 Evaporating Cloud 負(fù)效應(yīng)枝條Negative Branches 3 如何使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？How to cause the chan

35、ge? 必備樹Prerequisite Tree 轉(zhuǎn)變樹Transition Tree,57,Results reported by customers using the TOC Thinking Processes,41 percent reduction in cycle time = $7 million savings in capitalization New Product Introduction cycle times reduced 50 percent 21 percent increase in Net Sales Dollars Tripled development

36、 capacity with no staffing increases 80 percent increase in Operating Profit New job startup in 60 percent less time 100 percent on-time delivery 40 percent growth in revenues $5.5 million dollars growth in revenue per year First to market five weeks ahead of schedule eliminates competitors entry of

37、 new products 300 percent increase in net profit Annual inventory turns up from four to twelve Gross Margin increase from 29 to 41 percent Pre-tax profit improvement In excess of 3,500 percent,58,TP應(yīng)用實(shí)例,某化妝品生產(chǎn)企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)持續(xù)虧損、市場(chǎng)份額不升反降和管理問題重重等現(xiàn)狀 由主要管理人員組成的特別小組并應(yīng)用TOC的TP方法來(lái)理清思路，爭(zhēng)取有所突破 UDE列表 競(jìng)爭(zhēng)日益激烈 來(lái)自需求方壓價(jià)的壓力

38、很大 市場(chǎng)價(jià)格所允許的利潤(rùn)空間越來(lái)越小 公司各部門以各自的局部利益為指南 公司股東時(shí)刻強(qiáng)調(diào)增加銷售額，使得經(jīng)營(yíng)管理人員承受空前壓力 新產(chǎn)品推出周期空前的短 新產(chǎn)品太頻繁的推出導(dǎo)致市場(chǎng)秩序的混亂 銷售人員開拓市場(chǎng)的負(fù)擔(dān)過重 生產(chǎn)和分銷環(huán)節(jié)不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化 新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)不夠迅速，質(zhì)量不可靠,59,TP應(yīng)用實(shí)例CRT,CRT：Current Reality Tree 通過CRT找出制約企業(yè)的最核心問題 為了把UDE連接成樹形，需要加入許多中間條件，以保證整個(gè)邏輯樹滿足充分條件 UDE #4是核心問題,60,TP應(yīng)用實(shí)例消霧法 (EC, Evaporating Cloud),沖突所在 盡管

39、是為了同一個(gè)目的，管理人員在日常管理中卻采用著截然不同的思維角度 突破點(diǎn) 注入：采取措施，爭(zhēng)取客戶對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)價(jià)高于產(chǎn)品生產(chǎn)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的評(píng)價(jià),61,TP應(yīng)用實(shí)例 FRT,62,TP應(yīng)用實(shí)例五大步驟與TP的關(guān)系,找出系統(tǒng)中存在的瓶頸 原料、能力、市場(chǎng)、政策 尋找突破這些瓶頸的方法 設(shè)置時(shí)間緩沖 設(shè)置在制品緩沖 在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié) 統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備產(chǎn)出的廢品率 找出出廢品的原因并根除之 對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn) 使企業(yè)中的所有其他活動(dòng)服從于第二布中提出的各種措施 具體實(shí)施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸 謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸,TP的技術(shù)工具 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹C

40、urrent Reality Tree 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹Future Reality Tree 必備樹Prerequisite Tree 轉(zhuǎn)變樹Transition Tree 消霧法 Evaporating Cloud 負(fù)效應(yīng)枝條Negative Branches,63,TP應(yīng)用實(shí)例五大步驟與TP的關(guān)系,TOC的五大核心步驟和思維流程把注意力集中在活動(dòng)間的關(guān)聯(lián)上 五大核心步驟與思維流程間是互補(bǔ)的關(guān)系 當(dāng)約束能夠很容易地被識(shí)別出來(lái)時(shí)（如具體的設(shè)備或工序?yàn)橄到y(tǒng)的瓶頸時(shí)），五大核心步驟可以提供解決這些瓶頸的必要步驟 當(dāng)瓶頸不能很容易地被識(shí)別出來(lái)時(shí)（如企業(yè)的某些不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系是瓶頸），TP可以用來(lái)找

41、出核心問題或核心沖突并可以作為解決問題的有效工具,64,TP的局限性,只涉及了因果分析的一種情況而忽略了其他兩種情況,65,三種因果關(guān)系,66,TP的局限性,TP中因果推理的理由充分性缺乏系統(tǒng)的檢查 目前TP的因果推理中，大多依靠應(yīng)用者自身來(lái)保證推理理由的充分性，缺乏系統(tǒng)的檢查方法作為指導(dǎo)以減少了TP應(yīng)用中的隨機(jī)性和主觀性。 應(yīng)該對(duì)TP中因果推理的理由充分性進(jìn)行兩個(gè)層次的檢查 基本檢查（回答三個(gè)問題） 活動(dòng)存在性檢查：TP邏輯樹中的活動(dòng)是否真正存在？ 因果關(guān)系存在性檢查：活動(dòng)間的因果關(guān)系是否真正存在？ 表述清晰性檢查：邏輯圖中表述的是否應(yīng)用者的真正意思？ 高級(jí)檢查（回答三個(gè)問題） 是否還有其他

42、獨(dú)立的、等同的、更可能的原因可以導(dǎo)出改結(jié)果？ 是否要把一些條件“和”起來(lái)共同作用才能導(dǎo)出結(jié)果？ 從這些原因是否還能導(dǎo)出其他的結(jié)果？,67,瓶頸管理怎么用？鏈條分析,對(duì)任何一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)都是對(duì)整個(gè)鏈條的改進(jìn) 系統(tǒng)的整體改進(jìn)等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和 對(duì)鏈條的管理水平以鏈條的“重量”來(lái)衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強(qiáng)了自己的環(huán)節(jié)就增加了鏈條的重量，相應(yīng)人員的業(yè)績(jī)就越突出,對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對(duì)整個(gè)鏈條無(wú)益的 系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)該以鏈條的“力量”而不是重量來(lái)衡量，這要通過加強(qiáng)那個(gè)最薄弱的環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn),68,瓶頸管理怎么用？其他,輔助決策 雙贏的解決方案 持

43、續(xù)的系統(tǒng)級(jí)改進(jìn) 削減運(yùn)作費(fèi)用增加產(chǎn)銷率減少庫(kù)存 增加產(chǎn)銷率減少庫(kù)存減少運(yùn)作費(fèi)用 TOC的一個(gè)精采類比 如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷子蹲著不飛的鴨子射擊，則廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來(lái)吃；而營(yíng)銷就是首先得知道鴨子愛吃的是谷子 TOC的營(yíng)銷：明確要給潛在的客戶提高什么樣的解決方案？,69,瓶頸管理怎么用？成功案例Ford-Electronics,70,瓶頸管理怎么用？成功案例Ford-Electronics,71,瓶頸管理怎么用？成功案例Whirlpool,72,瓶頸管理怎么用？成功案例Whirlpool,73,瓶頸管理怎么用？成功案例Motorola,74,瓶頸管理怎么用？成功案例Moto

44、rola,75,有沒有瓶頸管理軟件？,TOC軟件是實(shí)現(xiàn)TOC思想的重要工具 TOC軟件的主要輸出： 產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃 詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 交貨期的執(zhí)行情況 采購(gòu)計(jì)劃 庫(kù)存報(bào)告 有關(guān)產(chǎn)銷率和庫(kù)存的財(cái)務(wù)報(bào)告等 軟件系統(tǒng)的算法是保密的，核心在于識(shí)別瓶頸及對(duì)瓶頸的排程安排 從系統(tǒng)模塊構(gòu)成看，TOC軟件由BUILDNET, SPLIT, SERVE和BRAIN幾個(gè)模塊構(gòu)成,76,有沒有瓶頸管理軟件？ 軟件信息流程圖,77,有沒有瓶頸管理軟件？系統(tǒng)運(yùn)行步驟,構(gòu)造制造企業(yè)模型 Buildnet 通過“產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)”模塊對(duì)整個(gè)加工生產(chǎn)系統(tǒng)有一個(gè)完整的描述。 “產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)”準(zhǔn)確地表示了一個(gè)產(chǎn)品是怎樣制造出來(lái)的，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和加工路線文件兩部分內(nèi)容。在軟件運(yùn)行中這兩部分信息通過網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起構(gòu)成一個(gè)文件。 產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)圖 上端是市場(chǎng)需求，聯(lián)系著各種產(chǎn)品