1、與核心技術(shù)操作,國務(wù)院發(fā)展研究中心,個(gè)性化定制人力資源管理制度體系,我們的信念和追求,人才是唯一持久性的 競爭優(yōu)勢,第一部分,適合中國企業(yè)現(xiàn)實(shí)的 HRM體系構(gòu)建,中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀,大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。 大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。 人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。 人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。 國內(nèi)企業(yè)不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。 員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激

2、勵(lì)員工努力工作。,目前中國企業(yè)人力資源管理制度核心價(jià)值導(dǎo)向,戰(zhàn)略績效導(dǎo)向 員工發(fā)展導(dǎo)向 企業(yè)價(jià)值觀導(dǎo)向 制度公平導(dǎo)向 競爭動(dòng)力導(dǎo)向,中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)選擇,方向： 程式化與人性化的融合 關(guān)鍵： 程式化制度建設(shè) 措施： 國際化與本土化結(jié)合 關(guān)注： 技術(shù)與管理并重,傳統(tǒng)積淀,企業(yè)決 策層人性假設(shè),關(guān) 鍵 人 風(fēng) 格,人力資源管理模式,企業(yè)命運(yùn),環(huán)境沖擊,員工行為心理表現(xiàn),企業(yè)命運(yùn)與人力資源管理的關(guān)系圖,反 饋,認(rèn)識人=管理人,關(guān)于人力資源管理的幾個(gè)觀念,大人才觀所有人都是個(gè)寶藏，不僅僅集中在經(jīng)理人 和核心專業(yè)人才 三位一體政府引導(dǎo)、企業(yè)組織、個(gè)體開發(fā) 鼓勵(lì)流動(dòng)人力資本與位置、工作的匹配優(yōu)化

3、資本較量首先是人力資本的較量 制度規(guī)范人與組織的共同發(fā)展 承認(rèn)差異人力資本管理的出發(fā)點(diǎn) 重在激勵(lì)人力資本管理的切入點(diǎn),現(xiàn)代企業(yè)HRM目標(biāo),關(guān)鍵 目標(biāo),HRD&M,激活人 力資源,利益相關(guān)者 本企業(yè) 投資者 客戶 員工 社區(qū) 戰(zhàn)略伙伴,激活人,動(dòng)力,壓力,規(guī)范,規(guī)范,圖3.人力資源激活思路,現(xiàn)代HR部門的定位與管理理念 定位 1、研究、指導(dǎo) 2、經(jīng)營 3、具體操作執(zhí)行 現(xiàn)代HRM的理念 認(rèn)識人、尊重人、以人為本,現(xiàn)代HRM的內(nèi)涵：系統(tǒng)管理人,吸引,錄用,保持,調(diào)整,評價(jià),圖2:人力資源管理系統(tǒng),發(fā)展,現(xiàn)代HRM的內(nèi)涵：系統(tǒng)管理人,基礎(chǔ) 工作分析與人員分析 宏觀層面 人力資源管理環(huán)境、政策 人力資

4、源規(guī)劃 人力資源成本、效益、競爭力等 微觀層面 甄選、培育、考評、薪酬、職業(yè)管理等,HRD&M的新準(zhǔn)則,溝通、共識； 信任、承諾； 尊重、自主； 服務(wù)、支持； 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)； 合作、支援； 授權(quán)、賦能。,一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),價(jià)值,堅(jiān)持不懈的努力,合作,合伙,交流溝通,文化,創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn),競爭的激情,一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋,平衡價(jià)值的確定 使價(jià)值進(jìn)入每一項(xiàng)日程工作，平衡人和財(cái)務(wù)兩方面價(jià)值 執(zhí)著地堅(jiān)持一個(gè)核心策略 制定并長期執(zhí)著地堅(jiān)持一個(gè)作為企業(yè)立足之本的基本策略 文化系統(tǒng)的聯(lián)系 在政策、系統(tǒng)和過程設(shè)計(jì)中利用企業(yè)文化來增加價(jià)值和促進(jìn)績效的提高 大量多方面的信息交流 通過堅(jiān)持全方位的信息交流

5、和信息共享來贏得信任 2002/10/深圳HR年會,一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋,與利益相關(guān)者合伙 建立內(nèi)部和外部關(guān)系以獲得競爭優(yōu)勢的資源 合作 公司內(nèi)部互相支持、分享資源和能力，在競爭中立于不敗之地 創(chuàng)新與冒險(xiǎn) 管理風(fēng)險(xiǎn)、快速學(xué)習(xí)并進(jìn)行面向市場的創(chuàng)新 競爭的激情 永不滿足和不斷改進(jìn)的態(tài)度使公司的行動(dòng)始終領(lǐng)先于其他公司 2002/10/深圳HR年會,HRM機(jī)制保證,1注重實(shí)績的人力資源甄選機(jī)制（實(shí)力） 2實(shí)施適量淘汰的人力資源競爭機(jī)制（壓力、 競爭力） 3建立利益共同體的協(xié)作機(jī)制（合力） 4推行“工作學(xué)習(xí)”的創(chuàng)新機(jī)制（活力） 5營造全員責(zé)任環(huán)境影響機(jī)制（責(zé)任力） 6依靠規(guī)范制度的約束機(jī)制（群體

6、動(dòng)力） 7以績效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制（效力、動(dòng)力） 8完善社會化的保障機(jī)制（安全與保障力）,HRM體系構(gòu)建的目標(biāo),規(guī)范企業(yè)人力資源管理 搭建基礎(chǔ)管理平臺 營造良好企業(yè)氛圍、凝聚人心 開發(fā)員工潛能 激活人力資源 提升企業(yè)核心競爭力,中國企業(yè)HRD&M核心體系理解,人力規(guī)劃 HRD&M方向 崗位分析 HRD&M平臺 績效考核 HRD&M關(guān)鍵中介 薪酬體系 HRD&M動(dòng)力 人才培育 HRD&M保證 形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng),關(guān)于人力資源管理制度構(gòu)建中幾對觀念的思考,一、 戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹與背離 二、大一統(tǒng)與個(gè)性化定制 三、人力資源工作者的獨(dú)立與服從 四、差異與雷同 五、企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo) 六、國際化與本土化

7、七、程序化與人性化 八、技術(shù)與管理 九、指揮與輔導(dǎo) 十、經(jīng)驗(yàn)與理論,績效考核,崗位分析 人員分析,薪酬管理,自我診斷系統(tǒng),自我診斷系統(tǒng), ,戰(zhàn)略規(guī)劃,人才選聘,培訓(xùn)開發(fā),勞動(dòng)關(guān)系,職業(yè)管理,圖.目前中國企業(yè) HRM核心系統(tǒng)模型,人力資源管理制度體系理解,SKAOs,績效P,行為結(jié)果 BR,EMO,激活人力資源,崗位P,薪酬分配,長期收益,人崗匹配優(yōu)化,崗位設(shè)置 崗位描述 崗位評價(jià) 定額定員 工作設(shè)計(jì),素質(zhì)分析 素質(zhì)評價(jià),4w,戰(zhàn)略分析 組織架構(gòu) 組織文化,人員分析 政策環(huán)境 業(yè)務(wù)流程,第二部分,HRM體系平臺構(gòu)建 崗位分析原理與實(shí)踐,以崗位為核心的HRM理解,工作設(shè)計(jì)與 生產(chǎn)力提高,人力資源規(guī)

8、劃,招聘、甄 選、錄用,職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 與管理,人力資源開 發(fā)與培訓(xùn),薪酬設(shè)計(jì) 與管理,績效評估,激勵(lì),崗位分析 人員分析,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),圖.以崗位為核心的人力管理資源方案管理,何時(shí)需要實(shí)施工作分析,缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職責(zé)和要求不清楚； 雖然有書面的崗位說明，但與實(shí)際工作的情況不符，很難遵照它去實(shí)施； 經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象； 剛剛進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整； 當(dāng)需要招聘某個(gè)職位上的新員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)； 當(dāng)需要對員工的績效進(jìn)行考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)； 當(dāng)需要建立新的薪資體系時(shí)，無法將各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)。,崗

9、位分析的兩大前提,戰(zhàn)略定位 組織機(jī)構(gòu)與職能確定 案例： 某檢測檢驗(yàn)綜合服務(wù)公司的做法,總裁,中級技術(shù)職務(wù),總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門主管,總監(jiān),高級主任級技術(shù)職務(wù),高級技術(shù)職務(wù),行政管理領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)系列,專業(yè)管理技術(shù)職務(wù)系列,見習(xí)級,助理級,員工級,圖6. 職務(wù)雙軌制示意圖,崗位分析中的幾個(gè)概念,職位 職位也叫崗位，在組織中完成一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任的組織中的一個(gè)任職者所對應(yīng)的位置就是一個(gè)職位。一般來說，有多少個(gè)職位就有多少個(gè)任職者。例如，總經(jīng)理、秘書、出納、招聘主管、營銷總監(jiān)等。應(yīng)該注意的是，職位是以“事情”為中心確定的，強(qiáng)調(diào)的是人所擔(dān)任的崗位，而不是擔(dān)任這個(gè)崗位的人。例如李強(qiáng)是某公司中的生產(chǎn)部經(jīng)理，當(dāng)我們

10、在對生產(chǎn)部經(jīng)理這個(gè)職位進(jìn)行崗位分析時(shí)，我們所指的生產(chǎn)部經(jīng)理是一個(gè)崗位的概念，而不是具體的李強(qiáng)這個(gè)人。,崗位分析中的幾個(gè)概念,職務(wù) 職務(wù)是由組織中主要責(zé)任相似的一組職位組成的。在組織規(guī)模大小不同的組織中，根據(jù)不同的工作性質(zhì)，一種職務(wù)可以有一個(gè)職位，也可以有多個(gè)職位。例如營銷人員的職務(wù)中可能有從各種不同營銷工作的人，但他們的主要工作責(zé)任是相似的，因此可以歸于同樣的職務(wù)中。,崗位分析的程序,信息源 雇員 主管 機(jī)構(gòu)圖 部門職責(zé),信息收集方法 問卷 面談 -,崗位信息 任務(wù) 考核標(biāo)準(zhǔn) 職責(zé) 知識要求 技能要求 經(jīng)驗(yàn)要求 工作內(nèi)容 任務(wù) 所用設(shè)備,崗位描述 目標(biāo) 任務(wù) 責(zé)任,人力資源功能 招聘選拔 業(yè)績

11、考核 薪酬管理等,崗位要求 技能要求 體能要求 知識要求 能力要求,崗位分析應(yīng)收集的信息（6W2H）,what who when why where for whom how to do how much,崗位信息收集方法,問卷調(diào)查法 觀察法和記實(shí)分析法 工作日志法和主管人員分析法 訪談法和座談法 工作實(shí)踐法和實(shí)驗(yàn)法 典型事例法的關(guān)鍵事件法 資料法,工作信息真實(shí)性控制程序,個(gè)人行為 組織控制 工作信息申報(bào) Y n 標(biāo)注問題,工作信息申報(bào)（職工）,信息審核（主管）,修改非真實(shí)內(nèi)容,調(diào)查表匯總,訪談,單位職責(zé),部門職責(zé),業(yè)務(wù)分工,實(shí)際工作情況,崗位分析調(diào)查表填寫一般要求,接受培訓(xùn)，準(zhǔn)確理解所填各項(xiàng)

12、內(nèi)容； 實(shí)事求是，按崗位工作的實(shí)際填寫； 人事兼顧，以工作任務(wù)為準(zhǔn)； 紀(jì)實(shí)為要，參考部門目標(biāo)和職責(zé)； 略有前瞻，以現(xiàn)實(shí)工作為準(zhǔn)； 語言直白，忌用各種修飾詞匯；,崗位分析調(diào)查表填寫應(yīng)注意的問題,夸大職責(zé)范圍 故意抬高或降低素質(zhì)要求 面面俱到 擺不脫現(xiàn)任職人員的影子 千崗一面,崗位分析結(jié)果及關(guān)系,企業(yè)戰(zhàn)略分析 組織架構(gòu)分析 管理職責(zé)控制體系分析,崗位設(shè)置,崗位描述,崗位評價(jià),工作再設(shè)計(jì),崗 位 分 析,適合企業(yè)特點(diǎn),人力管理職能需要,整合因素評價(jià)法,適合中國企業(yè)特點(diǎn)崗位設(shè)置方案,一個(gè)方法： 按照組織結(jié)構(gòu)或公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容逐層往下細(xì)分或者列舉工作內(nèi)容，將類似的工作任務(wù)、業(yè)務(wù)活動(dòng)形成一集合體。按照“XX

13、X（前綴）+工作內(nèi)容+XXX(后綴)”公式確定崗位名稱。,適合中國企業(yè)特點(diǎn)崗位設(shè)置方案,五個(gè)原則： 差異性 獨(dú)立性 飽和性 系統(tǒng)整體性 個(gè)性化,適合中國企業(yè)特點(diǎn)崗位設(shè)置方案,避免三個(gè)傾向： 從人的角度出發(fā) 從自己利益出發(fā) 談崗位等級,適合中國企業(yè)特點(diǎn)崗位設(shè)置方案,一個(gè)體現(xiàn)：崗位管理的動(dòng)態(tài)性,企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo),崗位目標(biāo),職責(zé)任務(wù),崗位描述要求,準(zhǔn)確性 描述要準(zhǔn)確，語言要精煉，一崗一書，不能雷同，不應(yīng)“千崗一面”，“一崗概全”。 實(shí)用性 任務(wù)明確好上崗，職責(zé)明確易考核，資格明確好培訓(xùn)，層次清楚能評價(jià)。 完整性 一般由現(xiàn)崗人員自我描述，主管領(lǐng)導(dǎo)審定，專家撰寫主要職務(wù)，人力資源部及其他

14、部門工作人員協(xié)助完成其他職務(wù)描述。從程序上保證文件的全面性和完整性。 統(tǒng)一性 文件格式統(tǒng)一，參照典型職務(wù)描述書編寫樣本。,崗位描述書的條目定義,工作識別項(xiàng)目 崗位的組織地位 工作職責(zé) 任職資格 工作流程 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 見具體的崗位說明（描述）書,崗位評價(jià)概述,崗位評價(jià)的定義 崗位評價(jià)不是一門深?yuàn)W的科學(xué)，而是對一個(gè)組織內(nèi)部所有崗位的相對價(jià)值以公正、理性的態(tài)度進(jìn)行分析并作出的判斷。 以崗位為中心，嚴(yán)格按照既定的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行： 比較 分析 判斷,為什么要進(jìn)行崗位評價(jià),從崗位本身出發(fā)，對各崗位有一個(gè)全面的了解； 保持公司內(nèi)部崗位相對價(jià)值關(guān)系的一致性； 崗位評價(jià)為企業(yè)對未來組織結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)力市場變化作出反應(yīng)提供

15、了策略性框架； 為公正合理的薪酬分配提供科學(xué)依據(jù)； 對人才合理認(rèn)可。,崗位評價(jià)的原則,對崗位進(jìn)行評價(jià)，而非對任職人員進(jìn)行評價(jià)； 按照崗位說明書所描述的內(nèi)容，及實(shí)現(xiàn)該崗位的目標(biāo)所需的要求來評估崗位； 對企業(yè)現(xiàn)有崗位進(jìn)行評估，而不考慮以往和/或?qū)淼淖兓?評估過程中始終保持標(biāo)準(zhǔn)的一致性； 評估時(shí)，不應(yīng)參考現(xiàn)有的級別劃分、工資級別等因素。,崗位評價(jià)的基礎(chǔ),對所需評估的崗位及工作內(nèi)容有全面的了解； 有完整而精確的崗位說明書； 對要評估的每一崗位給予充足的時(shí)間，認(rèn)真考慮。,崗位評估小組的職責(zé),學(xué)習(xí)、分析崗位說明書所提供的信息； 學(xué)習(xí)因素崗位評分的基本方法； 運(yùn)用因素崗位評分方法對崗位進(jìn)行評估； 對全面

16、崗位評估結(jié)果進(jìn)行核查確認(rèn)。,崗位評價(jià)方法,瑞士資源集團(tuán)(CRG) 崗位評價(jià)因素,美國Hay Group的職位評價(jià)系統(tǒng),我們設(shè)計(jì)的崗位評價(jià)工具,公共因子的確定對所有崗位的貢獻(xiàn)度 公共因子的分級根據(jù)工作的實(shí)際描述 公共因子的權(quán)重體現(xiàn)管理思想導(dǎo)向,我們設(shè)計(jì)的崗位評價(jià)因素,因素1: 準(zhǔn)備和培訓(xùn) 因素2: 工作經(jīng)驗(yàn) 因素3: 分析能力 因素4: 獨(dú)立判斷及失誤的后果 因素5: 聯(lián)絡(luò)溝通 因素6: 與他人的工作關(guān)系 因素7: 腦力/視力/體力緊張 因素8: 工作條件 因素9：復(fù)雜性 因素10 創(chuàng)造性 因素11 責(zé)任權(quán)限,崗位評價(jià)因素舉例,知識與技能 影響/責(zé)任 解決問題/制定決策 行動(dòng)自由度 溝通技能 工

17、作環(huán)境,該要素旨在評估通過各種途徑所獲得 的所有必備的“技術(shù)”，從而更加有效 地完成工作任務(wù)。 知識：理解并運(yùn)用大量事實(shí)或規(guī)則 的能力。 技能：將所學(xué)知識運(yùn)用于實(shí)際工作 任務(wù)的熟練程度。 注： 在此，我們因著重評估具體崗位所 要求的知識水平，而非任職人員自 身所具備的技能。,崗位評價(jià)流程,各部門成立評價(jià)小組，小組成員主要由咨詢專家、部門領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵崗位人員等組成； 評價(jià)小組成員務(wù)必熟悉崗位評價(jià)工具及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； 評價(jià)小組成員共同確定本部門的崗位； 根據(jù)崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對照某一崗位的實(shí)際情況或崗位描述書，對崗位評價(jià)表中各因素的不同等級值（程度）不同作出選擇（只選一項(xiàng)）； 待本部門全部崗位評價(jià)完畢，收回

18、評價(jià)表，及時(shí)交公司人力資源部，轉(zhuǎn)咨詢工作人員。,崗位評價(jià)需注意,評價(jià)只針對崗位，而不針對某個(gè)人； 務(wù)必嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)，針對崗位的實(shí)際情況，作出如實(shí)、準(zhǔn)確地評價(jià)； 崗位評價(jià)結(jié)果必須是評價(jià)小組共同努力的結(jié)果； 有什么問題請及時(shí)和咨詢小組成員及人力資源部取得聯(lián)系。,第三部分,HRM體系構(gòu)建關(guān)鍵 績效考核管理體系L,績效及其考評的理解,績效 P=F（SOME） 潛 能 行為過程 績效 行為結(jié)果,績效考核做什么 4W的本質(zhì),為什么？ 目標(biāo) 做什么？ KPI 做得怎么樣？ 標(biāo)準(zhǔn) 如何應(yīng)用？ 結(jié)果,績效考核的發(fā)展,控 制 發(fā) 展 評 估 管 理 注重過去 注重將來 依賴監(jiān)督 依賴自我

19、管理 績效管理是個(gè)溝通過程,績效管理體系設(shè)計(jì)兩大前提,基于企業(yè)戰(zhàn)略 基于員工發(fā)展,績效管理中需要解決的兩大核心問題,管理問題定位 1、企業(yè)戰(zhàn)略與文化 2、公司治理結(jié)構(gòu) 3、企業(yè)管理水平狀況 4、決策層管理導(dǎo)向 5、員工素養(yǎng) 技術(shù)問題工具設(shè)計(jì) 1、目標(biāo)分解 2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的提煉 3、業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)的編制 4、考評方法 5、考評程序 6、考評周期,實(shí)施績效管理的意義,對公司的意義 幫助建立高績效公司文化 指導(dǎo)所有員工朝著實(shí)現(xiàn)公司目 標(biāo)的方向努力 推動(dòng)以市場和經(jīng)營為導(dǎo)向行為 的建立 幫助員工提高技能和能力，為公司 的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ),對你的意義 更好地理解如何取得成功 績效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會

20、 各盡其職，各施其能，發(fā)展提 高的機(jī)會 更清晰公正的績效評審標(biāo)準(zhǔn),對我們大家的意義 溝通公司經(jīng)營方向的強(qiáng)有力的工具 可視的、一致的、明確的績效發(fā)展目標(biāo) 人員管理的一套通用原則 發(fā)展和提高是我們共同的責(zé)任,實(shí)施了績效管理的公司會怎樣,利潤較高 現(xiàn)金流量較好 市場運(yùn)作狀況較好 股值較高 生產(chǎn)率明顯高于行業(yè)平均水準(zhǔn)（人均銷量）,重視企業(yè)績效改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié),1、甄選合格的人 使用一個(gè)能夠吸引合適候選人的招聘程序 實(shí)施一個(gè)適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌徫环治?對每一個(gè)新員工建立高期望值 監(jiān)測招聘程序的效率 2、正確的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃 使技能的發(fā)展?jié)M足經(jīng)營的需要 每一個(gè)員工都必須建立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 如果可能，新員工應(yīng)建立內(nèi)心

21、目標(biāo) 3、有效的溝通 確保使命和戰(zhàn)略保持在一個(gè)能被理解的適當(dāng)水平上 價(jià)值體系必須明白無誤地宣布并予以實(shí)施 對溝通的關(guān)鍵信息，包括成功，作出一個(gè)精心準(zhǔn)備的規(guī)劃 對企業(yè)和個(gè)人的表現(xiàn)和績效了如指掌 2002/10/深圳HR年會,重視企業(yè)績效改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié),4、每一個(gè)人都認(rèn)識到自己的角色責(zé)任 致力于個(gè)人目標(biāo)的明晰性，并針對這些目標(biāo)對工作績效作出評估 每年至少要做出一次素質(zhì)評估 5、各個(gè)層面員工的動(dòng)機(jī) 他們必須感覺到自己的價(jià)值 他們必須被授權(quán)，并且懂得使用權(quán)限去行動(dòng) 獎(jiǎng)勵(lì)體系必須公平合理 員工的所有權(quán)必須得到鼓勵(lì) 避免使用陳腐的“他們和我們”的做法來凸顯經(jīng)理和其他員工之間的差異，比如，主管專用餐廳等 6

22、、在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)創(chuàng)新精神 持續(xù)的遠(yuǎn)景展望 鼓勵(lì)嘗試經(jīng)常是一個(gè)更好的方法 2002/10/深圳HR年會,建立一個(gè)高效率工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn),工作的經(jīng)營目標(biāo)關(guān)聯(lián)度 任務(wù)能力完成所交付任務(wù)的能力 任務(wù)的連貫性集中精力于穩(wěn)定和連貫的任務(wù)和目標(biāo) 服從的技巧角色、技術(shù)能力與任務(wù)匹配、發(fā)展 創(chuàng)造自主自主完成任務(wù) 資源從事工作的工具 承諾忠誠于組織 同等交流有權(quán)利獲得與工作或?qū)I(yè)有關(guān)的知識和信息,績效管理保證成功的因素,高級管理層參與樹立績效管理模范 制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 將績效期望與公司經(jīng)營目標(biāo)掛鉤 溝通公司財(cái)務(wù)結(jié)果 同管理人員確認(rèn)績效管理的目的以及他們所扮演的角色 運(yùn)用指導(dǎo)與反饋提高績效 確定員工發(fā)展需求并探討相關(guān)

23、的行動(dòng)步驟 全年適時(shí)修改績效衡量手段 為管理人員和員工提供績效管理后續(xù)培訓(xùn),績效認(rèn)同 Performance Agreement,績效表現(xiàn) Performance Delivery,績效評估 Performance Appraisal,員工發(fā)展 Development,獎(jiǎng)酬 Reward,績效管理體系 Performance Management System,案例一某電信服務(wù)公司的績效考評,背景分析 目的： 1、規(guī)范管理 2、目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 3、落實(shí)到人,案例二某金融保險(xiǎn)公司的績效考評,背景分析 目的及要求： 1、職責(zé)明確 2、目標(biāo)實(shí)現(xiàn),某金融保險(xiǎn)公司的績效考評表,案例啟示,目標(biāo)設(shè)定與分解 KPI

24、提煉 標(biāo)準(zhǔn)編制,目標(biāo)管理的原則,期望原則,參與原則,SMART原則,SMART原則,Specific（明確的） Measurable（可測量的） Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的） Realistic（可行的） Time-related（有時(shí)限的）,目標(biāo)體系圖,a1 a11 a2 a12 a3 a13 公司目標(biāo),A部,C部,B部,目標(biāo)分解表述,在XXXXX時(shí)限之前， 通過XXXXXX手段（方法、措施）， 達(dá)到XXXXXX目標(biāo)（結(jié)果、目的）。,關(guān)鍵工作目標(biāo)及測量（分公司經(jīng)理（直銷）,目標(biāo)（貢獻(xiàn)） 如何測量（指標(biāo)） 1、銷售生產(chǎn) 獎(jiǎng)金收入 2、招聘 面試/錄用比例 招聘的數(shù)目 尋找人才的

25、能力（技能） 3、培訓(xùn)與開發(fā) 記錄 課程的參加者 培訓(xùn)日志 保持人才的能力（技能） 4、工作環(huán)境 辦公家具 動(dòng)機(jī)（技能） 交流（技能） 團(tuán)隊(duì)工作（技能） 士氣（技能） （最后4個(gè)來自反饋） 5、 質(zhì)量控制 人力（面試技能） （系統(tǒng)控制） 計(jì)劃（技能） 時(shí)間管理（技能） 承諾（技能）,目標(biāo)報(bào)告考評制度操作流程,撰寫報(bào)告,聽眾提問,述職發(fā)表,新的目標(biāo),改善措施,問題分析,業(yè)績分析,目標(biāo)陳述,效果評價(jià),反 饋,KPI設(shè)計(jì)方法績效指標(biāo)圖示法,KPI設(shè)計(jì)方法 問卷調(diào)查法,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提煉示例,崗位：秘書 工作內(nèi)容及職責(zé)： 1、速記口述文件； 2、撰寫日常信件； 3、打印書信、報(bào)告； 4、打電話與接電話；

26、 5、安排會晤； 6、拆封并整理來信； 7、整理通報(bào)及公文檔案； 8、安排出差事宜； 9、整理個(gè)人秘密檔案； 10、保持信件往來； 11、提醒上司有關(guān)約會及 應(yīng)回電話與信件,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： 1、口述聽寫； 2、打字； 3、電話； 4、訪客； 5、郵件； 6、檔案。,績效考核標(biāo)準(zhǔn)的編制,要求： 定量要準(zhǔn)確 內(nèi)容要先進(jìn)合理 標(biāo)準(zhǔn)要有特異性 文字要簡潔通俗 內(nèi)容 業(yè)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)規(guī)范,考評標(biāo)準(zhǔn)舉例,量化標(biāo)準(zhǔn) 成本：花費(fèi)了、節(jié)省了或收入了多少？ 數(shù)量：交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？ 時(shí)限：何時(shí)開始或結(jié)束行動(dòng)，頻率如何？ 質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)如何滿足客戶的需要？ 影響：行動(dòng)的結(jié)果或影響是什么？ 事件

27、：何種條件會引發(fā)行動(dòng)？或會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？,績效標(biāo)準(zhǔn)編制示例,績效標(biāo)準(zhǔn)編制示例,績效考核方法,分級法 強(qiáng)制選擇法 關(guān)鍵事件法 評語法 立體考核法 情景模擬法 目標(biāo)管理法 行事歷 訪談法,使命/遠(yuǎn)景/價(jià)值,戰(zhàn)略,BSC,差距分析,業(yè)務(wù)計(jì)劃,個(gè)人計(jì)劃,報(bào)酬,程序活動(dòng)評量,組織績效的新渠道,反饋,平衡計(jì)分卡式績效管理 Balanced Scorecard Driven Performance Management,傳統(tǒng)式與平衡計(jì)分卡式績效管理的差別,短期+ 長期目標(biāo) 落后指標(biāo)+ 領(lǐng)先指標(biāo) 內(nèi)部+ 外部指標(biāo) 財(cái)務(wù)+ 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 量化成果+ 績效驅(qū)動(dòng)要素,傳統(tǒng)式 平衡計(jì)分卡式,平衡記分卡與各績效指標(biāo)的

28、聯(lián)系,我們怎樣滿足股東？ 顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長什么？ 我們能否繼續(xù)提高 并創(chuàng)造價(jià)值？,財(cái)務(wù)角度 目標(biāo) 測評角度,顧客角度 目標(biāo) 測評指標(biāo),創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo),內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo),某公司應(yīng)用平衡記分卡的KPI舉例,財(cái)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 生存 現(xiàn)金流 成功 各分部的季度銷售增長 率和經(jīng)營收入 繁榮 市場份額增加額和權(quán)益 報(bào)酬率,某公司應(yīng)用平衡記分卡的指標(biāo)舉例,顧客角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占百分比 供貨反應(yīng)靈敏 按時(shí)交貨率（由顧客評定） 優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購買份額 顧客伙伴關(guān)系 合作性工程活動(dòng)的數(shù)量,績效管理的程序,公司與部門溝通經(jīng)營目標(biāo),員

29、工與主管各自準(zhǔn)備上月和 下月的績效評估與計(jì)劃,員工與主管會談確定行動(dòng)計(jì)劃,員工制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃,員工與主管溝通,評估與計(jì)劃文件歸檔,360 度 反 饋,舉行評審會議,人 力 資 源 部 全 過 程 提 供 支 持 與 輔 助,主 管 與 員 工 之 間 不 斷 的 輔 導(dǎo) 與 反 饋,主管對員工跟蹤輔導(dǎo),溝通（COMMUNICATE）的黃金原則,C清楚地(CLEARLY)表達(dá)你的要求/指令 O公開(OPEN)討論 M記錄(MAKE) U評論(UMPIRE)這些信息 N不要(NEVER)假設(shè) I(IMPEL)強(qiáng)迫去聽 C跟蹤 (CHASE)反映 A(ACTION)行動(dòng) T(TOUCH)定期

30、與下屬交流 E(EVALUATE)評價(jià),績效輔導(dǎo)的基本模型,業(yè)務(wù)需求 運(yùn)營結(jié)果 崗位績效 因果關(guān)系 差距 差距 因果關(guān)系 外部原因 內(nèi)部原因,1、應(yīng)該做到,2、應(yīng)該做到,4、現(xiàn)在情況,3、現(xiàn)在情況,5、影響工作表 現(xiàn)的環(huán)境因素,第四部分,分享成功的HRM薪酬設(shè)計(jì) 激勵(lì)動(dòng)力源L,診斷薪酬方案的四大問題,問題1：用要點(diǎn)表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)和三個(gè)缺點(diǎn)？ 問題2：你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價(jià)值取向的分配原則？ 問題3：你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？ 問題4：加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？,薪酬管理的良性循環(huán),合理化的 薪酬管理,消除員工

31、 不滿意,穩(wěn)定勞 資關(guān)系,留才,知識技能 與日俱增,生產(chǎn)力日 益提高,達(dá)成組織 整體目標(biāo),組織支付 能力足夠,廣義薪酬的內(nèi)容,薪酬,經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,直接的 基本工資 加班工資 獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)品 津貼 等,間接的 公共福利 保險(xiǎn)計(jì)劃 退休計(jì)劃 培訓(xùn) 住房 餐飲等,其他 有薪假期 休息日 病事假 等,工作 有興趣 的工作 挑戰(zhàn)性 責(zé)任感 成就感 等,其他 友誼 關(guān)懷 舒適的 工作環(huán)境 便利的 條件等,企業(yè) 社會地位 個(gè)人成長 個(gè)人價(jià)值 的實(shí)現(xiàn)等,薪酬的構(gòu)成,薪酬總收入,基本工資,績效工資,加班工資,福 利,崗 位 工 資,其 他,有 薪 假 期,津 貼,漲 幅 工 資,

32、年 資,保 險(xiǎn),影響薪酬的因素,影響薪酬的因素,內(nèi)部因素,內(nèi)部因素,內(nèi)部因素,企 業(yè) 經(jīng) 營 狀 況,企 業(yè) 遠(yuǎn) 景,薪 酬 政 策,企 業(yè) 文 化,人 才 價(jià) 值 觀,企 業(yè) 負(fù) 擔(dān) 能 力,工 作 量,工 作 年 限,工 作 技 能,資 歷 水 平,工 作 表 現(xiàn),社 會 經(jīng) 濟(jì) 環(huán) 境,勞 動(dòng) 力 市 場 的 供 求 關(guān) 系,地 區(qū) 生 活 指 數(shù),地 區(qū) 及 行 業(yè) 差 異,薪 酬 法 律 法 規(guī),現(xiàn) 行 工 資 率,崗 位 及 職 務(wù) 差 別,勞 動(dòng) 力 價(jià) 格 水 平,薪資水平的選擇,薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則,薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則,公平原則,競爭原則,激勵(lì)原則,合法原則,經(jīng)濟(jì)原則,

33、外 部 公 平,內(nèi) 部 公 平,薪 資 水 平 領(lǐng) 先,薪 資 結(jié) 構(gòu) 多 元,個(gè) 人 公 平,過 程 公 平,結(jié) 果 公 平,團(tuán) 隊(duì) 責(zé) 任 激 勵(lì),個(gè) 人 能 力 激 勵(lì),薪 資 價(jià) 值 取 向,法 律 法 規(guī),勞 動(dòng) 力 價(jià) 值 平 均,利 潤 合 理 積 累,薪 酬 總 額 控 制,企 業(yè) 業(yè) 績 激 勵(lì),企 業(yè) 制 度,薪酬模式選擇依據(jù)薪酬四方圖,2象限 績效薪酬,4象限 保險(xiǎn)福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,高差異性,低差異性,低穩(wěn)定性,高穩(wěn)定性,績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型,績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型,績效薪酬比例適中，基本

34、薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型,三種薪酬模型的比較,企業(yè)典型職位薪酬趨勢,資料來源：iQuantic調(diào)查公司和Radford Associates調(diào)查公司,不同職位員工的薪酬體系,經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系 工資+獎(jiǎng)金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪+效益年薪+股權(quán)激勵(lì) 經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系 實(shí)行崗位工資+效益獎(jiǎng)金+適當(dāng)股權(quán) 科技員工薪酬體系 基本工資+技術(shù)入股 營銷員工薪酬體系 按銷售業(yè)績提成辦法 普通員工薪酬體系 崗位工資+適當(dāng)獎(jiǎng)金,銷售人員的薪酬模型,生產(chǎn)人員薪酬模型,經(jīng)營者年薪模型,年薪,基本薪酬,獎(jiǎng)金,長期獎(jiǎng)勵(lì),福利津貼,管理人員的薪酬模型,某大型企業(yè)集團(tuán)高管人員實(shí)