1、1,組織設計的權變理論Contingency on Organization Design,朱 寧 E-mail: 中國科學技術大學管理學院,僅供中國科學技術大學商學院MBA組織理論與設計課程教學使用,2,今天的話題,組織結構概述 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 環(huán)境對組織結構的影響 人員素質對組織結構的影響 組織規(guī)模對組織結構的影響 組織生命周期對組織結構的影響 技術對組織結構的影響,3,今天的話題,組織結構概述 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 環(huán)境對組織結構的影響 人員素質對組織結構的影響 組織規(guī)模對組織結構的影響 組織生命周期對組織結構的影響 技術對組織結構的影響,4,組織結構的三個核心要素,復雜性

2、 規(guī)范性 分權性,5,一、組織結構的復雜性,復雜性：一個組織中的差異性（Differentiation） 橫向性差異（Horizontal Differentiation） 縱向性差異（Vertical Differentiation） 空間分布差異性（Spatial Differentiation）,6,1、橫向性差異,含義：一個組織內成員之間受教育和培訓的程度、專業(yè)方向、技能及任務和工作性質等方面的差異程度，并由此產生的組織內部部門與部門之間或單位與單位之間的差異程度。 專業(yè)化一個組織把它的總任務分成最小而又有機相連的部分，并據此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。 部門化對從事相類似的工作的人的活動和

3、為進行協調和管理的部門。組織結構中的部門化一般按人數、職能、產品與服務、生產工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織,7,2、縱向性差異,含義：指組織結構中縱向垂直管理層的層級數及其層級之間的差異程度。,決定組織層次的決定因素是：管理幅度（Span of Control） 管理幅度一個管理者所能直接有效地指導、監(jiān)督或控制其下屬的人員數。 管理幅度小高聳式組織結構 管理幅度大平坦式組織結構,8,“扁平”式組織結構示意圖,“高聳”式組織結構示意圖,一個工廠有36個生產工人：,管理幅度對縱向性差異的影響,9,3、空間分布差異性,含義：一個組織在其管理機構、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。,空間的差異性

4、僅僅體現在地理距離上嗎？,10,二、組織結構中的規(guī)范性,規(guī)范性（Degree of Standardization）指組織中各項工作標準化程度。 組織規(guī)范有文字記載的有關規(guī)章制度、工作程序、工作標準化及有關方針政策。 規(guī)范性影響因素 職能差異、管理層級 規(guī)范性形成的方法 選拔 規(guī)章制度、工作程序和政策 培訓 培植良好的企業(yè)文化,11,三、組織結構中的集權與分權,含義：組織中的決策權集中在組織結構中的哪一點上的程度與差異。 分權意義 管理者個人能力有限 組織發(fā)生變革時需要對外界環(huán)境作出迅速反應 通過允許職工參與決策而達到激勵職工的目的,12,授權的五個階段,第一個階段：決策我來做，你們不需要提供

5、任何意見，我做了決策你們來操作，這是完全不授權。 第二個階段：你們提供意見我來做決策，這是部分授權。 第三個階段：我們大家一起做決策。 第四個階段：我提供意見你們做決策。 第五個階段：你們做決策我不提供任何意見，是完全授權。,13,組織的有效性,“從組織的定義可以看出，一個組織的建立就是為了實現既定的一個或多個特定的目標。因此，組織目標的實現程度就可以用來作為衡量組織效益的標準?！?美國著名組織學家查理斯佩羅（Charles Perrow） 組織的有效性就是組織實現其目標的程度。 衡量方法 目標方法 系統(tǒng)資源方法 內部過程方法 利益相關者法,14,目標法,衡量組織的產出方面以及組織是否按照期望

6、的水平完成目標。 組織有效性組織完成其目標的能力。,15,系統(tǒng)資源法,考察轉換過程中投入的一面，假定組織必須成功地獲得投入資源、轉化資源及輸出產品以維持其生存和發(fā)展。 組織有效性組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價值的資源的能力。 指標 討價還價的情況系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力； 系統(tǒng)決策者覺察并準確解釋外部環(huán)境真實特點的能力； 維持組織內部日?；顒?； 組織對環(huán)境變化作出反應的能力。,16,內部過程法,一個有效的組織具有平滑的內部過程，雇員是高興和滿意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產率。 有效性組織利用其擁有的資源來達到內部健康和效率。 指標： 濃厚的公司文化和積極的工作氛圍 團隊精神 工人

7、與管理者之間的信心、信任和溝通 決策靠近信息資源的程度 橫向溝通和縱向溝通的順暢程度 考核管理者的因素：業(yè)績、發(fā)展、有效工作團體 組織內部各部分之間的相互作用,17,相關利益者法,利益相關者組織內部或外部關心組織的一個集團。債權人、供應商、雇員、所有者、顧客等。 有效性利益相關者的滿意程度。 指標,18,利益相關者分析,利益相關者分析用于分析與利益相關的所有個人（組織），幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關者對于戰(zhàn)略的影響。,資料來源：Roweetal(1994),寶麗來（Polaroid）公司利益相關者圖,19,利益相關者分析,A 最少的努力,B 提供信息,C 保持滿意,D 主要利益相關者,

8、權力,利益水平,低,高,高,低,利益相關者分析：權力/利益矩陣,一般來說，此格中的群體相對比較消極，但一旦發(fā)生某一特定事件，他們也會突然出現，并向D格移動，成為非常重要的影響群體。,對于此格中的發(fā)揮關鍵作用的群體來說，戰(zhàn)略的可接受性是應該考慮的一個重要因素。,此格中的利益相關者要求能夠影響力量更強大的利益相關者，因此應該對其給與足夠的重視，提供信息便可以達成這一目的。,20,今天的話題,組織結構概述 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 環(huán)境對組織結構的影響 人員素質對組織結構的影響 組織規(guī)模對組織結構的影響 組織生命周期對組織結構的影響 技術對組織結構的影響,21,戰(zhàn)略管理含義,是企業(yè)高層管理人員為了企

9、業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。 與長期計劃的區(qū)別：戰(zhàn)略管理的目的在于為明天的經營創(chuàng)造并利用新的和不同于以往的機會；而長期計劃的目的則在于，為明天的經營而優(yōu)化今天的發(fā)展趨勢 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價,22,戰(zhàn)略管理模型,反饋,制定目標和任務陳述,建立長期目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng),度量和評價業(yè)績,實施外部分析,實施內部分析,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,23,早期的戰(zhàn)略結構理論,美國哈佛大學歷史學家埃爾佛雷德

10、錢德勒（Alfred Chandler）于1962年出版了戰(zhàn)略與結構 他的研究表明，美國許多大公司的發(fā)展，經歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應的組織結構： 數量擴大戰(zhàn)略階段 地域擴散戰(zhàn)略階段 縱向一體化戰(zhàn)略階段 多種經營戰(zhàn)略階段,24,戰(zhàn)略結構理論的發(fā)展,邁爾斯（R. E. Miles）和斯諾（C. C. Snow）（1978）的研究是當代最流行最有影響的理論。他們以改變產品和市場的程度為基礎，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應的四種組織結構類型。 防守型戰(zhàn)略（Defenders）及其組織結構 進攻型（Prospectors）戰(zhàn)略及其組織結構 分析型（Analysers）戰(zhàn)略及其

11、組織結構 反應（Reactors）戰(zhàn)略,25,戰(zhàn)略類型結構示意圖,26,今天的話題,組織結構概述 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 環(huán)境對組織結構的影響 人員素質對組織結構的影響 組織規(guī)模對組織結構的影響 組織生命周期對組織結構的影響 技術對組織結構的影響,27,企業(yè)面臨的環(huán)境層次,企業(yè)組 織內部,產業(yè)環(huán)境,政治力量,技術力量,經濟力量,社會力量,宏觀環(huán)境,28,主要外部環(huán)境影響（PEST）,政治和法律環(huán)境,法 律 政 府 法 規(guī),企業(yè),技術環(huán)境,技術變革速度 產品壽命周期 新技術構想,經濟環(huán)境,經濟增長 貨幣與財政政策 利率 匯率 消費 投資 就業(yè),社會文化環(huán)境,人口 地理分布 教育 職業(yè)和商業(yè)觀念

12、 生活方式 社會價值 自然資源 生態(tài)保護,Economic,Social,Political,Technology,29,產業(yè)競爭性分析,替代品（來自其它行業(yè)）,關鍵要素的供應者,消費者,潛在的新進入者,企業(yè)間的競爭,波特五力競爭模型,30,環(huán)境的不確定性分析,環(huán)境的不確定性決策者不具有關于環(huán)境因素的足夠信息，并且難以預測外界的變化。,31,評估環(huán)境不確定性框架,環(huán)境復雜程度,環(huán)境變化,32,環(huán)境不確定性下的組織結構設計,相應增加企業(yè)職能部門和職位的數目，以加強企業(yè)對外聯系的職能 收集、整理和發(fā)布外部環(huán)境變化的有關信息 代表企業(yè)向外部環(huán)境輸出信息，以加強外界對企業(yè)的認識 緩沖作用。降低環(huán)境不確

13、定性對內部生產的沖擊和干擾作用 加強企業(yè)管理中的協調和綜合職能 強化計劃職能和對環(huán)境的預測 增強組織結構的柔性 剛性結構，又稱機械性結構（Mechanical Organization System） 柔性結構，又稱有機性結構（Organic Organization）,33,機械性與有機性組織結構對比,34,組織結構與環(huán)境的權變框圖,簡單+穩(wěn)定=低度不確定,1.機械性結構：規(guī)范、 集權 2.部門很少 3.無綜合業(yè)務 4.業(yè)務導向,復雜+穩(wěn)定=中低度不確定,1.機械性結構 2.部門多，對外聯系多 3.有一些綜合業(yè)務 4.有一些計劃,簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定,1.柔性結構 2.部門少，對外聯系

14、少 3.有一些綜合業(yè)務 4.計劃導向,復雜+不穩(wěn)定=高度不確定,1.柔性結構 2.部門多，專業(yè)化高，對 外聯系多 3.有很多綜合任務 4.廣泛的計劃和預測,簡單,復雜,環(huán)境復雜程度,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,環(huán)境變化,不,確,定,性,35,今天的話題,組織結構概述 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 環(huán)境對組織結構的影響 人員素質對組織結構的影響 組織規(guī)模對組織結構的影響 組織生命周期對組織結構的影響 技術對組織結構的影響,36,人員素質對組織結構的影響,人員的素質包括：員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經驗和年齡結構等。 人員素質對組織結構設計的影響表現 集權與分權的程度 管理幅度大小

15、部門設置的形式 定編人數,37,因事設人和因人設事,因事設人首先確定組織結構和編制，然后據此配備必要數量和質量的人員。 因人設事首先要任用具體的干部和人員，然后根據這些人員的素質特點，設計相應的組織結構和職位。 到底是因人設事對，還是因事設人對 ？,38,因事設人和因人設事,一般因事設人是正確的組織原則 在特定條件下，因人設事可能也是合理的、必要的,39,一些卓越公司的做法,在這項研究之前我們以為會有這樣的發(fā)現：一個公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設定一個新的方向、新的遠景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，在朝這個新的方向前進。 然而我們發(fā)現有時情況恰恰相反。那些主管不是首先確定目的地，然后才把人們

16、引向那里。他們首先讓合適的人上車，不合適的自然請下車，然后才決定去向何處。 你可以教會農民如何煉鋼，但你卻無法教會一個人恪守職業(yè)道德，如果它已開始就不具備的話。（納科爾公司）,從優(yōu)秀到卓越美吉姆 柯林斯,40,一些卓越公司的做法,41,今天的話題,組織結構概述 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 環(huán)境對組織結構的影響 人員素質對組織結構的影響 組織規(guī)模對組織結構的影響 組織生命周期對組織結構的影響 技術對組織結構的影響,42,組織規(guī)模的含義,對企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標，常用的有：職工人數、企業(yè)生產能力（年產量）、年銷售額、企業(yè)投資額等。 在組織設計中，80%以上的組織理論研究者認為，組織規(guī)模主要是

17、指一個組織內擁有職員的人數。,43,不同規(guī)模企業(yè)在組織結構方面的差別,結構的正規(guī)化程度：大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè) 決策分權化程度：當企業(yè)規(guī)模擴大時，分權將增加 人員結構 ： 專業(yè)人員的比例上升 中高層行政人員的比例下降 帕金森法則？ 結構的復雜性：隨著組織規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織結構越來越復雜 縱向復雜性 橫向復雜性,1957年英國的帕金森（C. Northcote Parkinson）出版了帕金森法則一書，認為工作可以自動延長到它所需要的時間。帕金森認為，組織中行政領導人員會越來越多，重要原因之一是領導人員有一種絕對統(tǒng)治感，為了提高自己的地位，總是千方百計地不斷增設下屬機構和下級

18、領導人，而其下級領導人為了增強自己的地位，又去增加他自己的下級機構和人員。他引用英國海軍部的材料：1914年到1928年14年間，海軍總人數下降32%，投入使用戰(zhàn)艦減少了68%，可軍官隊伍卻增長了78%。,44,某汽車配件廠（100多人）組織結構圖,廠長,教育行政辦公室,技術開發(fā)辦公室,生產經營辦公室,技 術 檢 驗 科,財 務 科,45,某機械廠（4000多人）組織結構圖,廠長,副廠長,總師辦,經營決策辦,經營銷售部,產品制造部,技術開發(fā)部,質量保證部,人事教育部,后勤部,企管科,信息管理中心,財務科,計劃科,銷售科,生產科,協作科,運輸科,供應科,技術管理科,工藝科,鍛冶科,質量管理科,計

19、量科,用戶服務科,勞資科,保衛(wèi)科,教育中心,行政科,基建科,職工醫(yī)院,46,彼得布勞對組織規(guī)模與結構關系的分析,美國組織學家彼得布勞（Peter Blau）在分析總結組織規(guī)模對組織結構的影響時，明確指出：“規(guī)模是影響組織結構最重要的因素，但是，在組織初期組織規(guī)模對組織結構的影響要大于當組織規(guī)模達到一定程度后再擴大時對組織結構的影響程度?！?例如，當一個組織的總人數從原來的600人增加到700人時，其對組織結構的影響程度就大于從原來2600人增加到2700人的影響。,47,布勞關于組織規(guī)模影響組織結構程度分析圖,組織規(guī)模,低,高,組織結構差異化程度,600,700,2600,2700,Y2,X2

20、,Y1,X1,48,各特征因素間的關系,規(guī)模增大,分工細化,層次增加,專業(yè)人員 比例提高,分權增多,對協調的 需要增加,對標準化的 需要增大,正規(guī)化程度提高,領導人員比例下降,49,今天的話題,組織結構概述 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 環(huán)境對組織結構的影響 人員素質對組織結構的影響 組織規(guī)模對組織結構的影響 組織生命周期對組織結構的影響 技術對組織結構的影響,50,企業(yè)的生命周期,1972年，美國哈佛大學的葛瑞納教授（Larry E.Greiner）在組織成長的演變和變革一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個階段。 1983年美國的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅?。↘im

21、 Cameron）在組織的生命周期和效益標準一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段。,概念：在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。,51,企業(yè)的生命周期與組織結構,1.創(chuàng)業(yè)階段,2.集合階段,3.正規(guī)化階段,4.精細階段,領導危機,自主危機,文牘主義危機,新的危機,靠創(chuàng)造力而成長,靠指導而成長,靠分權、 協調而成長,靠合作 而成長,規(guī) 模,小,大,再發(fā)展,穩(wěn)定,衰退,組織年齡,平穩(wěn)發(fā)展時期,變革時期,52,1

22、.創(chuàng)業(yè)階段（Entrepreneurial Stage）,主要特點： 公司創(chuàng)建者多是技術人員或企業(yè)主，他奉行技術導向和市場導向，把全部精力集中在制造和銷售新產品上，并不重視管理方面的活動。 企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結構，分工粗，職工間的交流多采用非正式的方式。 每日工作時間較長。依賴適當的報酬或分享股權。 對企業(yè)內部活動的控制，主要依靠創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督。 主要危機：領導危機 解決方法：創(chuàng)業(yè)人學會當管理者或聘請一名新的優(yōu)秀領導人。,53,2.集合階段（Collectivity Stage）,主要特點： 建立按職能劃分的組織結構，人員有較明確的職責和分工。 主要的管理制度初步建立起來。如建立

23、起比較正規(guī)的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有相關的管理制度。 初步建立職工的激勵制度和工作標準。以部分代替領導人的親自監(jiān)督。 職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。 公司經理及其高級助手掌握各項指揮、決策權利，下層管理人員只能是職能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權。 危機：缺乏自主權危機 解決方法：實行分權，并在分權后強調管理的正規(guī)化，以尋求適當的控制和協調。,54,3.規(guī)范化階段（Formalization Stage）,主要特點： 實行分權制的組織結構，日常的生產經營權下放到由較低的管理層次來行使。 高層管理主要從事經營戰(zhàn)略和重大的財務、人事決策，以及處理公司的例外性事物。 組織結構強

24、調專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度得到進一步健全并得到嚴格的執(zhí)行。 對下級職工的考核和激勵，不憑領導者個人的感情和印象，而依靠正規(guī)的、客觀的獎懲制度。 書面的、正式的信息溝通方式大大增加。 危機：文牘主義（官僚）危機 解決方法：實行協作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理,55,4.精細階段（Elaboration Stage）,主要特點： 注意通過小組的群體活動來迅速解決各種問題，該小組由各職能部門人集合。 常常采用矩陣的組織結構。 削減公司總部職員，分派到各個小組中去，起咨詢作用而不是現場指揮。 物質獎勵是依據小組的工作成績，而不是個人成績。 在整個組織中鼓勵創(chuàng)新精神，反對僵化、守舊

25、。 企業(yè)發(fā)展到這一階段，達到了成熟階段，但它仍需要更新，以適應變化了的內外部環(huán)境。面對更新，企業(yè)可能由三種發(fā)展前途： （1）企業(yè)又進行了進一步改革和創(chuàng)新。如高層管理人員的經常培訓和更替、機構和規(guī)章的精簡，使得企業(yè)得到進一步的發(fā)展和成長。 （2）作為一個成熟的企業(yè)而穩(wěn)定存在。保持已有的規(guī)模和市場份額。 （3）遇到新的的危機而得不到解決，從而衰退下去。,56,企業(yè)的生命周期與組織結構,1.創(chuàng)業(yè)階段,2.集合階段,3.正規(guī)化階段,4.精細階段,領導危機,自主危機,文牘主義危機,新的危機,靠創(chuàng)造力而成長,靠指導而成長,靠分權、 協調而成長,靠合作 而成長,規(guī) 模,小,大,再發(fā)展,穩(wěn)定,衰退,組織年齡,

26、平穩(wěn)發(fā)展時期,變革時期,57,創(chuàng)業(yè)團隊的生命周期,據國外一家研究機構對100家成長最快的小公司所做的調查，發(fā)現其中有一半的創(chuàng)業(yè)團隊無法在公司頭5年內順利存活，而另一家機構在他們所研究的12個創(chuàng)業(yè)團隊的個案中發(fā)現，只有兩家在創(chuàng)立的5年后創(chuàng)業(yè)團隊還保持創(chuàng)立初期的完整。,58,創(chuàng)業(yè)團隊的生命周期,劉先生是青島A公司的總經理，他的公司從事家庭裝修材料的生產和銷售，經過四五年的發(fā)展，公司已經成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場的領頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩(wěn)居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因為和他一塊從江西老區(qū)出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王

27、副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當年是你把我和文濤（公司銷售部經理）、劉慶（公司技術部經理）從江西老區(qū)拉到這里，我們一起拼命干，從6個人5萬塊錢做到現在的三百多個人三千多萬，可是企業(yè)越做越大，我們的心也越來越寒，這么多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現在這樣下去，我們肯定都會走的?！?創(chuàng)業(yè)團隊為何分裂？創(chuàng)業(yè)團隊有生命周期嗎？,59,創(chuàng)業(yè)團隊組建模式,有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊,一般是有一個人想到了一個商業(yè)點子或有了一個商業(yè)機會，他就去開始組成所

28、需要的團隊。例如太陽微系統(tǒng)公司（Sun M ic ro sy s tem）創(chuàng)業(yè)當初就是由維諾德科爾斯勒（V in od K hM la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN的創(chuàng)業(yè)團隊誕生了。,1,60,創(chuàng)業(yè)團隊分裂的主要原因,創(chuàng)業(yè)團隊的分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集合化階段過渡的時期,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，有些成員的能力已經不適應更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經營管理的需要。 創(chuàng)業(yè)團隊成員的經營理念與方式不一致，思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認可公司的目標和策略

29、，價值觀有沖突。 創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常開展。 團隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現爭議。,61,創(chuàng)業(yè)團隊如何保持穩(wěn)定,建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關鍵,創(chuàng)業(yè)團隊需要在碰撞后形成一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標遠景。 文化的團隊建設 以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員緊密相關的事宜。 保證團隊成員間通暢的溝通渠道。孫子曰：“上下同欲者，勝?！?62,今天的

30、話題,組織結構概述 組織戰(zhàn)略對組織結構的影響 環(huán)境對組織結構的影響 人員素質對組織結構的影響 組織規(guī)模對組織結構的影響 組織生命周期對組織結構的影響 技術對組織結構的影響,63,技術對組織結構的影響概述,技術用來使組織投入轉變?yōu)榻M織產出的工具、技能和行動。,技術對組織結構的影響可以從兩個層次分析： 一、整個企業(yè)的技術特點對組織結構的影響； 二、企業(yè)內部不同部門的技術特點對組織結構的影響。,64,企業(yè)技術對組織結構的影響1,伍德沃德關于企業(yè)技術類型的研究 英國工業(yè)社會學家瓊伍德沃德按對輸入轉化為產品的復雜性程度把企業(yè)分為三種類型： 小批量與單件生產技術 大批量生產技術 連續(xù)加工生產技術（持續(xù)管道

31、型流水作業(yè)生產技術）,65,企業(yè)技術對組織結構的影響2,伍德沃德的一些重要發(fā)現： （1）技術的復雜性越來越高，管理層次的數目、經理人員同全體職工的比例、大學畢業(yè)的管理人員所占的比重等都明顯增加 （2）高層管理者的管理幅度隨技術復雜性程度的提高出現增大的趨勢。 （3）工人技能水平逐步提高。 （4）組織剛性呈現兩頭小中間大的現象。,66,部門技術對組織結構的影響,對部門技術有重大影響的框架是由美國的管理學家查爾斯佩羅（Charles Perrow） 佩羅提出兩個指標作為劃分部門技術類型的依據： 任務的多樣性：該部門工作中事先未曾預料到（或規(guī)章中沒有規(guī)定）的新事件發(fā)生的頻率 工作活動的可分解性：生產或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。,67,佩羅部門技術框架,可分析性,