1、專業(yè) 務(wù)實 創(chuàng)新,上海天磯管理咨詢有限公司,管理創(chuàng)造效益，合作帶來雙贏。,工程企業(yè)項目成本管理,管理創(chuàng)造效益 合作帶來雙贏,認(rèn)識項目成本管理,責(zé)任：項目管理組織體系,實現(xiàn)管理精確化 提高企業(yè)競爭力,權(quán)力：項目管理流程體系,工程企業(yè)項目成本管理模式,1.成本是工程企業(yè)理的核心,我們老板最關(guān)心什么，最應(yīng)該管什么？ 企業(yè)盈利為目的。 投標(biāo)：報價是核心決策，得到公司服務(wù)盈利機會。 項目部施工：把盈利機會變成實際盈利。 項目收款：項目按工程進度，計量收款，是收入，要開源。 施工成本：管理好施工業(yè)務(wù)，降低施工成本，是節(jié)流。 項目目標(biāo)中成本、質(zhì)量、進度、安全，只有成本業(yè)主不關(guān)心，但是企業(yè)的命根。成本管理是工

2、程企業(yè)高層管理的核心，是越低越好，其他的質(zhì)量、安全、進度都是達到一個合理的標(biāo)準(zhǔn)就行。（很多企業(yè)老板不是工程出身，泰州金馬。）,2.工程企業(yè)項目成本管理的理念,2.1不能基于財務(wù)管理項目成本 基于業(yè)務(wù)規(guī)則，而不是基于財務(wù)規(guī)則，進行成本管理。 2.2基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行成本管理 項目成本管理是基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理，不是基于成本目標(biāo)管理。 2.3基于責(zé)權(quán)利對等管理項目成本 項目成本管理是基于責(zé)權(quán)利匹配的管理體系，不是基于員工忠誠。,2.1不能基于財務(wù)管理項目成本,基于業(yè)務(wù)規(guī)則，而不是基于財務(wù)規(guī)則，進行成本管理。 （1）財務(wù)信息和現(xiàn)實業(yè)務(wù)信息不相符，財務(wù)規(guī)則是會計法和稅務(wù)法則。成本管理是基于業(yè)務(wù)實際管理。 例

3、如：對于沒有業(yè)主計量的工程，從財務(wù)角度不需要考慮，但是成本管理需要以項目工程的實際進度考慮。 （2）財務(wù)反映成本，但是不需要反映成本發(fā)生的責(zé)任，不能指導(dǎo)管理。 例如材料管理，財務(wù)只需要記錄實際材料的消耗量，并不對材料消耗各施工區(qū)的分包隊伍、施工員進行責(zé)任劃分。,2.1不能基于財務(wù)管理項目成本（續(xù)）,（3）財務(wù)是業(yè)務(wù)結(jié)果的反映，事后諸葛亮不能解決問題。 成本管理不是指導(dǎo)虧了，更關(guān)鍵的是避免、減少虧損。 當(dāng)財務(wù)都知道項目虧損了200萬元，則項目早就結(jié)束了，只能知道虧了。 財務(wù)是對業(yè)務(wù)事實結(jié)果的記錄，只能吸取教訓(xùn)，不能對正在發(fā)生的業(yè)務(wù)進行管控。,2.2基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行成本管理,企業(yè)重視成本優(yōu)勢，但是

4、企業(yè)總是希望直接管理成本。 通過壓低成本指標(biāo)的方式，是不能有效管理項目成本的。 按照業(yè)務(wù)運行規(guī)則發(fā)生成本，不基于業(yè)務(wù)管理的成本管理，不僅沒有效果，而成為上下疲于奔命的拉鋸戰(zhàn)。 我們不能通過管理結(jié)果得到結(jié)果，就像網(wǎng)球比賽一樣，我們不能盯著記分牌，就贏得比賽一樣。 浙江圍海建設(shè)集團公司，承包模式管理費用逐漸從10%、5%、3%，2%，1%，項目部總認(rèn)為是管理費抽得多了，項目實際接的不好，是虧錢項目。也說明：簡單采用大承包模式是不能管好項目的。,2.2基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行成本管理（續(xù)）,成本是企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動的最終結(jié)果，成本管理要對全部的業(yè)務(wù)運行進行管控（橫向到邊）。 以材料為例，從供應(yīng)商的選擇，供應(yīng)商

5、合同簽訂、供應(yīng)商材料驗收，庫存管理，發(fā)料管理、材料使用管理。每一個環(huán)節(jié)都影響了整個工程的材料成本。 我們不能期望，材料合同價格簽訂的有問題，能夠把材料成本通過驗收環(huán)節(jié)降下來。如果分包隊伍找的有問題，后面的分包施工管理就會困難重重。 確定項目成本，只有按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)運行方式進行預(yù)算，才能夠在現(xiàn)實業(yè)務(wù)中指導(dǎo)項目業(yè)務(wù)運行，管控項目項目業(yè)務(wù)，避免成本風(fēng)險。,2.3基于責(zé)權(quán)利對等管理項目成本,項目成本管理是基于責(zé)權(quán)利對等，不是基于員工忠誠。 員工愛自己，為自己操心。在公司喊口號，在老板面前拍胸脯，回到家還是算自己的帳。通過讓員工對企業(yè)忠誠，對老板感恩是不行的（親兄弟明算賬）。 如果一個項目經(jīng)理你給10萬元

6、，另一個企業(yè)給20萬元，忠誠的員工會給你老板談一下，看看是否能夠加到20萬元，提不到就另謀高就。 企業(yè)的成本管理體系，必須實現(xiàn)責(zé)權(quán)利對等，讓員工為了自己的利益，讓員工為自己操心，為企業(yè)創(chuàng)造貢獻。 作為老板，不要期望與員工忠誠積極，而是要考慮如何建立責(zé)權(quán)利對等的管理體系，讓員工為自己利益，給公司操心。,2.3基于責(zé)權(quán)利對等管理項目（續(xù)）,企業(yè)管理都是基于正常人，不能期望都是老黃牛，吃的是草，擠的是奶。企業(yè)成本管理有問題，最終還是企業(yè)的責(zé)權(quán)利體系有問題。 今天講的成本管理，就是圍繞責(zé)權(quán)利來講，責(zé)權(quán)利沒有問題了，企業(yè)的成本管理就沒有問題了。 組織是責(zé)任，流程是權(quán)力，激勵是利益。 如果一個企業(yè)沒有明確

7、的組織體系，企業(yè)的責(zé)任就不能很多好的被承擔(dān)、分解下去。 如果一個企業(yè)不按照流程辦事，那么就不存在崗位權(quán)力，存在的是老板絕對權(quán)力和老板私人朋友權(quán)力。 如果一個企業(yè)不按照規(guī)則進行獎懲，企業(yè)就員工可以以來的激勵，員工只有通過去討好老板，而不是干出業(yè)績，去爭取自己的利益。,3.工程項目成本管理目標(biāo),分享是合作的規(guī)則。 合作和共贏，使我們企業(yè)合作的核心，是所有參與者必須遵守的機制。 沒有這個理念，后面成本管理方法就沒有靈魂，期望產(chǎn)生良好效果也是水中撈月。 工程項目成本管理的目標(biāo)： 公司獲得好的盈利。 員工的更高的收入回報。 供應(yīng)商和業(yè)主得到更好的施工服務(wù)。 良好的項目成本管理體系，不只是企業(yè)獲得更多利潤

8、，同時讓員工發(fā)揮更好的能力，得到更好的收入回報。,我們項目成本管理好，會對業(yè)主有利？,業(yè)主怎么想，我們可以換位思考。工程分包的時候，我們是工程分包隊伍的業(yè)主，如果： 工程分包隊甲：成本管理的比較好，分包我們1000萬元的工程，成本在700萬元，預(yù)期盈利300萬元。 工程分包隊乙：成本管理的比較差，分包我們1000萬元的工程，自己也賺得少，成本在900萬元，預(yù)期盈利100萬元。 如果突然人工、材料漲價了，甲分包隊伍管理的好，實際成本上升了100萬元，還能盈利200萬元。乙分包隊伍管理的差，實際成本上升了150萬元，還要虧50萬元。 你愿意選擇那個工程分包隊？你覺得是虧了本的分包隊伍乙好管理，還是

9、分包隊伍甲好管理？誰會給你停工，要求加價。,認(rèn)識項目成本管理,責(zé)任：項目管理組織體系,實現(xiàn)管理精確化 提高企業(yè)競爭力,權(quán)力：項目管理流程體系,工程企業(yè)項目成本管理模式,1.項目成本管理模式,1.1成本管理是項目管理的核心 1.2項目成本管理模式介紹 1.3項目管理模式建設(shè),1.1成本管理是項目管理模式的核心,項目各目標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的，同一管理對象的多目標(biāo)應(yīng)該由一個組織統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)目標(biāo)間的最好平衡。 例如：分包工程的成本、質(zhì)量、進度、安全目標(biāo)具有同一個管理對象，我們不能把管理權(quán)力進行分割。 我們不能期望，在工程分包管理的時候，公司總部只管理成本，簽訂合同確定價格，而不管理分包施工的質(zhì)量、進度

10、、安全。必須有明確的組織對分包隊伍具有權(quán)力，通過分包合同簽訂、分包施工計量、結(jié)算的權(quán)力，對分包工程業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量、進度和安全進行統(tǒng)一管理。 對于一個項目的人力成本、管理費用、工程成本之間具有關(guān)聯(lián)性，在管理上應(yīng)該采取同一種管理模式。,1.1成本管理是項目管理模式的核心（續(xù)）,如果項目部只管人力成本，則會出現(xiàn)人力成本和管理費用、工程成本之間的分割矛盾，例如，項目拼命壓縮人力成本，但是工程工期延長等，大大增加了工程成本和管理費用，撿了芝麻丟了西瓜。 成本是項目管理的核心責(zé)任，決定了對應(yīng)的人事管理管理、財務(wù)管理、工程分包管理、材料采購管理模式、質(zhì)量管理的模式。 項目部承擔(dān)人力成本責(zé)任，則需要承擔(dān)人員

11、任免和定薪的權(quán)力。 項目部承擔(dān)流動資金成本的責(zé)任， 則項目部對資金的付款應(yīng)擁有權(quán)力。,1.2項目管理模式介紹,承包管理模式 項目部承擔(dān)項目風(fēng)險，按照確定管理費比例，根據(jù)計量回款向公司總部繳納管理費用。 標(biāo)后預(yù)算模式 項目中標(biāo)后，公司總部基于組織施工實際成本進行項目標(biāo)后預(yù)算，確定項目成本目標(biāo)，項目部基于目標(biāo)完成情況獲得效益獎金。 業(yè)務(wù)管理模式 實際是總部負(fù)責(zé)項目的業(yè)務(wù)決策，項目部主要承擔(dān)項目施工現(xiàn)場組織責(zé)任，公司總部對項目部現(xiàn)場管理考核，影響績效工資。,1.3項目管理模式建設(shè),1.3.1項目管理模式實質(zhì)是責(zé)權(quán)利機制 項目管理模式，必須實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的匹配，才能運行。 無責(zé)任，有權(quán)力，亂做事。 只有責(zé)

12、任，沒有權(quán)力，做不了事。 有責(zé)任，有權(quán)力，利益激勵沒有，沒有把事情做好的動力。 責(zé)任定義：服務(wù)對象、服務(wù)要求、評價機制。 避免權(quán)力和責(zé)任不分：我們曾見到：總部負(fù)責(zé)分包隊伍合同簽訂（權(quán)力），對簽訂的分包合同負(fù)有責(zé)任，這是什么責(zé)任。 分包合同簽訂的權(quán)力，責(zé)任為：使分包隊伍做好項目工程的責(zé)任。,1.3.1項目管理模式實質(zhì)是責(zé)權(quán)利機制（續(xù)）,權(quán)力定義：管理對象、管理規(guī)則、執(zhí)行獎懲。 例如：項目部管理分包隊伍工程施工，很多工程企業(yè)總部負(fù)責(zé)分包合同的簽訂和結(jié)算，項目部負(fù)責(zé)分包施工管理。項目部結(jié)果分包隊伍說了不聽。沒有權(quán)力的管理，是無效的管理。 利益定義：激勵對象、獎懲規(guī)則、承諾信用。 激勵的核心，就是遵守

13、規(guī)則和承諾。沒有規(guī)則和信用的獎懲，是無效的激勵。 總是出現(xiàn)項目賺的多了，就找各種理由進行截留。（大連力和）。 如果那個項目部成本虧了，就會找到很多理由，結(jié)果總部就違規(guī)發(fā)放發(fā)了效益獎金（福建第一公路）。,1.3.2項目成本管理模式的實質(zhì)是責(zé)任,承包管理模式,標(biāo)后預(yù)算模式,業(yè)務(wù)管理模式,項目部承擔(dān)項目施工成本的全部責(zé)任和風(fēng)險。 公司總部只是作為項目風(fēng)險和責(zé)任的備選承擔(dān)者。 常見的掛靠項目、合作項目、工程分包都屬于這種類型,項目部承擔(dān)項目成本的管理責(zé)任和部分風(fēng)險。 公司總部承擔(dān)項目的實際責(zé)任和風(fēng)險。 多數(shù)工程企業(yè)項目部管理模式都有體現(xiàn)。,項目部主要承擔(dān)施工現(xiàn)場管理責(zé)任，基本不承擔(dān)項目成本責(zé)任和風(fēng)險。

14、 公司總部承擔(dān)項目全部的成本責(zé)任和風(fēng)險。 現(xiàn)在中小型工程企業(yè)，項目部主要是施工人員的，歸屬這種類型。,1.3.3項目成本管理模式運營靠權(quán)力,承包管理模式,標(biāo)后預(yù)算模式,業(yè)務(wù)管理模式,項目部在合同內(nèi)，對項目的所有業(yè)務(wù)決策具有全部權(quán)力。 公司總部主要依據(jù)合同，具有違規(guī)監(jiān)控權(quán)力。 例如：工程分包商的選擇、合同簽訂、計量、結(jié)算等，都?xì)w項目部決策。,項目部在標(biāo)后預(yù)算控制價格內(nèi)，按照公司的規(guī)范要求，對項目的所有業(yè)務(wù)具有決策權(quán)。 公司總部主要依據(jù)標(biāo)后預(yù)算和業(yè)務(wù)規(guī)范對項目業(yè)務(wù)進行監(jiān)控，出現(xiàn)風(fēng)險進行調(diào)整。 例如：項目部按照公司的招標(biāo)規(guī)范，組織工程分包的招標(biāo)、合同簽訂、計量、結(jié)算等。,項目部主要是執(zhí)行總部的決策，

15、只是進行現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。 公司總部基本具有項目施工所有業(yè)務(wù)的決策權(quán)。 例如：公司總部選擇分包商，簽訂分包合同，項目部對分包施工進行現(xiàn)場管理，分包計量結(jié)算依然由總部負(fù)責(zé)。,1.3.4項目成本管理模式動力來自利益,承包管理模式,標(biāo)后預(yù)算模式,業(yè)務(wù)管理模式,項目部按照合同承擔(dān)項目超支虧損和項目節(jié)約盈利，常說的節(jié)約歸己。 公司總部按照工程計量收款獲得管理費。 例如：常見的小型項目，采用承包方式。,項目部按照合同確定比例，基于標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)，以效益獎金和抵押金承擔(dān)項目成本超支虧損，基于效益獎金分享項目節(jié)約的盈利。 公司總部按比例承擔(dān)，基于標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)的項目虧損和超額利潤。 例如：常規(guī)項目部以效益工資和風(fēng)險

16、抵押金承擔(dān)項目超支風(fēng)險的上限。,項目部現(xiàn)場施工組織外，項目部不承擔(dān)項目超支虧損，也沒有項目部成本盈利收益。 公司總部全部承擔(dān)項目虧損和獲得所有盈利和虧損。 例如：常規(guī)在項目盈利的情況下，可能少量提高項目部獎金。,2.項目管理模式選擇,2.1項目管理模式選擇的標(biāo)準(zhǔn) 2.2項目管理模式選擇常見的錯誤理念 2.3項目管理模式選擇考慮要素 2.4工程企業(yè)管理模式靈活應(yīng)用,2.1項目管理模式選擇的目標(biāo),不是：管理水平的高和低，總部責(zé)任的大和小 理念：最合適的管理模式，就是對公司發(fā)展和效益最有利。 工程企業(yè)項目管理模式選擇主要實現(xiàn)： （1）實現(xiàn)好的項目盈利。 由于對項目部風(fēng)險承擔(dān)能力合理評估，讓項目部承擔(dān)

17、更多的責(zé)任，發(fā)揮項目部現(xiàn)場經(jīng)營的靈活性，從而實現(xiàn)好的盈利。 （2）合理的控制風(fēng)險。 項目部沒有承擔(dān)風(fēng)險的能力和公司總部缺乏項目部風(fēng)險管控能力，風(fēng)險視而不見，一定會出現(xiàn)最壞的結(jié)局。 控制項目風(fēng)險不是你做了什么，而是你管理控制了什么。就像：惠爾物流公司一樣，車隊不是你的，倉庫不是你的，快遞員也不是你的，收款也不是你，但是整個流程是由惠爾公司管控的就行。,2.2項目管理模式選擇常見的錯誤理念,認(rèn)為公司總部對項目部管理越細(xì)越多，公司賺錢越多。 例如：大連力和公路工程公司：公司產(chǎn)值5億元，4000萬元以上項目占產(chǎn)值的70%。2010年，公司依然保持者2006年天磯咨詢公司服務(wù)的項目管理模式：業(yè)務(wù)管理模式

18、。 2010年存在很多工程延期、拆遷、質(zhì)監(jiān)站、交通局、公交公司等需要總部協(xié)調(diào)的事務(wù)，但是大忙一年，年度施工產(chǎn)值不升反降。 2010年天磯提供管理咨詢服務(wù)后，今年改為大型項目標(biāo)后預(yù)算管理模式、小型項目承包管理模式，公司基于2010年成本定額，通過標(biāo)后預(yù)算管理模式，2011年6月1日已經(jīng)累計實現(xiàn)超額利潤：520萬元，預(yù)期全年能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)后預(yù)算下的2000萬元超額利潤。僅此一項員工收入可以提高600萬元，公司可以多的盈利1400萬元。,2.2項目管理模式選擇常見的錯誤理念（續(xù)）,不是自己干更多的活，就會創(chuàng)造更大的效益。 合作方賺錢，不是簡單的他多我少。 例如：2006年，南通路翔公司5公里的路面、路基

19、工程項目，2.5公里分包，2.5公里自己做，結(jié)果自己做的盈利反而沒有工程分包部分盈利多。咨詢確定合理規(guī)則：路面工程適合自己做，路基工程適合分包去做。 例如：福建第一公路工程公司、江蘇捷達交通工程集團、大連力和公路工程公司機械設(shè)備資源案例：企業(yè)最賺錢，最有競爭力的是工程，是工程管理，所以影響工程盈利的，都是畫蛇添足。,2.2項目管理模式選擇常見的錯誤理念（續(xù)）,采用鴕鳥策略，對項目部風(fēng)險管理缺乏方法，對項目部的風(fēng)險視而不見并有僥幸心理。 不管采用什么樣的管理模式，對項目的業(yè)務(wù)運行情況必須能夠清晰掌控，控制風(fēng)險，包括大承包項目（合作項目管理）。 服務(wù)客戶：福建第一公路工程公司晉江大橋項目，就從盈利

20、3000萬元的預(yù)期，結(jié)果虧損2000多萬元，總部沒有人真正的負(fù)責(zé)。 不能夠評估項目的風(fēng)險承擔(dān)能力，不能對項目實施過程風(fēng)險有效管控。例如吉林梅河口遠(yuǎn)通公司，不能對項目成本做到月清月結(jié)，整體都是大干快上，管理混亂狀態(tài)。,2.2項目管理模式選擇常見的錯誤理念（續(xù)）,扶不起阿斗思想，總認(rèn)為自己項目管理人員，能力不足，不放手。 壓擔(dān)子，才能使員工成長。要逐步建立信任，但是必須放手，就如同我們教小孩走路一樣，必須逐漸放手。 大連力和公路工程公司以前也是不放手，機械租賃公司總說項目部找不到設(shè)備怎么辦。實際是：黑大線項目，項目經(jīng)理從北京找到設(shè)備用于清掃。 公司總經(jīng)理總說項目部處理不好地方關(guān)系怎么辦。真正改為標(biāo)

21、后預(yù)算制，劉總反而沒有更多的瑣事：什么質(zhì)監(jiān)站、交通局、村委會，都由項目部自己處理，反而處理的更好。,2.3項目管理模式選擇考慮要素,選擇要考慮要素： 項目風(fēng)險額度大小。 項目風(fēng)險額=項目總額X風(fēng)險概率（技術(shù)、自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治） 項目部責(zé)任（風(fēng)險）承擔(dān)能力 項目部風(fēng)險承擔(dān)能力為項目部可以降低的工資總額下限和愿意繳納的風(fēng)險保證金。（市場經(jīng)濟相信錢，不相信承諾） 工程企業(yè)項目部責(zé)任風(fēng)向承擔(dān)能力和企業(yè)文化、員工風(fēng)險承受心理和雙方依賴強度等因素有關(guān)。,2.3項目管理模式選擇考慮要素（續(xù)）,根據(jù)項目風(fēng)險額度和項目部承擔(dān)風(fēng)險能力，優(yōu)先項目部承擔(dān)責(zé)任，確定項目部成本管理模式。 項目風(fēng)險額度為項目部承擔(dān)

22、責(zé)任風(fēng)險能力2倍以內(nèi)的，適合選擇：項目承包模式。（浙江圍海，5%、10%） 項目風(fēng)險額為項目部承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險能力在2-10倍內(nèi)的，適合選擇：標(biāo)后預(yù)算管理模式。 項目風(fēng)險額為項目部承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險能力在10倍以上的，適合選擇：業(yè)管理模式。 公司總部項目管理能力也可以對管理模式進行調(diào)整。 總部項目管理能力和便利性（區(qū)域遠(yuǎn)近），在項目比較少的情況下，可以讓公司總部承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險。,2.4工程企業(yè)管理模式靈活運用,工程企業(yè)實際上根據(jù)項目情況，具體選擇多種管理模式并存組合運用。 無論按照那種模式，責(zé)權(quán)利必須清晰對等。 標(biāo)后預(yù)算明確總部承擔(dān)的權(quán)力，則必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 對于項目標(biāo)后預(yù)算中，明確由總部負(fù)責(zé)

23、的分包和材料采購，出現(xiàn)分包和材料價格變動的風(fēng)險和利潤由總部承擔(dān)。 標(biāo)后預(yù)算明確規(guī)定項目部承擔(dān)責(zé)任的，則必須賦予項目部相應(yīng)的業(yè)務(wù)權(quán)力。 例如沒有列出材料價格變動和及時供貨不需要項目部承擔(dān)風(fēng)險損失，則材料采購的供應(yīng)商選擇、合同簽訂、驗收結(jié)算，必須有項目具有全部權(quán)力。,2.4工程企業(yè)管理模式靈活運用（續(xù)）,根據(jù)項目風(fēng)險額度，企業(yè)選擇合適項目成本管理模式。 例如浙江圍海建設(shè)集團，就是三種模式并存： 對于洋山深水港項目，由公司總部組建項目部管理，對項目部采用業(yè)務(wù)管理模式。(風(fēng)險難以判定，就是風(fēng)險大） 對于中大型復(fù)雜項目，采用標(biāo)后預(yù)算管理模式。 對于小型常規(guī)的圍海造地項目，則采用由項目經(jīng)理和總部聯(lián)合成立的

24、分公司承擔(dān)風(fēng)險，采用承包模式。,2.4工程企業(yè)管理模式靈活運用（續(xù)）,根據(jù)工程項目構(gòu)成，可以對項目不同工程部分，采用不同的項目管理模式。 例如：大連力和公路工程公司，對于中標(biāo)的大型項目： 對于項目中的橋梁由于沒有施工能力，由總部直接分包給給外部合作施工公司，項目部只承擔(dān)現(xiàn)場監(jiān)管的責(zé)任，給付相應(yīng)的工資。 對于路基工程采用項目部承包模式，由項目部承擔(dān)全部風(fēng)險責(zé)任。 對于路面工程采取標(biāo)后預(yù)算管理模式，按照標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)，按照標(biāo)后預(yù)算成本盈虧30%的比例進行獎懲，超額利潤100萬元，獎勵項目部30萬元。,3.標(biāo)后預(yù)算管理管理模式,3.1標(biāo)后預(yù)算成本管理環(huán)節(jié) 3.2標(biāo)后預(yù)算示例,3.1標(biāo)后預(yù)算成本管理模式

25、環(huán)節(jié),標(biāo)前預(yù)算,標(biāo)后預(yù)算,內(nèi)部競標(biāo),投標(biāo)階段，基于企業(yè)施工成本定額進行標(biāo)前預(yù)算，預(yù)測企業(yè)實際成本，匡算企業(yè)預(yù)期利潤，是企業(yè)投標(biāo)報價主要依據(jù)。,項目中標(biāo)后，按照項目策劃，基于企業(yè)施工水平和市場信息，對項目成本進行詳細(xì)預(yù)算，并給出成本目標(biāo)家和控制價。 確定項目部成本目標(biāo)和施工成本的具體構(gòu)成。,基于標(biāo)后預(yù)算確定項目部成本目標(biāo)，考察項目部： （1）目標(biāo)達成意愿：接受標(biāo)后預(yù)算。 （2）目標(biāo)達成能力：業(yè)務(wù)資格管理。 （3）目標(biāo)達成方法：施工組織設(shè)計。,3.1標(biāo)后預(yù)算成本管理環(huán)節(jié)（續(xù)）,預(yù)算執(zhí)行,標(biāo)后決算,效益獎金,項目部基于標(biāo)后預(yù)算控制成本，承擔(dān)項目所有業(yè)務(wù)決策h(yuǎn)和預(yù)算執(zhí)行。 公司總部按照標(biāo)后預(yù)算控制成本

26、，對項目部業(yè)務(wù)進行管控，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，進行糾正。,公司總部對項目整體或階段（年度）施工實際成本進行決算和預(yù)算對比分析，和項目部確認(rèn)決算結(jié)果。,按照確認(rèn)的標(biāo)后決算結(jié)果，依據(jù)公司標(biāo)后預(yù)算管理模式的獎懲制度，確定項目部效益獎金，并及時兌現(xiàn)。,3.2標(biāo)后預(yù)算示例,工程成本預(yù)算 工程成本預(yù)算導(dǎo)出文件.xls 工程直接成本的標(biāo)后預(yù)算，和大家常用的工程造價方法相似。具體的標(biāo)后預(yù)算方法，預(yù)算中各種問題的處理。今天不在贅述。 項目人力成本預(yù)算 項目部薪資預(yù)算管理方案 項目部薪資預(yù)算示例 項目管理費用預(yù)算 項目管理費用預(yù)算示例,認(rèn)識項目成本管理,責(zé)任：項目管理組織體系,實現(xiàn)管理精確化 提高企業(yè)競爭力,權(quán)力：項目管理流

27、程體系,工程企業(yè)項目成本管理模式,1.組織是企業(yè)運營的基礎(chǔ),組織是企業(yè)管理體系的根基。 沒有好的企業(yè)組織管理，企業(yè)的流程管理、員工配置、績效薪資管理都是錯誤基礎(chǔ)上的錯誤結(jié)果。 企業(yè)所有員工通過組織：崗位/職位，確定在企業(yè)中的位置，是員工工作的起點，是員工進行工作合作的基礎(chǔ)。 組織管理并沒有得到企業(yè)應(yīng)有重視，很多工程企業(yè)的組織都是業(yè)務(wù)發(fā)展自然演變的結(jié)果，并沒有進行專業(yè)的研究設(shè)計。 如果企業(yè)的組織有問題，讓誰去做，都是勞而無功。 組織是企業(yè)管理根基，是人事決策的前提。我們給大連力和公路工程公司做了6年的管理咨詢服務(wù)，長期糾結(jié)的企業(yè)重要崗位和員工沖突問題，只有今年5月劉總說出：組織太重要了。,1.組

28、織是企業(yè)運營的基礎(chǔ)（續(xù)）,組織決定企業(yè)的發(fā)展。 我們常說：不是你期望什么，而是你激勵什么，激勵什么得到什么。 實際上前面更重要的是，你有什么樣的組織，你才能激勵什么，企業(yè)才能得到什么。不正確的組織，任何激勵方式都是緣木求魚。 組織支撐企業(yè)的的戰(zhàn)略，就是實現(xiàn)企業(yè)做什么？可以這樣說不是你想做什么樣的企業(yè)，而是你的組織是什么，就是什么樣的企業(yè)，得到什么樣的結(jié)果。 企業(yè)競爭優(yōu)勢基于能力建立：組織、流程、員工、績效（巨盈）,2.標(biāo)后預(yù)算模式公司總部組織,2.1公司總部組織結(jié)構(gòu)圖示例 2.2項目管控目標(biāo)責(zé)任主體說明 2.3項目成本預(yù)算管理責(zé)任鏈,2.1公司總部組織結(jié)構(gòu)圖示例,2.2項目管控目標(biāo)責(zé)任主體說明

29、,市場開發(fā)部,成本管理部,毛利機會獲得,項目管控,投標(biāo)毛利實現(xiàn),成本管理部組織和項目部簽訂目標(biāo)責(zé)任狀 公司對工程副總進行項目管控整體考核,項目實施,工程副總,項目經(jīng)理,成本目標(biāo)制定主體（公司）,成本目標(biāo)實現(xiàn)主體（項目管控序列）,內(nèi)部交易,工程副總主導(dǎo)對項目部進行考核，并嚴(yán)格實施項目獎懲分配方案,項目經(jīng)理,標(biāo)后預(yù)算是項目管控的基本工作,2.3項目成本預(yù)算管理責(zé)任鏈,責(zé)任部門：,市場開發(fā)部,成本管理部,項目部,人力資源部,工程技術(shù)部,項目部,供應(yīng)鏈管理部,成本管理部,財務(wù)審計部,工程副總主導(dǎo),成本管理部職能參考,核心職能：交通工程和航道工程項目標(biāo)后預(yù)算的編制，成本監(jiān)控管理。 部門職能： 全面負(fù)責(zé)集

30、團公司中標(biāo)項目的標(biāo)后預(yù)算編制和調(diào)整工作，確定中標(biāo)項目的利潤指標(biāo)。 負(fù)責(zé)建立，并完善集團公司工程項目成本控制管理制度和相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)，并督導(dǎo)執(zhí)行。 全面負(fù)責(zé)集團公司成本核算工作，指導(dǎo)項目部的成本管理工作，對項目部實際成本進行監(jiān)控管理，組織對項目部成本重大偏差情況進行調(diào)查、督促整改、跟蹤管理。 協(xié)助與項目部簽訂項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書和相關(guān)授權(quán)管理文件。 協(xié)助市場開發(fā)部對重點、復(fù)雜投標(biāo)項目進行工程實際成本測算。 崗位設(shè)置：成本管理部經(jīng)理、成本管理員,3.項目部組建,3.1項目部的責(zé)任 3.2工程項目部組建的觀念 3.3基于標(biāo)后預(yù)算的內(nèi)部競標(biāo)流程 3.4標(biāo)后預(yù)算項目內(nèi)部競標(biāo)評標(biāo),3.1項目部的責(zé)任,項目部責(zé)

31、任是什么？ 公司組建項目部要實現(xiàn)兩個基本責(zé)任： （1）項目部是按照質(zhì)量、進度、安全完成項目施工任務(wù)，滿足業(yè)主要求，獲得工程收入。 （2）項目部同時要承擔(dān)項目標(biāo)后預(yù)算成本責(zé)任，實現(xiàn)項目盈利，滿足公司需求。 兩者目標(biāo)之間存在關(guān)聯(lián)。第一個目標(biāo)是第二個目標(biāo)的基礎(chǔ)，沒有工程收款，就沒有收入了，全是虧本。 在完成第一目標(biāo)的基礎(chǔ)上，很好的實現(xiàn)第二目標(biāo)，否則大大超支，公司的利益和生存就不能得到保障。,3.2工程項目部組建的觀念,關(guān)于工程項目部組建的觀念澄清： 項目部是基于工程項目存在的，項目結(jié)束項目部也就不再存在。皮之不存毛將焉附！（大連存在分公司和項目部不清現(xiàn)象） 標(biāo)后預(yù)算項目管理模式的基礎(chǔ)就是：基于項目標(biāo)

32、后預(yù)算，公司通過內(nèi)部競標(biāo)方式選擇合適的項目經(jīng)理層，并支持項目經(jīng)理組建項目部。 項目部班子成員及關(guān)鍵崗位員工：項目經(jīng)理、工程副經(jīng)理、總工、物資副經(jīng)理（路面項目部） 工程項目部是具有準(zhǔn)入資格的項目班子，通過內(nèi)部競標(biāo)獲得工程項目施工任務(wù)后建立的。,3.2工程項目部組建的觀念（續(xù)）,項目部的組建目標(biāo)不是為了安排員工，而是尋求承擔(dān)項目目標(biāo)責(zé)任者，并放到合適位置上。 不是先有工程項目部，然后公司總部基于標(biāo)后預(yù)算和項目部談判確定標(biāo)后預(yù)算。 在項目競標(biāo)中，原來項目部職位將不再繼續(xù)，按照競標(biāo)后的項目部進行重新員工組合和定崗。 當(dāng)一個競標(biāo)項目部沒有中標(biāo)，不是公司劃一部分工程給它，而是鼓勵他們從其他項目部分包工程，

33、或者進入其他項目部從事合適的崗位。規(guī)則之下，人人平等；每個人應(yīng)該為自己負(fù)責(zé)。 項目經(jīng)濟責(zé)任人的引入。（福建閩西交通路橋、浙江圍海建設(shè)集團）,3.3基于標(biāo)后預(yù)算的內(nèi)部競標(biāo)流程,責(zé)任部門：,工程管理部,成本管理部,工程管理部,工程管理部,工程管理部,競標(biāo)項目部,人力資源部,項目部,3.4標(biāo)后預(yù)算項目內(nèi)部競標(biāo)評標(biāo),內(nèi)部競標(biāo)選擇合格項目部的標(biāo)準(zhǔn)： （1）項目部承擔(dān)實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任意愿：即愿意接受公司的獎懲規(guī)則，承諾實現(xiàn)項目目標(biāo)。 （2）項目部是否具備承擔(dān)項目目標(biāo)責(zé)任的能力：按照項目能力模型，確認(rèn)項目部成員的業(yè)務(wù)資格組合，是否具有很好能力，實現(xiàn)項目目標(biāo)。 （3）項目部是否具有完成項目目標(biāo)的方案方法，即是否具有科學(xué)的項目施工組織設(shè)計，并按照組織設(shè)計能夠?qū)崿F(xiàn)項目目標(biāo)。,4.項目部組織結(jié)構(gòu)示例,4.1項目部組織責(zé)任定位 4.2項目部核心能力 4.3大型項目部組織示例,4.1項目部組織責(zé)任定位,公司對項目部的組織定位： 總部對通過管理好每個項目和提升