1、自修,組織結(jié)構(gòu)的定義,組織設(shè)計決策,常見的組織設(shè)計,本章小結(jié),思考題,定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計,解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計為什么對一個組織如此重要,描述組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵要素,區(qū)分機械式的和有機式的組織設(shè)計,識別影響組織設(shè)計的四個權(quán)變因素,描述簡單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu),解釋基于團隊的結(jié)構(gòu)是什么，并說明組織為什么 要采用這種結(jié)構(gòu),描述矩陣型結(jié)構(gòu)、項目結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位以及 無邊界組織,解釋學(xué)習(xí)型組織的概念以及它對組織設(shè)計的影響,管理者困境 總部設(shè)在芬蘭的諾基亞公司是一家世界領(lǐng)先的移動電話制造商，品牌知名度很高。 首席執(zhí)行官喬瑪 奧利拉為諾基亞設(shè)計了一個相當(dāng)非層級化的結(jié)構(gòu)，公司中通常不明確規(guī)定誰負(fù)責(zé)

2、什么，盡管員工得花一段時間習(xí)慣了以后才會喜歡這種自由。這種無為而治的管理激發(fā)了創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)精神和個人責(zé)任感。奧利拉相信，要是能建成為一個學(xué)習(xí)型組織，諾基亞將變得更好 他應(yīng)該做什么，使諾基亞成為學(xué)習(xí)型組織？ （下面我們將介紹摩托羅拉公司的一些做法）,摩托羅拉的自我承諾：什么是真正的管理? 財富（中文版）2004年第7期 作者：姜汝祥 我曾經(jīng)在摩托羅拉公司工作過三年。記得第一次進摩托 羅拉時，我?guī)缀跤袃蓚€星期沒事干，于是，我找到我的美國 老板，很直接地說，我覺得摩托羅拉很沒有效率。 “為什 么？”他不解地問我?！耙驗槲襾砹藘尚瞧诹?，卻幾乎沒事 做，摩托羅拉花這么多錢雇我來，就讓我白白坐著？ ” 他

3、 反問我:“你從第一次面試到進公司，差不多花了三個月，你 了解你的職位所要求的工作內(nèi)容嗎？”“了解呀，”我回答?！澳悄懔私饽阋瞿男┕ぷ鞑拍転楣咀龀鲐暙I(xiàn)（value）嗎？”“知道呀?！薄澳菫槭裁茨銜尚瞧跊]事干呢？” 坦率地說，我對管理的理解就是從這里開始的。每年年底，摩托羅拉都會要求員工與經(jīng)理一起，討論第二年的業(yè)務(wù)規(guī)劃與個人規(guī)劃，討論的結(jié)果叫“自我承諾”（personal commitment）。這個結(jié)果并不納入考核，但每個季度你的經(jīng)理都會與你一起討論這個“自我承諾”的完成情況，看看有哪些可以改進，然后把結(jié)果呈報人力資源部。后來，我離開摩托羅拉到哥倫比亞商學(xué)院，專門研究那些世界級優(yōu)秀公司的

4、核心競爭力。我發(fā)現(xiàn)摩托羅拉這種管理方式在很多優(yōu)秀公司那里都是共同的，這就是并不特別強調(diào)權(quán)力，而是強調(diào)以“自我的承諾”來實現(xiàn)共同目標(biāo)。 這使我進一步思考一個基本的問題：什么是管理？從字面上理解“管”是控制，是行為的規(guī)范 ；“理”是“自然之律”。但對比“管理”所真正表達(dá)的意思，我覺得“管理”這個詞有點搞反了，應(yīng)當(dāng)叫“理管”才對。 “理”在前，“管”在后，沒有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一樣，水往低處流是理，是自然之律，所以治水作為,作者：姜汝祥,一種“管”，最好的辦法是遵循水流之理，應(yīng)該“疏”，而不是“堵”。但中國人把“Manage”這個詞譯成“管理”卻自有道理，這充分體現(xiàn)了中西文化對組織

5、行為的不同處理方式。 幾千年來，中國是一種人治型的管理，“管” （權(quán)）在前，“理”在后，而近現(xiàn)代西方卻是一種法制型的“理管”，“理”在前，“管”（權(quán)）在后。 這兩種不同的方式，今天我們?nèi)匀豢梢钥吹?。比如在國?nèi)的很多公司，如果我們需要其他部門員工的幫助，要么我們會用“熟人關(guān)系”，要么我們就會找到這個部門的老板，讓他命令他的下屬幫你。但在那些世界級的優(yōu)秀公司，做法大多不是這樣。通常的做法是，你自己去找那個部門的員工，如果他愿幫你，他就幫；如果不愿，那你找他的老板也沒用。 為什么會這樣？這些世界級優(yōu)秀公司有一個基本的邏輯：在文化理念上，非常強調(diào)公司利益、客戶利益的至高無上，強調(diào)要通過溝通與合作來實現(xiàn)

6、這一目標(biāo) 。所以，你如果真想讓人幫助你，那你就需要把事情的價值搞清楚再去。如果你的價值很清楚，而對方不幫，那你可以向?qū)Ψ降睦习逋对V，而不是去要求對方老板下命令。 記得我在摩托羅拉的時候，正值尋呼機市場下滑，我當(dāng)時在產(chǎn)品市場部，我們與研發(fā)部門推出了一個新產(chǎn)品 -帶 PDA 的尋呼機，取名“寶典”。當(dāng)時，“寶典” 的定位是無線信息終端，這就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主動去聯(lián)系新浪等門戶網(wǎng)站，希望他們做“寶典”的信息供應(yīng)商；去聯(lián)系聯(lián)想，看銷售是否可以走計算機渠道。要做到這一點，需要有很多部門的支持。,事實上，在我講清了這個項目的價值之后，得到了其他部門絕大多數(shù)同事的支持，并最終促成了摩托羅拉

7、與新浪、聯(lián)想的合作。 我想，在這些世界級的優(yōu)秀公司，一定有很多的員工這樣主動地為公司創(chuàng)造價值。這些公司的成功，絕不僅僅靠某項偉大戰(zhàn)略，不僅僅是靠某個偉大企業(yè)家指揮的結(jié)果。我們可以想一想，當(dāng)摩托羅拉有十多萬員工時，作為十多萬分之一，每個員工哪里還能知道總裁的思想或批示是什么？我想，摩托羅拉強調(diào)的是，每個員工只要對自己的工作負(fù)責(zé)，對摩托羅拉的利益負(fù)責(zé)，就會得到相應(yīng)的回報。在摩托羅拉，不會有人成天揣摩首席執(zhí)行官的批示會是什么，那為什么在我們的公司里總會有人在揣摩總裁的精神呢？同樣，在摩托羅拉，沒有人會向公司借錢，也沒有人會要求公司為他解決個人困難，但為什么在我們的公司，就會有人向公司借錢，就會有人要

8、求公司為他解決個人困難呢？ 說白了，這種現(xiàn)象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因為在權(quán)力第一的“人治”管理下，老板會利用這些小恩小惠背后的特權(quán)來獲取“額外價值”：既然我可以把公司的錢借給你，既然我為你解決了個人困難，那你就要成為我的親信，就要以我為準(zhǔn)則而不是以事為準(zhǔn)則，哪怕我錯了你也要支持我。所以，我對目前一些“正紅”的“中國特色的管理”，總是抱有某種程度的警惕。當(dāng)加入世貿(mào)組織已經(jīng)使中國成為世界經(jīng)濟一部分、中國企業(yè)的大環(huán)境已經(jīng)進入法制化的時候，我特別想提醒我們的企業(yè)家注意一個基本的邏輯，那就是“理在前，管在后”。 “全球經(jīng)濟一體化”是目前中國企業(yè)需要遵循的第一個“理”，也許在遵循這個“理”

9、之下，才會有真正的中國模式。,表10-1 組織工作的主要目的,一、組織結(jié)構(gòu)的定義 管理學(xué)中沒有哪個論題像組織設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)這樣在過去的幾年時間里經(jīng)歷了如此巨大的變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計的方法受到了質(zhì)疑和重新審核。管理者需要找出那種能支持員工有效地完成組織任務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案-既要取得高效率，又能保持靈活性-這些都是在當(dāng)今動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)成功所必需的 組織工作 是一個組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程該過程非常重要且服務(wù)于多重目的（見表10-1）,1、工作專門化 工作專門化-描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度。 工作專門化的實質(zhì)是不將整項任務(wù)交由某個人承擔(dān)，各個員工均為僅專門從事某一部分活動而非全部活動.

10、世紀(jì)上半葉，管理者將工作專門化視為提高生產(chǎn)率的一個不盡的源泉，到了年代這種做法進入“物極必反”的狀態(tài)，在一些工作中出現(xiàn)了這樣一個轉(zhuǎn)折點，由工作專門化帶來的人員的非經(jīng)濟性（如厭倦、疲勞、壓力、劣制品、經(jīng)常曠工、高離職流動率等缺陷），遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了專門化的經(jīng)濟優(yōu)勢在這種情況下，管理者試圖通過工作擴大化，來改進員工的生產(chǎn)率 當(dāng)今絕大多數(shù)管理人員認(rèn)識到，工作專門化雖然是一個重要的組織方式，但不是一個能無止境地提高生產(chǎn)率的辦法。他們在看到工作專門化能為某些類型的工作帶來經(jīng)濟性的同時，也認(rèn)識到過度專門化會導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。,組織工作對管理者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計出一個組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效地開展工作 什么是組織

11、結(jié)構(gòu)？ 組織結(jié)構(gòu)-是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系 管理者在發(fā)展或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就是在開展組織設(shè)計 組織設(shè)計-是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程，這些要素是：,？關(guān)于道德的批判性思考 對大多數(shù)員工來說，技術(shù)的變化使他們的技能很快地過時。 過去，一個工廠的工人或辦公室的職員在學(xué)會了一項工作后可以充滿信心地認(rèn)為，他們學(xué)會的從事這項工作的技能足夠他們大輩子工作用了。但現(xiàn)在的情況完全變了。 在對技能過時的工人提供幫助方面，組織承擔(dān)有什么樣的倫理責(zé)任呢？員工自己呢？他們是否有義務(wù)使自己的技能不至過時？對員工技能過時問題，你在倫理指南方面能夠提出哪些建議？,2. 部門化

12、-是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式 每一個組織都可以有其劃分和組合工作活動的獨特方式 圖10-1-1,圖10-1-2,圖10-1-3,圖10-1-4,圖10-1-5顯示了五 種通用的部門化方式. (注：因教學(xué)需要，現(xiàn)將教科書P269的圖10-1分列為五個子圖顯示.),工 廠 經(jīng) 理,工程經(jīng)理,會計經(jīng)理,制造經(jīng)理,人力資源經(jīng)理,采購經(jīng)理,+ 將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從 而提高效率 + 職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) + 深度的專門化 - 職能部門間的溝通不良 - 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識,圖 10-1-1 五種主要的部門化方式職能部門化,職能部門化 -是依據(jù)所履行的職能來組合

13、工作。,地區(qū)部門化 -是按照地理區(qū)域進行工作的組合.,西部區(qū)銷 售主管,南部區(qū)銷 售主管,中西部區(qū) 銷售主管,東部區(qū)銷 售主管,+ 更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題 + 更好地滿足區(qū)域市場的獨特需要 - 職能的重復(fù)配置 - 可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離,圖 10-1-2 五種主要的部門化方式地區(qū)部門化,邦巴迪爾公司,大宗運輸事業(yè)群部,娛樂和設(shè)施事業(yè)群部,鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部,大宗運輸 事業(yè)部,邦巴迪爾-羅塔克斯 公司（維也納）,鋼軌和柴油機 產(chǎn)品事業(yè)部,娛樂產(chǎn)品 事業(yè)部,物流設(shè)備 事業(yè)部,工業(yè)設(shè)備 事業(yè)部,邦巴迪爾-羅塔克斯 公司（甘斯克切）,+ 促進特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營 + 經(jīng)理人員成為

14、所在產(chǎn)業(yè)的專家 + 貼近顧客 - 職能的重復(fù)配置 - 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識,圖 10-1-3 五種主要的部門化方式產(chǎn)品部門化,產(chǎn)品部門化 -是依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作。,工 廠 主 管,切鋸 部門經(jīng)理,壓邊 部門經(jīng)理,裝配 部門經(jīng)理,漆涂和打磨部門經(jīng)理,拋光 部門經(jīng)理,檢驗和發(fā)運部門經(jīng)理,+ 工作活動的更有效流動 - 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn),圖 10-1-4 五種主要的部門化方式過程部門化,過程部門化 -是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作。,銷 售 經(jīng) 理,零售會 計經(jīng)理,批發(fā)會 計經(jīng)理,政府會 計經(jīng)理,+ 能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題 + 職能的重復(fù)配置 - 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識,

15、圖 10-1-5 五種主要的部門化方式顧客部門化,顧客部門化 -是依據(jù)共同的顧客來組合工作。,2. 部門化 大型組織通常需要將上述大部分或全部的部門化方式結(jié)合起來使用。 在部門化方面，最近出現(xiàn)了兩種趨勢: 一是顧客部門化 ，愈來愈得到普遍使用，被認(rèn)為是能更好地監(jiān)測顧客需要并能對其需要作出更好反應(yīng)的一種部門化方式。 二是跨職能團隊，愈來愈受到管理者的青睞。這是將各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作。,小測驗 2、工作專門化有什么優(yōu)點？,3、指揮鏈 長期以來，指揮鏈概念一直是組織設(shè)計的基石。這一概念在當(dāng)今時代已顯得不那么重要了。但是，現(xiàn)代的管理者在決定如何更好架構(gòu)他們的組織時，仍然需要考慮這一概念

16、隱含的意義 指揮鏈-是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職位線，它界定了誰向誰報告工作。 人們在討論指揮鏈時離不開三個相關(guān)的概念：職權(quán)、職責(zé)，以及統(tǒng)一指揮。 職權(quán)-是指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 職責(zé)-是指完成任務(wù)的期待或義務(wù)。 統(tǒng)一指揮原則-是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接報告工作。使組織能保持一條持續(xù)的職權(quán)線。 早期管理理論家（法約爾、韋伯、泰羅等）特別推崇指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮思想。這些概念在當(dāng)今被認(rèn)為相對不那么重要了，而且這些傳統(tǒng)的思想正變得越來越不被關(guān)注。,4、管理跨度 -是指一位管理者能夠有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。 假定其他條件不變

17、，管理跨度越寬或者說越大，則組織就越有效率。,圖10-2 管理跨度對比,（最高）,假定跨度數(shù)為4,假定跨度數(shù)為8,1 1 1,2 4 8,3 16 64,4 64 512,5 256 4096,6 1024,7 4096,（最低）,在跨度為4時 作業(yè)人員 =4096 管理人員（層次1-6）=1365,在跨度為8時 作業(yè)人員 =4096 管理人員（層次1-4）=585,組 織 層 次,管理跨度的現(xiàn)代觀認(rèn)為，有許多因素影響著一個管理者能既有效率又有效果地管理著的下屬人員的合適數(shù)量。 這些因素包括管理者和下屬人員的技能和能力、所要完成的工作的特性、下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相

18、近性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。 近幾年的趨勢是朝著加寬管理跨度的方向演進。為了確?？冃Р灰蚩缍燃哟蠖艿接绊?，這些組織都正在員工培訓(xùn)方面投入巨資。,注意: 管理跨度超過了某一點，將會導(dǎo)致管理效果降低。,當(dāng)前出現(xiàn)的一個明顯趨勢是-下授決策權(quán)，這是與力圖使組織具有靈活性和反應(yīng) 能力的努力相一致的。 尤其是在大型企業(yè)，低層管理者最接近采取行動的地方，通常 比高層管理者對問題及其解決的辦法有更細(xì)致的認(rèn)識。,表10-2 影響集權(quán)與分權(quán)度的因素,5、集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)化-反映決策集中于組織中某一點的程度。 分權(quán)化-指低層人員提供決策投入或

19、者實際作出決策的程度， 請注意，集權(quán)或分權(quán)只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。,6、正規(guī)化 正規(guī)化-指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 如果一項工作是高度正規(guī)化的，則承擔(dān)這項工作的人員就對做什么、何時做、如何做等沒有什么自主權(quán) 在不同的組織中，正規(guī)化 程度有很大的差別。 即便在同一個組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。例如，報社的記者、編輯、排版人員的自主權(quán)截然不同,4、指揮鏈和管理跨度如何在組織工作中得到應(yīng)用？,二、組織設(shè)計決策 并不是所有的組織都以完全相同的方式來架構(gòu)。只有30名員工的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)決不會與擁有萬名員工的企業(yè)相同 即使規(guī)模相同的組織，也未必采取類似的結(jié)

20、構(gòu)。在一個組織中有效的結(jié)構(gòu)，在另一個組織中未必有效 管理者采用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案的決策取決于一些權(quán)變因素 下面先考察組織設(shè)計的兩種一般模型，再分析采用的權(quán)變因素 1、機械式與有機式組織-表10-3描述了兩種組織形式.,表10-3 機械式與有機式組織,機械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。 有機式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu) 機械式的組織，結(jié)構(gòu)猶如高效率的機器，以規(guī)則條例、工作的標(biāo)準(zhǔn)化和同一模式的控制作為潤滑劑。 注意，現(xiàn)實中并不存在某種純粹的機械式組織，但絕大多數(shù)大型公司和政府機構(gòu)都至少在一定程度上有這些機械式結(jié)構(gòu)特點。 有機式組織，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以有機式組織具有靈活性

21、，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的員工經(jīng)過良好訓(xùn)練并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動和處理問題這種組織中經(jīng)常使用員工團隊 下面考察權(quán)變因素,2、權(quán)變因素 合適的組織結(jié)構(gòu)取決于四個方面的權(quán)變因素，組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)以及環(huán)境的不確定性。 1) 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)-結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。如果管理者對組織的戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。 絕大多數(shù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個維度。 a. 創(chuàng)新-反映組織對有意義的獨到的創(chuàng)新的追求; b. 成本-反映組織對嚴(yán)格控制成本的追求; c. 模仿-反映組織通過仿效市場上的領(lǐng)先者,力求

22、使風(fēng)險最小化和贏利機會最大化的追求. 什么樣的結(jié)構(gòu)設(shè)計能與各種戰(zhàn)略最佳匹配？ 創(chuàng)新者需要有機式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動的信息； 成本最低者則努力通過機械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制； 模仿者同時使用這兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過機械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機式結(jié)構(gòu)尋求新的方向。,2) 規(guī)模與結(jié)構(gòu)-有足夠的證據(jù)表明，組織的規(guī)模明顯地 影響著結(jié)構(gòu)。 請注意: 這種關(guān)系并不是線性的，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度在逐漸減弱，即隨著組織的擴大，規(guī)模的影響愈益不重要。 例如，擁有2000名員工的組織，再增加500名員工，和擁有300名員工的組織，再增加500名員工，其結(jié)果很可能使它轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N

23、更機械化的結(jié)構(gòu),小測驗 8、概括說明戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系。,3) 技術(shù)與結(jié)構(gòu)-任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。 對技術(shù)影響結(jié)構(gòu)的研究可追朔到英國學(xué)者瓊. 伍德沃德，她按生產(chǎn)批量規(guī)模，將企業(yè)分為三類（見表10-4）：,表10-4 伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn),一般地說， 技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的機械式特征。 組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實行有機式結(jié)構(gòu) 。,管理者坦言 主人公：丹尼爾 J 夏皮羅 請描述你的工作 你認(rèn)為未來的管理者需要哪些技能？ 商界正變得越來越復(fù)雜，專業(yè)人員的領(lǐng)地正在縮小，管理者必須注意 提升其現(xiàn)有得心應(yīng)手領(lǐng)域之外的其他技能。 技術(shù)如何改變了你

24、所在組織的結(jié)構(gòu)？,4) 環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)-不確定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種不確定性。 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適是減少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機式設(shè)計所提供的靈活性。反之，在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機械式設(shè)計最有效。,1、傳統(tǒng)的組織設(shè)計 -包括簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。表10-5概括了各種設(shè)計的優(yōu)缺點,表10-5 常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計的優(yōu)缺點,三、常見的組織設(shè)計,1、傳統(tǒng)的組織設(shè)計 簡單結(jié)構(gòu)是一種低度部門化，寬管理跨度，職權(quán)集中于一人手中且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計。 職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計。 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對

25、獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。,小測驗 13、簡單結(jié)構(gòu)何時可以成為一種理想的組織設(shè)計？14、對比職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。,2、現(xiàn)代的組織設(shè)計 -介紹組織設(shè)計中的一些現(xiàn)代概念 1) 基于團隊的結(jié)構(gòu)在基于團隊的結(jié)構(gòu)中， 整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務(wù)的工作小組或團隊組成。這種組織不存在從高層到基層間的管理職權(quán)鏈這種結(jié)構(gòu)打破了部門壁壘，并將決策權(quán)下放工作團隊層次。在一些大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)是與職能型或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)結(jié)合，在保持效率性的同時，還擁有靈活性 2) 矩陣型和項目型結(jié)構(gòu)-較為流行的兩種組織設(shè)計形式 矩陣型結(jié)構(gòu)-是指從各職能部門中抽調(diào)出有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工

26、作的這樣一種設(shè)計。（圖10-3例示了一家航空公司的矩陣型結(jié)構(gòu)）. 這種結(jié)構(gòu)有兩個特點，一是將職能部門化和產(chǎn)品部門化的因素交織在一起，形成矩陣；另一特點是，創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈。 員工有兩個上司：他們所屬職能部門的經(jīng)理和他們所工作的產(chǎn)品或項目小組的兩位經(jīng)理，這兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)（這是對古典“統(tǒng)一指揮”原則的明顯違背，請同學(xué)們思考，這是為什么？）。 項目型結(jié)構(gòu)-是員工持續(xù)地變換工作的項目小組式的組織設(shè)計，是一種極富流動性和靈活性的組織設(shè)計。項目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門。項目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動都由員工團隊承擔(dān)員工成為項目團隊的一員是因為他們擁有需要的工作技巧和能力。在這種結(jié)構(gòu)下，管理者成為促進者、

27、導(dǎo)師、教練這樣的人物，“服務(wù)”于項目團隊,設(shè)計工程,制 造,合同管理,采 購,會 計,人力資源,項目A,項目B,項目C,項目D,設(shè)計工程組,設(shè)計工程組,設(shè)計工程組,設(shè)計工程組,制造組,制造組,制造組,制造組,合同管理組,合同管理組,合同管理組,合同管理組,采購組,采購組,采購組,采購組,會計組,會計組,會計組,會計組,人力 資源組,人力 資源組,人力 資源組,人力 資源組,圖 10-3 某航空公司的矩陣型組織,3) 內(nèi)部自治單位-是指獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標(biāo)負(fù)責(zé) 這類單位似乎與事業(yè)部相似，然而二者之間有一個關(guān)鍵區(qū)別，即這些單位是自治的。內(nèi)部

28、自治單位結(jié)構(gòu)不存在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中常見的集權(quán)式控制或資源的集中分配 例如，年收入超過240億美元，在全球140多個國家運營1000家公司的ABB公司，其管理活動僅通過設(shè)在瑞士蘇黎世總部的8個高層經(jīng)理人員承擔(dān)正是內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)的采用，賦予ABB公司驚人的靈活性.,小測驗 17、比較矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)的異同點。,姓名：杰克 韋爾奇,性別：男,國籍：美國,出生年月：1935.11.19,籍貫：馬薩諸塞州薩蘭姆市,學(xué)歷：博士,畢業(yè)院校：伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程,供職機構(gòu)：通用電氣集團,職務(wù)：前任CEO,英文姓名：JakeWelch,杰克 韋爾奇Jake Welch,4) 無邊界組織-是指其邊界不由某種

29、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計。 通用電氣公司的前任CEO杰克 韋爾奇首先使用了這一術(shù)語。 當(dāng)今絕大多成功的組織都已發(fā)現(xiàn)，在今天的環(huán)境中要能最有效地運營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。理想的組織結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu) 無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團隊取代部門。 “邊界”包括橫向邊界、縱向邊界和外部邊界等。 如何取消邊界？ 橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，通過跨職能團隊及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動的方式，取消組織的橫向邊界。 縱向邊界是將員工劃歸不同組織層級的結(jié)果，通過運用諸如跨層級團隊和參與決策等結(jié)構(gòu)性手段，使結(jié)構(gòu)扁平化，取

30、消組織的縱向垂直邊界。 外部邊界是將組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者分離開來的隔墻。通過與供應(yīng)商確立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或通過體現(xiàn)價值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。,彼得圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論 一、理論產(chǎn)生的背景 對未來企業(yè)組織模式的探索研究， 是當(dāng)今世界管 理理論發(fā)展的一個前沿問題。從傳統(tǒng)的以泰勒職能制 為基礎(chǔ), 適應(yīng)傳統(tǒng)經(jīng)濟分工理論的層級組織到威廉.大 內(nèi)提出的適應(yīng)企業(yè)文化環(huán)境的Z型組織， 都是為了建 立一個適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展變化的企業(yè)組織形態(tài)。 2O世紀(jì) 8O年代以來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟時代進程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念越來越不

31、適應(yīng)環(huán)境，許多在歷史上曾名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點。 在這樣的大背景下， 以美國麻省理工學(xué)院教授彼得 圣吉（Peter. MSenge) 為代表的西方學(xué)者， 吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。 二、代表人物簡介 彼得 圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位，之后進入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位， 師從 弗瑞思特（Jay Forrester）教授， 研究系統(tǒng)動力學(xué)整體動態(tài)搭配的管理 理念； 1978年獲得博

32、士學(xué)位后, 圣吉留在斯隆，繼續(xù)研究將系統(tǒng)動力學(xué)與,彼得圣吉 Peter. M.Senge,組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)等，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。作為他們研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會（World Business Academy）最高榮譽的開拓者獎（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美國商業(yè)周刊推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。 三、理論介紹 學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；未來真正出色的企業(yè)將是能夠使全體成員全身心投入并

33、有能力不斷學(xué)習(xí)的組織學(xué)習(xí)型組織。 所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 學(xué)習(xí)型組織具有以下特征： 1共同愿景 組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個人的愿景又高于個人的愿景。它是組織中所有員工的共同理想。它使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進。 2創(chuàng)造性團隊 在學(xué)習(xí)型組織中，團隊是最基本的學(xué)習(xí)單位，組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團隊的努力而實現(xiàn)。,3不斷學(xué)習(xí) 這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”；二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”；三是強調(diào)“全

34、過程學(xué)習(xí)”；四是強調(diào)“團隊學(xué)習(xí)” 學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。 4自主管理 “自主管理”是使組織成員邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。團隊成員在“自主管理”的過程中，形成共同愿景，以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。 5領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重對組織要素進行整合；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在實現(xiàn)愿景的使命感；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的任務(wù)是協(xié)助人們對真實情況的深刻把握，促進每個人的學(xué)習(xí)。 四、作用與意義 學(xué)習(xí)型組織的真諦在于：學(xué)習(xí)一方面為

35、了企業(yè)的生存，另一方面為了實現(xiàn)個人與工作的融合，使人們在工作中活出生命的意義，思考我們生活的時代，思考如何向?qū)W習(xí)型社會轉(zhuǎn)變。 （注：課件制作者引用原文時有刪改，文中小標(biāo)題為引用者所加）,5) 學(xué)習(xí)型組織 - 是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和具有變革能力的這樣一種組織。 學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)在其組織設(shè)計、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面（見圖10-4 ）。 一個組織的結(jié)構(gòu)和物理邊界以及工作活動的協(xié)作程度會促進或者阻礙組織的學(xué)習(xí)能力，因而學(xué)習(xí)型組織理念對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有重要影響。,圖10-4 學(xué)習(xí)型組織的特征 資料來源 (略),組織設(shè)計

36、無邊界 團 隊 授 權(quán),信息共享 開 放 及 時 精 確,領(lǐng)導(dǎo)力 共同的愿景 協(xié) 作,組織文化 強互動關(guān)系 團體 意識 關(guān) 愛 信 任,學(xué)習(xí)型組織,17、說明在無邊界組織中哪些組織邊界被取消或減弱？ 18、描述學(xué)習(xí)型組織的特征。,電子商務(wù)時代管理 - 電子商務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 組織應(yīng)該如何設(shè)計結(jié)構(gòu)，以便最有效地達(dá)成組織的目標(biāo)？我們所處的數(shù)字時代正重塑著我們這方面的理念。 傳統(tǒng)的組織設(shè)計思想是，首先將工作活動加以分解，然后按照某種預(yù)先設(shè)定的安排使各項活動協(xié)調(diào)起來，這一作法在電子商務(wù)時代不再有效了。 為什么？對電子商務(wù)企業(yè)來說，其組織結(jié)構(gòu)已不僅僅包括工作安排和員工間的關(guān)系問題。其他的組織關(guān)系，比如與

37、顧客、賣主、供應(yīng)商及其他在任何地方和任何時間與組織有關(guān)聯(lián)的機構(gòu)之間的關(guān)系，也是對電子商務(wù)企業(yè)非常重要的。 面對如此眾多的組織關(guān)系，何種組織設(shè)計能作出全面的安排呢？對正在設(shè)計電子商務(wù)企業(yè)的管理者們來說，這意味著什么呢？ 一般地說，電子商務(wù)企業(yè)傾向于采取有機式組織特征。為了取得數(shù)字時代成功經(jīng)營所必須具有的靈活性、開放性及速度，組織結(jié)構(gòu)就必須具有高度的縱向、橫向和斜向溝通的能力；組建跨層級、跨職能的團隊；向員工廣泛地授權(quán)，降低組織的正規(guī)化程度。 電子商務(wù)企業(yè)適合采取我們描述的無邊界組織，從本質(zhì)上說，這正是電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)具有的特征。它是一個沒有邊界的組織，信息和工作活動能在各個組織參與者之間自由地流動

38、， 對電子商務(wù)企業(yè)來說，任何有效的組織設(shè)計都必須認(rèn)可、包容和培育這些無邊界的組織關(guān)系。,管理者對“管理者困境”的回應(yīng) 主人公：蘇珊 科爾格羅夫 主人公：喬 杰庫別斯基,彼得德魯克為我們指路 財富（中文版）2004年第3期 自由編輯：布倫特施倫德 譯者：水刃 這位 94 歲（課件制作者注：彼得 德魯克生于 1909-11-19 ） 的管理大師說， 大多數(shù)人在工作崗位、 債務(wù)、全球化和經(jīng)濟衰退等問題上的想法都是錯誤的。 一直以來，人們可以依靠彼得 德魯克為自己提 供一種觀察事物的新方法。畢竟，他是第一位認(rèn)識到 管理是一門值得深入和規(guī)范研究的學(xué)科的人。遠(yuǎn)在他 人之前（早在 20 世紀(jì) 50 年代初）

39、，他就預(yù)測到了計算機技術(shù)總有一天將如何徹底改變商業(yè)。1961 年，他前瞻性地呼吁人們關(guān)注日本即將崛起成為工業(yè)大國，而在二十年后，他又警告日本將面臨經(jīng)濟停滯。至于“私有化”、“知識工人”和“目標(biāo)管理” 等概念的提出，我們也可以都?xì)w功于他。 今年 94 歲的德魯克仍然充滿了眾人缺乏的洞見，并且對自己的信念堅持不渝。他興趣甚廣，從經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、哲學(xué)、歌劇到日本藝術(shù)，無不涉獵， 也曾經(jīng)為成百上千家大公司、政府部門、小企業(yè)、教會組織、大學(xué)、醫(yī)院、藝術(shù)機構(gòu)和慈善組織提供咨詢。直到今天，這位管理學(xué)大師仍繼續(xù)在以他名字命名的克萊蒙特研究生院（Claremont Graduate University）管理學(xué)

40、院開設(shè)講座，各行各業(yè)的領(lǐng)袖人物不斷前來加利福尼亞朝拜，向他討教。,彼得 德魯克 Peter F Drucker,德魯克最近邀請財富自由編輯 布倫特 施倫德 （Brent Schlender）到他位于克萊蒙特的家里待了大半天的時間。當(dāng)時（注：2003-11-17），再過兩天就是這位教授的生日，他情緒很好。這很明顯，因為他一上來就說：他本來可以把事先準(zhǔn)備的提問和話題修改得更好 你說美國經(jīng)濟如今受到了很深的錯誤認(rèn)識的傷害。你能舉些例子來說明嗎？ 美國經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)與大家所想的有很大的不同。好像沒有人意識到我們引入的工作崗位是輸出的兩到三倍。我指的是到美國來的外國公司創(chuàng)造的崗位。最明顯的是外國汽車公司，單

41、是西門子公司在美國就有 6 萬名雇員。我們在輸出低技能、低報酬的工作崗位，但同時也在引入高技能、高報酬的崗位。 美國勞動力成本更高、制造業(yè)進一步移往國外會危害到我們的貿(mào)易平衡。難道這種說法不對嗎？ 工資成本如今只對很少幾個產(chǎn)業(yè)而言是最重要的因素，即少數(shù)幾個勞動力成本占產(chǎn)品總成本 20% 以上的產(chǎn)業(yè)，例如紡織業(yè)。我不知道正常的美國產(chǎn)品的成本中有多大比重可以歸為勞動力成本，但這種比重很小，而且還在縮小。以汽車零部件為例。由于我提供咨詢，我恰巧了解世界最大汽車零部件制造商當(dāng)中的一家的內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)。他們告訴我，與進口相比，在這個國家進行生產(chǎn)還是非常便宜的（或者說在沿美墨邊境一帶的邊境工廠中生產(chǎn)時可能是

42、這樣），因為盡管這些零件是勞動密集性的，但設(shè)計和制造也具有很強的技術(shù)密集性。當(dāng)屬于這種情況時，我們在這個國家進行生產(chǎn)仍然可以干得不錯。所以說，那種認(rèn)為勞動力成本是在美國之外進行生產(chǎn)的主要原因的觀念，只是對很小一部分產(chǎn)業(yè)來說才能證明是合理的。,因此，正在將工作崗位遷移出美國的那些產(chǎn)業(yè)屬于比較落后的產(chǎn)業(yè)。對于很多比較先進的產(chǎn)業(yè)而言，美國仍然是世界上從事生產(chǎn)的最便宜的地方。我這樣說，不是因為我們的工資和薪水很低，不是這樣。但是，我們給雇員的福利比歐洲低很多，而且美國工人更具靈活性。我在此說的不是你可以把會計人員調(diào)去從事工程工作，我說的是你可以把人從芝加哥調(diào)到洛杉磯去。在德國，你敢這樣做？他們不會的。

43、這是他們龐大而又有限制性的雇員福利制度的荒謬副作用之一：讓一個人在魯爾地區(qū)失業(yè)，比調(diào)他到斯圖加特做一份實實在在的工作還要便宜。日本也存在同樣的情況。 因此，我所說的“不可見”成本正開始迅速變得比直接勞動力成本更重要。它們是：養(yǎng)老金成本，福利和醫(yī)療成本，尤其是某些還沒有人評估的成本，我把它稱為“報告”成本，它們基本上都是與遵守國家法規(guī)、稅收、勞資關(guān)系方面的要求等有關(guān)的。 你怎么看關(guān)于“美國存在失業(yè)問題”這樣一種普遍印象？ 似乎沒有人意識到美國勞動大軍占人口的比例最高，比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任何其他工業(yè)化國家。在西方，我們的長期失業(yè)率最低。我們確實存在的失業(yè)現(xiàn)象， 大多數(shù)并不是長期的那種，而是短期的，人們處

44、在“找下一份工作的階段”，這個階段至多不過幾個月。對于受過高等教育并想進入勞動隊伍的人來說，我們提供的好工作最多。不像大多數(shù)歐洲國家，我們的大學(xué)生基本上沒有失業(yè)。他們可能暫時沒有得到想要的工作，而且他們可能第一年得不到年薪 7 萬美元的工作，但他們得到了就業(yè)。最后，我們還要考慮到，在不到三十年的時間里，我們把所有想工作的婦女都吸納進了勞動隊伍，而且沒有發(fā)生任何動蕩。這是相當(dāng)了不起的。,讓我們談一談美國經(jīng)濟的生產(chǎn)率問題。衡量生產(chǎn)率的數(shù)字不斷地提高，甚至在增長遲滯的時期也是如此。 我認(rèn)為你不能相信我們看到的有關(guān)生產(chǎn)率提高的數(shù)字。但毫無疑問，在制造業(yè)，我們看到在理論和體系方面發(fā)生了一些可以與 20

45、世紀(jì) 20 年代的產(chǎn)業(yè)革命相媲美的根本性變化。這些變化的發(fā)生，不是嚴(yán)格意義上的將生產(chǎn)計算機化和自動化帶來的，而是通過生產(chǎn)的系統(tǒng)化。在過去，人們提高生產(chǎn)率的方法是專業(yè)化。今天，我們設(shè)計制造流程并在某種程度上設(shè)計分配流程，與其說是使它們最大化，不如說是使它們最優(yōu)化。而且，新的制造系統(tǒng)將彈性植入到系統(tǒng)之中，而按照我們目前衡量生產(chǎn)率的方法，彈性可能實際上會導(dǎo)致直接生產(chǎn)率的某種損失。 你瞧，那些數(shù)字衡量的是工作進行的時候的生產(chǎn)率，但它們沒有衡量工作不能進行的時候的生產(chǎn)率損失，如你為制造某種不同的東西而建立工廠時的損失。我懷疑，生產(chǎn)率的提高實際上要比所有這些數(shù)字顯示的更大，因為新的、更具彈性的制造流程切實

46、地消除了設(shè)立工廠等設(shè)施的時間，而在此時，制造工作是不得不停止的。在有些情況下，這種設(shè)立時間從三個小時減少為四分鐘。這并不會在我們的生產(chǎn)率統(tǒng)計數(shù)字中顯示出來。這些數(shù)字也沒有涉及能夠改變生產(chǎn)的構(gòu)成所帶來的價值，因為它們專注于傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)行業(yè)的凈產(chǎn)出。在我們一些較新的行業(yè)中，我們還不太明白如何衡量生產(chǎn)率。,對知識工人的生產(chǎn)率，我們能怎樣衡量和提高呢？ 還沒有人真正考察過從事科研的白領(lǐng)工作的生產(chǎn)率。但每當(dāng)我們考察的時候，奇怪的是都毫無結(jié)果。你知道，我最近以來的研究工作涉及的是大學(xué)、醫(yī)院和教會，它們是最大的知識工人雇主當(dāng)中的三種，其生產(chǎn)率是令人沮喪的。某種程度上這是由于，根據(jù)定義，知識工作是高度專業(yè)化

47、的，這意味著知識工人的利用程度通常是很低的。 知識工人缺乏效率，某種程度上是以下這種 19 世紀(jì)的信念的遺留結(jié)果：現(xiàn)代的公司試圖自己做公司的所有事情。現(xiàn)在，謝天謝地，我們發(fā)現(xiàn)了外包。但我要說的是，我們確實還不知道怎樣做好外包。大多數(shù)人是用削減成本的觀點看待外包的，我認(rèn)為這是一種誤解。外包所起的作用，是大大提高那些為你工作的人員的質(zhì)量。我認(rèn)為，對于那些沒有可能進入管理高層的人的工作，你都應(yīng)當(dāng)把它們外包出去。當(dāng)你把工作外包給一名全面質(zhì)量控制專家，他就是在一年 48 個星期為你和其他客戶而忙，他把這些工作視為挑戰(zhàn)。而如果公司雇傭了一名全面質(zhì)量控制人員，那么他一年只忙六個星期，其余時間則在寫備忘錄和找

48、事做。所以當(dāng)你外包時，你的成本實際上反而是在增加，但你得到了更好的效果。,很多高技術(shù)公司首席執(zhí)行官對美國的高等教育體系感到擔(dān)憂，尤其是對學(xué)技術(shù)的人越來越少這種現(xiàn)實感到不安。你擔(dān)心嗎？ 這種情況完全屬實。但他們忘了兩點。我們是唯一 一 個擁有重要的再教育體系的國家，任何其他地方都沒有。而且我們是唯一 一 個年青人可以很容易從一個領(lǐng)域跳到另一個領(lǐng)域工作的國家。這在日本是不可能的。如果你是會計，你就得是會計。這在歐洲同樣是不可能的。但在這里，這樣做很容易。 因此，與歐洲不同，在美國，我們最重要的教育制度在于雇員的自我組織性。我意識到這一點，是因為當(dāng)我的歐洲朋友移居到這個國家時，對于要面對的這種期待不

49、知所措。讓我們看一看這里很多人的職業(yè)生涯。通用電氣首席執(zhí)行官伊梅爾特曾做過五六種不同類型的工作銷售，設(shè)計，為不同的產(chǎn)品部門工作。相比之下，西門子的首席執(zhí)行官任此職位前從未在德國之外擔(dān)任過任何職務(wù)。 對于最近的所謂衰退，你怎么看？ 最近我們這三年的經(jīng)歷，我可以明確地說不是衰退。這是一次過渡 一次存在著很多不協(xié)調(diào)情形的過渡。我舉一種很簡單的不協(xié)調(diào)情形為例。由于我們自己的出生率低，我們的年青人將越來越少，可是我們移民而來的年青人又越來越多。對于受過高等教育的美國年青人來說，沒有什么衰退。但是，移民的技能卻與需求不符：他們符合做過去的那種工作職位的要求，但這些卻是那種在外流的職位。這對于那些未受過高等

50、教育的美國城市黑人尤其艱難。第二次世界大戰(zhàn)以來，他們享有的巨大機會階梯正在消失。,當(dāng)布什先生談?wù)撝圃鞓I(yè)危機時，他說的就是這個。但這不會影響到其他人。實際上，并沒有什么危機：盡管工廠就業(yè)人數(shù)下降，但過去十年這個國家的制造業(yè)生產(chǎn)量翻了一番。所以說，應(yīng)該說我們的生產(chǎn)率提高，與由舊的制造方式向新的、更系統(tǒng)化的形態(tài)的轉(zhuǎn)變有關(guān)，這種形態(tài)恰恰需要越來越少的不熟練勞動力。 聽起來你對美國經(jīng)濟的狀況相當(dāng)樂觀。你看到什么危險跡象嗎？ 哦，有。我看到的最大問題，是我們完全依賴外國的錢來支付政府的債務(wù)。以往從來沒有過哪個債務(wù)大國欠的是按自己貨幣計算的債務(wù)。這在經(jīng)濟史上是前所未有的。相比之下，日本欠的外債都是美元。現(xiàn)在

51、，如果你使美元貶值，日本經(jīng)濟就會受益，因為他們出口的東西便宜了。而且他們的債務(wù)的價值也會下降。以美元投資的單個日本公司會受到損失，但整個日本經(jīng)濟獲益了。我們現(xiàn)在擁有如此大量以我們自己貨幣計算的債務(wù)，我們將被迫使美元貶值，但是，對于這樣做的時候這里會發(fā)生什么，我們沒有任何經(jīng)驗。早早晚晚，我們就會發(fā)現(xiàn)到底會怎么樣。 還有，世界上有巨額的剩余資本找不到門路進行有回報的投資。供給大大超過了需求。因此，很大一群錢財過多的人惴惴不安，迫不及待地要求得到回報，這可能容易引發(fā)恐慌。對此，我們并沒有經(jīng)濟理論或經(jīng)濟模型。,美國是否仍在為世界經(jīng)濟定調(diào)子？ 美國的主宰地位已經(jīng)結(jié)束?，F(xiàn)在正在興起的是由集團組成的世界經(jīng)濟

52、，這些集團以北美自由貿(mào)易區(qū)、歐盟和東盟等為代表。在這種世界經(jīng)濟中，沒有中心。印度正在很快變成一個強國?，F(xiàn)在，新德里的醫(yī)學(xué)院可能是世界上最好的。班加羅爾理工學(xué)院的工科畢業(yè)生像世界上任何地方的畢業(yè)生一樣優(yōu)秀。另外，印度有 1.5 億人以英語為主要語言。所以說，印度確實在變成一個知識中心 相比之下，中國的最大弱點是受過高等教育的人口比例小得令人難以置信。中國在超過 13 億的總?cè)丝谥兄挥?150 萬大學(xué)生（注：此處引用中國大學(xué)生數(shù)字明顯有誤，原因不明）。如果他們要達(dá)到美國的比例，他們就要有 1,200 萬以上的大學(xué)生。那些受過高等教育的人訓(xùn)練有素，但人數(shù)太少了。還有就是中國巨大的內(nèi)陸地區(qū)農(nóng)村人口過多

53、、不發(fā)達(dá)。確實，這意味著制造業(yè)發(fā)展的巨大潛力。但在中國，吸納農(nóng)村勞動者進入城市而又不引起動蕩，這樣的可能性看來很值得懷疑。你在印度就看不到 這個問題，因為他們在吸收農(nóng)村地區(qū)多余人口進入城市方面做的工作令人吃驚 在沒有發(fā)生任何動蕩的情況下，農(nóng)村人口從 90% 下降到了 54%。 大家都說中國的增長率達(dá)到 8%，而印度只有 3%，但這完全是一種錯誤的觀念。我們實際上并不了解情況。我認(rèn)為與中國的進步相比，印度的進步令人印象深刻得多。,信息技術(shù)對商業(yè)的最重要影響是什么? 信息技術(shù)迫使你更有邏輯性地組織流程。電腦只能處理答案為“是或否”的事情。它處理不了“可能”的事情。因此，重要的不是計算機化，而是你的

54、流程要遵守的律令。在你將流程計算機化之前，你必須思考，否則計算機就會罷工。 這種強制的律令會帶來一些不利之處，因為它通常迫使人們處理事情時過分地簡化。此外，形成商業(yè)決策的過程并不總是很有系統(tǒng)性的，因而并不總是可以通過計算機來完成。你必須從決策者的想法中抽出各種假設(shè)，明白無誤地將它們與檢查這些想法的方法一起輸入到程序中，只有這樣計算機才能幫你管理決策。老一代的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，要搞得這樣明白無誤令他們苦惱，因為他們就是不想這樣。此外，我們都知道，很多決策就像尿憋不住一樣，是老板被迫做出的。 既然企業(yè)如何計劃和運營方面發(fā)生了這些系統(tǒng)性變化，你是否認(rèn)為首席執(zhí)行官的地位和作用也在改變？ 在每次經(jīng)濟繁榮的時候

55、，都出現(xiàn)對首席執(zhí)行官的英雄崇拜傾向。聰明的首席執(zhí)行官有條不紊地組建自己的管理團隊。但那些人們經(jīng)常提到的明星首席執(zhí)行官當(dāng)中，有很多不知道團隊為何物。而且，首席執(zhí)行官薪酬的膨脹，已經(jīng)給管理團隊這種概念帶來很實在的破壞。我在克萊蒙特研究生院講授的高管課程中，學(xué)生大都是很大的公司的主要部門的總經(jīng)理，他們的報酬很高。但公平地說，對于他們那些公司的首席執(zhí)行官當(dāng)中很多人的報酬過高，他們是鄙視的。J. P. 摩根有一次說過，公司最高管理者應(yīng)只拿普通工人 20 倍的薪水。今天則更有可能是 400 倍。我說的不是車間里的人們的辛酸感覺。他們已經(jīng)確信老板就是竊賊我說的是中層管理人員，他們的希望令人難以置信地破滅了。,