1、雀巢的 135 年雀巢公司創(chuàng)建于1867 年，是一家在全世界擁有479 家工廠，大約22 萬 5000 名員工，營業(yè)額達(dá) 814 億瑞士法郎（ 2000 年財(cái)政年度）的大型跨國食品企業(yè)。說起雀巢公司，人們首先想到就是速溶咖啡，雀巢速溶咖啡真的是譽(yù)滿全球。據(jù)說，每一秒鐘全世界就要喝掉3000 杯雀巢咖啡，這一年就是946 億杯，從咖啡的單一品牌來說雀巢真的是占據(jù)了世界咖啡市場的最大份額。但實(shí)際上， 咖啡業(yè)務(wù)只是雀巢公司龐大產(chǎn)品家族中的一部分。雀巢公司的產(chǎn)品種類分布很廣，包括寵物食品、營養(yǎng)保健食品、藥品等。從銷售額的構(gòu)成來看，飲料（包括咖啡）占283%，乳制品270%，調(diào)味食品、寵物食品253%等

2、，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較平衡。雀巢公司的經(jīng)營理念是“Good food，Good life，”亦即 “通過提供優(yōu)質(zhì)的食品，為人類的健康生活作出貢獻(xiàn)。”1867年，在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的一個(gè)名叫韋維(Vevey) 的小鎮(zhèn)上， 藥劑師亨利 內(nèi)斯?fàn)?(Henri Nestle)見到當(dāng)?shù)赜性S多嬰兒因營養(yǎng)不良而死去，便開了一家專門開發(fā)生產(chǎn)可以替代母乳的牛奶制品工廠。 這便是雀巢公司的發(fā)端。 現(xiàn)在雀巢公司的商標(biāo)就是亨利 內(nèi)斯?fàn)柤易宓臉?biāo)志 停著 3 只小鳥的鳥巢，這個(gè)小小的鳥巢也象征著雀巢公司的經(jīng)營理念。經(jīng)過 135 年的發(fā)展， 雀巢公司經(jīng)營的產(chǎn)品早就超出了嬰幼兒食品范圍，但其基本的經(jīng)營方針沒有任何改變。一場世界性的抵制

3、運(yùn)動(dòng)鍛煉了公司經(jīng)營食品最要重視的就是品質(zhì)管理， 從原料采購到生產(chǎn)、 流通，各個(gè)環(huán)節(jié)都必須建立萬無一失的保障制度。 但在企業(yè)快速成長過程中， 組織很容易出現(xiàn)管理漏洞， 導(dǎo)致品質(zhì)問題的發(fā)生。 因此，雀巢公司將 “可持續(xù)發(fā)展 ”放在企業(yè)經(jīng)營根基的重要位置上。 被稱為是雀巢公司代代相傳的 “遺傳因子 ”。雀巢公司的深刻認(rèn)識始于20 世紀(jì) 70 年代發(fā)生的一次事故。 當(dāng)時(shí)公司接到一份報(bào)告書稱，在非洲和南美等地不斷有嬰幼兒因喝了雀巢公司出產(chǎn)的乳制品而生病，其人數(shù)包括死亡的人每年達(dá)到1000 萬人。為此，美國等地的消費(fèi)者從1973 年起發(fā)起了一場長達(dá)十多年的拒買雀巢食品的運(yùn)動(dòng)。 美國嬰兒奶制品行動(dòng)聯(lián)合會的會

4、員到處勸說美國市民不要購買雀巢產(chǎn)品，對此，雀巢公司辯解說， 調(diào)查結(jié)果說明， 根本的原因在于消費(fèi)者缺乏使用必要的消費(fèi)常識所致，結(jié)果遭到社會輿論更猛烈的抨擊。直到1984 年雀巢公司承認(rèn)并實(shí)施世界衛(wèi)生組織有關(guān)經(jīng)銷1 / 5母乳替代品的國際法規(guī)， 國際抵制雀巢產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)委員會才宣布抵制運(yùn)動(dòng)結(jié)束。 這場聲勢浩大的抵制運(yùn)動(dòng)使雀巢公司明白， 企業(yè)的 “可持續(xù)發(fā)展 ”是建立在消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)品充分信任的基礎(chǔ)上的，要撇開消費(fèi)者來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展是不現(xiàn)實(shí)的。另外，企業(yè)在銷售產(chǎn)品的同時(shí)，也有責(zé)任和義務(wù)普及消費(fèi)知識，盡管這是一個(gè)費(fèi)時(shí)又費(fèi)力的工作。歷史上只有過一次較大規(guī)模的裁員體現(xiàn) “可持續(xù)發(fā)展 ”理念的另一個(gè)“故事

5、”是，據(jù)說，在長達(dá)135 歷史中，雀巢公司只有過一次較大規(guī)模的裁員。那是1923 年，受瑞士國內(nèi)經(jīng)濟(jì)蕭條影響，雀巢公司經(jīng)營虧損，不得不裁去 2 萬名員工。但自此之后， 79 年來雀巢公司再沒有大規(guī)模裁員過。當(dāng)然，在這期間，公司并不是聽任組織日益龐大臃腫，而是采取企業(yè)購并（M&A ）、經(jīng)營事業(yè)的 “廢舊建新 ”來增強(qiáng)實(shí)力。比如，1998 年雀巢公司收購了英國的一家寵物食品生產(chǎn)公司和意大利的一家礦泉水生產(chǎn)公司；而在1999 年卻賣掉了在歐洲的冷凍食品生產(chǎn)工廠和在美國的烘焙咖啡工廠。像這樣大大小小的或收購或出售的事業(yè)調(diào)整動(dòng)作，雀巢公司幾乎每年都有。1999 年和2000 年分別有 2025 人和 2

6、021 人離開雀巢公司，但其中大部分是跟隨工廠或事業(yè)的出讓而轉(zhuǎn)到對方公司的， 單方面遭解雇的情形幾乎沒有。雀巢公司為避免大的傷筋動(dòng)骨，平時(shí)不斷進(jìn)行小的 “改善活動(dòng) ”，以 “積小跬而成大步 ”。負(fù)責(zé)人力資源的高級副總裁弗朗西斯科卡斯塔尼爾說： “一方面我們要對股東盡到責(zé)任，同時(shí)我們還必須考慮避免大量解雇帶來的社會問題。我們知道，一旦由此造成的麻煩，得花費(fèi)大量的時(shí)間和成本去解決。”這種強(qiáng)烈的社會責(zé)任感， 我們從公司本部大樓一樓的員工餐廳里也可見一斑。 在這個(gè)可以望得見日內(nèi)瓦湖的餐廳里， 白天用餐時(shí)間里， 我們可以見到好多七八十歲的老人在與員工一起用餐，這些雀巢公司的退休員工被允許同員工們一起在這

7、個(gè)餐廳里用餐?！捌渲猩踔劣邪贇q的老人，有退休之后到這兒用餐的年月比他在雀巢供職的時(shí)間還長的人。但這都沒有關(guān)系。 看到這些前輩們退休之后仍然受到尊重的情形，員工們就會打定主意，要在雀巢干上幾十年。這正是最好的可持續(xù)發(fā)展。”雀巢公司副總裁弗朗索瓦培羅說道。“ 4%先生 ”現(xiàn)任 CEO 的外號雀巢公司現(xiàn)任 CEO 是 1997 年上任的彼特 布拉貝克。 現(xiàn)年 57 歲的布拉貝克先生出生在奧地利，曾在南美的智利生活了10 年，能操德語、英語、法語、葡萄牙語和西班牙語等5種語言。高高的個(gè)子， 紋絲不亂的一頭銀發(fā)和深邃的目光 這是他給記者留下的第一印象。2 / 5在交談中，彼特布拉貝克總是不慌不忙地選擇恰

8、當(dāng)?shù)脑~語來表達(dá)自己的思想。他是3 個(gè)孩子的父親，常年在世界各地飛來飛去，一個(gè)月當(dāng)中能夠呆在家里的時(shí)間不會多于一個(gè)星期。彼特 布拉貝克有一個(gè)外號叫“Mr 4%”（ 4%先生）。緣于他提出的經(jīng)營目標(biāo)：“年增長率要達(dá)到 4%”。這個(gè)目標(biāo)是在上世紀(jì) 90 年代初期提出的，盡管這幾年歐洲的經(jīng)濟(jì)并不怎么景氣，整個(gè)世界食品市場的增長率也只有 2%左右，但雀巢公司實(shí)現(xiàn) 4%增長的目標(biāo)沒有絲毫動(dòng)搖過。員工們每當(dāng)看到在世界各地飛來飛去， 不厭其煩地到現(xiàn)場指導(dǎo)的布拉貝克的身影， 就會以親切的口吻說： “4%先生又來了。 ”雀巢公司負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)的副總裁（CFO）沃爾夫?qū)?萊翰伯格說： “我們并不是硬性提出個(gè)數(shù)字來強(qiáng)行

9、達(dá)到這個(gè)目標(biāo)， 在瑞士的公司本部同時(shí)在支持各分公司或改進(jìn)產(chǎn)品， 或研制新的產(chǎn)品。只要有新產(chǎn)品投入，就能不斷開拓新的市場。為防止年輕人遠(yuǎn)離咖啡，眼下我們正在世界范圍內(nèi)開展面向年輕人的宣傳運(yùn)動(dòng)。”堅(jiān)持增長率4%目標(biāo)的另一個(gè)理由，用布拉貝克的話來說，就是因?yàn)?“雀巢是一家最具國際性的企業(yè)。 ”確實(shí)，雀巢公司在本國瑞士的銷售額只占全公司的16%，而占總銷售額23%，大約 190 億瑞士法郎的錢來自于美國、法國、英國、日本等主要市場。也就是說，雀巢公司每年賺的錢98%以上是美元、歐元和日元?！白ゴ蠓判?”的國際化戰(zhàn)略雀巢公司的產(chǎn)品在全世界生產(chǎn)銷售，與此經(jīng)營相關(guān)的人員也勢必涉及多個(gè)國家和地區(qū)。面對操著不同

10、語言， 有著不同文化背景的雀巢員工，只有簡單、 明了且穩(wěn)定不變的目標(biāo)才能令人易懂和接受。所以，國際化也是雀巢公司一直以來的“遺傳因子 ”。亨利 內(nèi)斯?fàn)杽?chuàng)建雀巢公司的第二年，即 1868 年就在巴黎、法蘭克福、倫敦設(shè)立銷售點(diǎn)。而亨利內(nèi)斯?fàn)柋救艘彩莻€(gè)移居瑞士的德國人， 或許那時(shí)他就已經(jīng)感覺到，僅僅依靠瑞士市場，企業(yè)的發(fā)展空間十分有限吧。雀巢公司的國際化戰(zhàn)略是以“中央集權(quán)化和分權(quán)化”兩個(gè)概念為中心的。資金調(diào)撥、 研究開發(fā)、 品牌管理、 核心人才管理等由公司本部一元化掌控，而產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展、 廣告等則由各地方公司作主。比如，在研究開發(fā)方面，雀巢公司在世界各地設(shè)有3 / 517 個(gè)研究所， 總共有

11、3500 人在那里工作。 2000 年財(cái)政年度雀巢公司投入的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)是10 億 3800 萬瑞士法郎。僅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300 多名科研人員在埋頭進(jìn)行從生物染色體分析到毒性、營養(yǎng)學(xué)研究等范圍廣泛的研究。負(fù)責(zé)研發(fā)的該研究中心副主任皮埃爾格斯利說： “作為食品企業(yè)，雀巢大概是世界上研發(fā)資金投入最大的公司了，我們目前致力于研究的是如何增加食品的膽固醇調(diào)節(jié)功能，通過不斷開發(fā)這類新產(chǎn)品來保持公司持續(xù)不斷的發(fā)展?！睂τ诩瘓F(tuán)核心人才的培養(yǎng)和使用，雀巢公司也是采取一元化管理的辦法。整個(gè)雀巢公司現(xiàn)有 15000 個(gè)左右的管理崗位， 其中 5000 個(gè)管理崗位由公司本部直接控制，并對其中的100

12、0人進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤培養(yǎng)。 1000 人當(dāng)中又遴選出 300 名 “精英干部 ”，通過讓他們到多個(gè)國家分公司任職，積累經(jīng)驗(yàn)，增長才干，使他們成為公司的棟梁之才。而對于像決定產(chǎn)品的口味之類的問題，則采取 “分權(quán)化 ”的管理辦法。 雀巢咖啡的口味在各個(gè)國家的口味都是不相同的，雀巢公司在不同國家的分公司都是在堅(jiān)持雀巢咖啡產(chǎn)品理念的前提下， 按照所在地區(qū)消費(fèi)者的口味習(xí)慣，決定本地產(chǎn)品的口味。他們先是進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查，然后將得到大多數(shù)人認(rèn)可的樣品送到公司本部審查，獲得通過后方能冠上雀巢咖啡的品牌?？梢娚a(chǎn)現(xiàn)場的權(quán)限也是有限的，是在公司本部集權(quán)控制下的“自由行動(dòng) ”。在雀巢公司每個(gè)管理干部手里的雀巢公司管理及領(lǐng)

13、導(dǎo)的基本原則和有關(guān)經(jīng)營的諸原則 中，對管理者必須具備的素質(zhì)及其行為都有明確的規(guī)定， 小到一個(gè)部門的管理崗位編制，大到面向青少年宣傳的廣告內(nèi)容等，都規(guī)定得明明白白。既然雀巢的產(chǎn)品是銷往世界各地的，那它就必須尊重各個(gè)國家的文化和風(fēng)俗習(xí)慣。一方面要照顧各地文化的多樣性，另一方面又要提高決策的速度，雀巢的精粹就是“抓大放小 ”，定下 “游戲規(guī)則 ”，然后大膽地放手，下放經(jīng)營決策權(quán)。雀巢公司也有專門學(xué)習(xí)公司“游戲規(guī)則 ”的學(xué)校，那就是設(shè)在公司本部附近的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)IMD 。這里每期都有來自世界各地雀巢分支機(jī)構(gòu)的大約20 名管理干部接受封閉性訓(xùn)練。干部在這里學(xué)的不是銷售技巧、開發(fā)暢銷產(chǎn)品等學(xué)了明天馬上就能見效提高營業(yè)額的本領(lǐng)，而是公司的理念、 與同事溝通交流的方法、經(jīng)營的基本原則等指導(dǎo)性知識。布拉貝克每個(gè)月也