1、基于ITIL V3的專業(yè)服務(wù)管理體系構(gòu)建-服務(wù)集成商的視角上海翰緯信息管理咨詢有限公司2018年10月5日劉億舟議程 / Agenda現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展分析基于ITIL V3的專業(yè)管理服務(wù)體基于ITIL V3的專業(yè)服務(wù)體系構(gòu)建系構(gòu)建 -的視角ITSP案例分享關(guān)于我們Copyright 2009 翰緯咨詢2IT服務(wù)管理經(jīng)驗的演變ITIL 第三版優(yōu)勢ISO/IEC 20000優(yōu)勢服務(wù)的全生命周期理念將服務(wù)提升到戰(zhàn)略層面來看服務(wù)的設(shè)計、開發(fā)、部署和運營與持續(xù)改進第一個ITSM的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)ITIL 第二版優(yōu)點IBM ITPMMS MOF計劃、執(zhí)行、檢驗、實現(xiàn)和持續(xù)改進用戶主導(dǎo) (itSMF),而不是廠商

2、 以業(yè)務(wù)為中心端到端HP ITSM優(yōu)點缺點ITIL 第一版優(yōu)點新的標(biāo)準(zhǔn)，抽象， 目標(biāo)分解和實現(xiàn)困難，缺乏廣泛實施的指導(dǎo)和經(jīng)驗，缺點端到端多層的結(jié)構(gòu)彌補了ITIL的不足初步的流程模型基于最佳實踐經(jīng)驗成為了IT服務(wù)管理高度太高，缺乏實際落地的案例缺點仍有些缺憾，主要關(guān)注運營層面沒有流程缺點的一項標(biāo)準(zhǔn)缺點優(yōu)點過于復(fù)雜便于控制專家經(jīng)驗以技術(shù)為中心專有化并非端到端缺乏可執(zhí)行性實現(xiàn)有很大的困難缺點彼此孤立沒有以客戶為導(dǎo)向相關(guān)的操作缺乏連動性Pre-19901990+1995+2000+2005+2007+Copyright 2004-2010 翰緯公司3現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)Copyright 2009 翰緯咨詢4毋

3、庸置疑，改變?nèi)斯逃械男袨榱?xí)慣模式，是異常艱難的。諸多經(jīng)驗表明，組織的變革最大的風(fēng)險在于人員意識的 改變，以及必要的知識和技能的增長。IT服務(wù)組織目前 的技術(shù)團隊同樣面臨這方面的風(fēng)險?！救藛T】IT服務(wù)組織現(xiàn)有的團隊大多是技術(shù)性人才，在戰(zhàn)略意識、服務(wù)意識、流程意識、被管理意識等方面均存在較大的差異。事實上，技術(shù)型團隊要向服務(wù)型團隊轉(zhuǎn)變，面臨著巨大的阻力和風(fēng)險，如何在保持原有業(yè)務(wù)連續(xù)性的同時衍生出新的業(yè)務(wù)運作模式，這對IT服務(wù)組織來說是巨大的挑戰(zhàn)。【管理】IT服務(wù)組織目前所面臨市場形勢要求IT服務(wù)組織的管理模式從項目導(dǎo)向（Project-based）轉(zhuǎn)變到服務(wù)導(dǎo)向（Service- focus）運營

4、模式，即IT服務(wù)組織需要構(gòu)建Designed Service （前端）+ Managed Service（后端） 一體的全生命周期服務(wù)保障體系。如何在維持服務(wù)質(zhì)量的同時以低成本實現(xiàn)大規(guī)模服務(wù)交付，IT服務(wù)組織如何在人員、流程、工具、供應(yīng)商體系方面實現(xiàn)良性的變革，這是一個很大挑戰(zhàn)，經(jīng)驗表明這個過程至少需要2-3年?！究蛻簟縄T服務(wù)組織的客戶在變 從以前主要關(guān)注產(chǎn)品， 到更加關(guān)注服務(wù)，從而對IT服務(wù)組織的技術(shù)團隊和管理 團隊提出了越來越高的要求，IT服務(wù)組織需要整合資源 打通Call Center(前段，COPC) + 服務(wù)流程(后端，ITIL)為一體的服務(wù)鏈條。如何從傳統(tǒng)的以技術(shù)為主導(dǎo)的服務(wù)交付

5、模式向以服務(wù)為主導(dǎo)的專業(yè)服務(wù)團隊轉(zhuǎn)變以適應(yīng)專業(yè)服務(wù)運營模式，傳統(tǒng)技術(shù)驅(qū)動的服務(wù)交付模式面臨挑戰(zhàn)?！径ㄎ弧縄T服務(wù)組織前期的業(yè)務(wù)主要以系統(tǒng)集成為主， 但隨著客戶自身建設(shè)的不斷完善，IT服務(wù)組織需要適應(yīng)市場形勢的變化，實現(xiàn)從系統(tǒng)集成商（側(cè)重于技術(shù)研發(fā)和實施）向?qū)I(yè)的管理服務(wù)（Managed Service）提供商轉(zhuǎn)型。IT運維管理面臨的挑戰(zhàn)IT規(guī)模越來越大，IT管理越來越復(fù)雜安全問題越來越突出，合規(guī)審計要求越來越高 IT維護人員的工作績效難以考核業(yè)務(wù)的對IT越來越依賴，而IT投資回報無法量化信息中心職能定位落后，領(lǐng)導(dǎo)對維護重視不夠面對多個供應(yīng)商，缺乏管理框架進行服務(wù)集成缺乏系統(tǒng)的運維管理規(guī)范，摸著

6、石頭過河存在哪些問題？IT運維缺少正確的方法論指導(dǎo)，系統(tǒng)性和擴展性不夠缺乏有效的工具平臺提升IT服務(wù)管理的效率和執(zhí)行力度管理層和執(zhí)行層對IT服務(wù)管理的方向和手段缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識從最終結(jié)果角度考核的IT績效很難和具體的崗位進行映射，因而對具體的崗位考核缺乏客觀的依據(jù)IT服務(wù)管理人員技術(shù)思維有局限，過份相信和依賴技術(shù)，不能從管理的角度找到突破IT服務(wù)人員技術(shù)傾向較強，缺乏服務(wù)意識和服從意識議程 / Agenda現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)ITSP戰(zhàn)略發(fā)展分析基于ITIL V3的專業(yè)管理服務(wù)體系 的 構(gòu) 建 ITSP的視角基于ITIL V3的專業(yè)服務(wù)體系構(gòu)建案例分享關(guān)于我們Copyright 2009 翰緯咨詢7中國系

7、統(tǒng)集成商的蛻變產(chǎn)品化的服務(wù)全生命周期服務(wù)提供商解決方案提供商服務(wù)化的產(chǎn)品技術(shù)設(shè)備提供商產(chǎn)品ITSP的三種定位乙方的視角既搭臺，又唱戲賣服務(wù)價值輸出競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑技術(shù)供應(yīng)商服務(wù)提供商服務(wù)產(chǎn)品化： 基于服務(wù)目 錄和SLA的管理實現(xiàn)服務(wù) 契約化交付技術(shù)服務(wù)化： 在提供技術(shù)產(chǎn)品的同時提供配套的增值服務(wù)服務(wù)工程化： 基于服務(wù)生 命周期管理 實現(xiàn)服務(wù)可 復(fù)制交付- 以技術(shù)為主導(dǎo)- 以項目為中心- 服務(wù)屬于附屬 產(chǎn)品- 強調(diào)功能性及技術(shù)先進性- 對服務(wù)沒有明確的考核- 以服務(wù)生命周期為主線- 強調(diào)服務(wù)鏈上各種資源的整合-強調(diào)持續(xù)改進- 強調(diào)大規(guī)模、低成本交付- 以服務(wù)為主導(dǎo)- 以流程為中心- 服務(wù)本身

8、就是交付的產(chǎn)品- 要求對服務(wù)進行識別、計量和考核- 強調(diào)服務(wù)價值和客戶體驗從Managed Service到Designed Service 以服務(wù)生命周期為主線 按需設(shè)計、按需建設(shè)、按需服務(wù) 強調(diào)服務(wù)組織內(nèi)各職能單元的集成Designed Service 以流程為中心 專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化 在職能式架構(gòu)上實行流程式管理（矩陣式）Managed Service 以技術(shù)為導(dǎo)向 被動式、響應(yīng)式 職能式組織Support Service從ITIL v3服務(wù)價值鏈的視角看運維服務(wù)需求(6) 組織：多分支機構(gòu)下的服務(wù)運營組織模式？理？ 發(fā)展)潛在客戶競爭對手管理者 供應(yīng)商流程：服量&風(fēng)控/安全？創(chuàng)造價

9、值影響服務(wù)產(chǎn)品提供影響因素(1) 如何滿足業(yè)務(wù)監(jiān)管和合規(guī)審計的要求？消耗需求如何提升效率？(4) 如何整合現(xiàn)有資標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品？產(chǎn)生回報/回供給(2) 如何持續(xù)承諾和跟蹤用戶滿意度？ 如何提升用戶體驗？(3) 如何有效區(qū)別不同客戶不同等級的服務(wù)需求？Copyright 2004-2010 翰緯公司12客戶服務(wù)服務(wù)管理體系服務(wù)人員如何有效管(能力素質(zhì)/績效/職業(yè)(5) 是否有足夠的管理能力和資源來保證穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量？組織(7)業(yè)務(wù)單元流程務(wù)質(zhì)險管能力流程人員資產(chǎn)源，資源(8)服務(wù)收成本資金應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施信息知識能力和資源需求分析為應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，IT服務(wù)組織需要從認(rèn)識/認(rèn)知、能力/方法、工具和資源等

10、多方面開展工作：服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)運營服務(wù)改進意識/認(rèn)知知識/能力/方法工具/平臺技術(shù)/資源IT服務(wù)組織需要在以上各方面進行能力建設(shè)，增進團隊成員掌握實現(xiàn)組織變革所必須的各種硬技能和軟技 能，以幫助大家適應(yīng)組織的變更。統(tǒng)一思想，才能統(tǒng)一行動。Copyright 2009 翰緯咨詢13議程 / Agenda現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)ITSP戰(zhàn)略發(fā)展分析基于ITIL V3的專業(yè)管理服務(wù)體系構(gòu)建 ITSP 的視角基于ITIL V3的專業(yè)服務(wù)體系設(shè)計案例分享關(guān)于我們Copyright 2009 翰緯咨詢14Security management為什么從V2到V3？Planning to implement

11、service managementService managementThe businessICTService supportInfrastructure managementperspectiveService deliveryApplication managementITIL V2較好地解決了IT服務(wù)組織內(nèi)部的流程，但容易出現(xiàn)“流程豎井”,ITIL V3強調(diào)服務(wù)生命周期；全球?qū)I(yè)IT服務(wù)外包市場的成熟和擴展，使得ITIL需要為服務(wù)整個商業(yè)運營提供指導(dǎo)，而不僅僅停留在IT組織內(nèi)部的運營；ITIL V2強調(diào)運營和管控， 而ITIL V3強調(diào)戰(zhàn)略和持續(xù)改進；ITIL V2有助于實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的

12、 Managed Service， 而ITIL V3則有助于實現(xiàn)符合客戶要求的Designed Service。The technologyThe businessSecurity managementITIL v3框架圖例:服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)運營服務(wù)持續(xù)改進Copyright 2004-2010 翰緯公司16服務(wù)測量服務(wù)報告7 步法改進服務(wù)臺變更管理服務(wù)級別管理財務(wù)管理故障管理服務(wù)資產(chǎn)與配置管理可用性管理服務(wù)組合管理問題管理發(fā)布與部署管理容量管理需求管理訪問管理轉(zhuǎn)換規(guī)劃與支持IT 服務(wù)連續(xù)性管理戰(zhàn)略制定管理服務(wù)檢驗與測試信息安全管理請求履行服務(wù)評價（Evaluation）服務(wù)目錄管

13、理知識管理供應(yīng)商管理應(yīng)用管理技術(shù)管理ITIL v2原有流程ITIL v3新增流程ITIL v3新增功能模塊IT 運營管理ITIL v3的核心思想，與v2的區(qū)別ITIL v2關(guān)注IT基礎(chǔ)設(shè)施的運營和維護管理ITIL v3角度更高，將運營維護提升到服務(wù)層面，關(guān)注服務(wù)從服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)設(shè)計、服務(wù)轉(zhuǎn)換（部署）、服務(wù)運營及服務(wù)持續(xù) 改進這整個服務(wù)生命周期的管理。ITIL v3更強調(diào)戰(zhàn)略與價值，貫徹了一套“IT服務(wù)戰(zhàn)略資產(chǎn)”的思想。與時俱進的ITIL v3加強了對現(xiàn)代IT服務(wù)管理的支持，如服務(wù)組合等。ITILV2突出了服務(wù)產(chǎn)品化的思想，而ITIL V3突出了服務(wù)工程化的思想Copyright 2004-20

14、10 翰緯公司17IT是戰(zhàn)略資產(chǎn)IT是服務(wù)IT是組織IT是組件IT是資產(chǎn)IT服務(wù)管理的三重境界IT服務(wù)管理之道在于：生命周期、持續(xù)改進道ITIL V3：由略至道IT服務(wù)管理之略在于：用流程驅(qū)動人、用過程管理結(jié)果ITIL V2：以略制術(shù)略IT服務(wù)管理在于：技術(shù)是技術(shù)管理：術(shù)是根本術(shù)管理手段，更是管理的對象ISO20000：固化服務(wù)之道國內(nèi)ITIL V2實施現(xiàn)狀地域分布北京、上海、深圳、廣州、大連等信息化程度較高的公司行業(yè)分布目前已實施ITIL的行業(yè)主要包括：電信、金融、制造業(yè)（信息化程度較高）、政府（和服務(wù)商等、稅務(wù)、檢驗、社保、公安等）、系統(tǒng)集成商特征：對IT依賴程度較高、IT規(guī)模較大實施程度

15、和路徑已實施流程：故障、問題、變更（含發(fā)布）、CMDB、SLA部分實施路徑：從服務(wù)臺兩者同時推動；入手；或從變更管理、配置管理入手；或國內(nèi)ITIL V2實施現(xiàn)狀地域分布北京、上海、深圳、廣州、大連等信息化程度較高的公司行業(yè)分布目前已實施ITIL的行業(yè)主要包括：電信、金融、制造業(yè)（信息化程度較高）、政府（和服務(wù)商等、稅務(wù)、檢驗、社保、公安等）、系統(tǒng)集成商特征：對IT依賴程度較高、IT規(guī)模較大實施程度和路徑已實施流程：故障、問題、變更（含發(fā)布）、CMDB、SLA部分實施路徑：從服務(wù)臺兩者同時推動；入手；或從變更管理、配置管理入手；或國內(nèi)ITIL v3體系實施現(xiàn)狀I(lǐng)TIL v3咨詢實施案例案例很少：

16、基本上沒有純粹基于ITIL v3的咨詢案例； 一次規(guī)劃，分步實施：選擇部分模塊/思想來試點實施： 服務(wù)價值鏈評估服務(wù)生命周期的設(shè)計服務(wù)設(shè)計、服務(wù)工程化思想部分實用的ITIL v3流程實施服務(wù)請求履行+Event & Incident符合ITIL資產(chǎn)與配置管理v3的產(chǎn)品號稱基于ITIL v3開發(fā)的產(chǎn)品很多，但現(xiàn)有ITIL產(chǎn)品能實現(xiàn)的流程模塊大多局限于ITIL v2的核心流程，只不過采用了ITIL v3的框架或引用了ITIL v3中一些較好的流程規(guī)范和服務(wù)理念；沒有任何一家產(chǎn)品能完全實現(xiàn)全部ITIL v3的流程和功能；主流的國外ITIL工具平臺最新版本基本上都通過了OGC的ITIL v3兼容性測試

17、Copyright 2004-2010 翰緯公司21ITSM咨詢方法論組織5: 審核實施成果/項目成果4: 工具實施3: 制定流程流程手冊設(shè)計流程設(shè)計Review流程設(shè)計Workshop流程模型制定規(guī)范: 管理信息實施步驟審核步驟參與人員支持工具2:現(xiàn)狀評估交流戰(zhàn)略1:制定項目計劃 & 培訓(xùn)導(dǎo)入ITIL v3實施途徑規(guī)劃Copyright 2004-2010 翰緯公司23服務(wù)組合管理7 步法改進財務(wù)管理戰(zhàn)略制定服務(wù)測量服務(wù)評價轉(zhuǎn)換規(guī)劃與支持服務(wù)檢驗與測試供應(yīng)商管理需求管理容量管理可用性管理訪問管理發(fā)布與部署管理服務(wù)報告IT 服務(wù)連續(xù)性管理信息安全管理知識管理問題管理服務(wù)資產(chǎn)配置管理服務(wù)級別管理

18、服務(wù)目錄管理變更管理管理請求履行故障管理服務(wù)臺、技術(shù)管理、IT運營管理、應(yīng)用管理翰緯ITIL v3解決方案概覽Service One框架StandardOnePeopleOneProcessOneTechOneAssessmentOneCopyright 2004-2010 翰緯公司24關(guān)注基于ITIL v3服務(wù)生命周期和服務(wù)價值鏈的服務(wù)管理成熟度評估，包括IT服務(wù)運營現(xiàn)狀調(diào)研、評估及規(guī)劃，實現(xiàn)組織IT服務(wù)管理變革的最佳路徑關(guān)注服務(wù)管理工具落地，包括IT服務(wù)門戶及服務(wù)管理平臺實施，實現(xiàn)最佳實踐流程管理成果工具化關(guān)注服務(wù)流程，包括ITIL v3核心流程設(shè)計及優(yōu)化， 實現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、度量化、管理化

19、和持續(xù)優(yōu)化關(guān)注服務(wù)組織/人員，包括基于服務(wù)生命周期的組織架構(gòu)優(yōu)化、人員崗位設(shè)計，績效考評體系建設(shè)等，實現(xiàn)服務(wù)組織及人員的最佳管控模式關(guān)注服務(wù)管理最新標(biāo)準(zhǔn)，包括ISO20000體系建設(shè)，實現(xiàn)符合ISO國際標(biāo)準(zhǔn)的IT服務(wù)架構(gòu)和管控。實施ITILV2過程中的誤區(qū)誤區(qū)一：ITSMITIL誤區(qū)二：實施ITIL實施所有的ITIL流程誤區(qū)三：全自動全集成是最好的?！袄硐牖南葳濉保骸绑w內(nèi)循環(huán)（自 動化）”與“體外循環(huán)（手工化）”之間的平衡誤區(qū)四：當(dāng)成一個IT部門內(nèi)部的項目，而不是作為公司層面的業(yè)務(wù)流程重組，未能爭取到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持誤區(qū)五：忽略人的因素，“技術(shù)可以固化流程從而帶來執(zhí)行力”，而不是相信“Resu

20、lt = Quality Acceptance”誤區(qū)六：項目野心勃勃，不能“沿途下蛋”誤區(qū)七：以為流程一定可以提高效率，所以當(dāng)流程局部地導(dǎo)致效率下降時，就會遭遇，從而使辛辛苦苦建立的流程毀于一旦?，F(xiàn)階段ITILV3落地實施的幾點建議ITIL V3落地的三種形式理念落地服務(wù)生命周期理念、服務(wù)產(chǎn)品化和服務(wù)工程化思想、戰(zhàn)略制定、服務(wù)組合管理、信息安全管理、七步法持續(xù)改進、服務(wù)評價、轉(zhuǎn)換規(guī)劃與支持、財務(wù)管理、需求管理、規(guī)則落地服務(wù)檢驗與測試、發(fā)布與部署管理、訪問管理、應(yīng)用管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理、服務(wù)報告、服務(wù)級別管理、可用性管理、容量管理、IT服務(wù)連續(xù)性管理、信息安全管理、服務(wù)目錄管理、供應(yīng)商管理、

21、需求管理、服務(wù)報告、服務(wù)測量工具落地服務(wù)臺、管理、故障管理、請求履行、問題管理、變更管理、服務(wù)資產(chǎn)與配置管理、知識管理、服務(wù)報告、IT運營管理、變更管理、需求管理、信息安全管理、服務(wù)測量給中國用戶的建議帶著ITIL V3的視角去實施ITIL V2一次規(guī)劃、分步實施按需取用，不枉自求全不要過份依賴工具、加強配套的管理與人員意識培訓(xùn)爭取高層領(lǐng)導(dǎo)的支持服務(wù)4P模型崗位模型考核體系人 員People勝任力模型意識/認(rèn)知理解/執(zhí)行流程框架標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)遵從流程Process流程模型流程成熟度服務(wù)管理體系交付物服務(wù)目錄服務(wù)質(zhì)量評價產(chǎn)品Product管理平臺服務(wù)自動化報表/可視化合作伙伴合作伙伴Partner供應(yīng)

22、商管理供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商考核體系Copyright 2009 翰緯咨詢2728Copyright 2009 翰緯咨詢IT服務(wù)管理成熟度模型優(yōu)化級（Optimizing）管理級(Managed)（自優(yōu)化）定義級（Defined）（量化管理）可重復(fù)級(Repeatable)（組織級）典型特征：初始級（Initial）典型特征： 運用最佳實踐 IT與業(yè)務(wù)指標(biāo)建立關(guān)聯(lián) IT與業(yè)務(wù)協(xié)作改進流程 持續(xù)改進的IT服務(wù)體系（項目級）典型特征： 受監(jiān)督、測量的IT服務(wù)體系 根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整服務(wù)體系（個人級）典型特征： 產(chǎn)品/服務(wù)無清晰的目標(biāo)和 根據(jù)阿戶需求調(diào)整服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略 文檔化的IT服務(wù)體系，供各項目使用

23、 適當(dāng)?shù)墓ぞ吆托畔蟾娴湫吞卣鳎?被動響應(yīng)，沒有文檔記錄 各項目經(jīng)驗無法重用策略 所有項目有默認(rèn)的規(guī)則， 但未文檔化、系統(tǒng)化 以個人經(jīng)驗主導(dǎo) 目標(biāo)明確且實現(xiàn)目標(biāo)的規(guī) 與整體業(yè)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)一致的完 具有明確定義并達成共識的目標(biāo)； 明確定義了為實現(xiàn)組織目標(biāo)的流程角色和職責(zé)； 有正式的流程管理策略和記錄。 客戶需求驅(qū)動 具有充足的資金和合適的資源； 定期的、有計劃的報告和回顧。 明確定義并被文檔化流程和劃被公布，并得到監(jiān)控和回整的戰(zhàn)略規(guī)劃； 有與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的目的和正式的目標(biāo)，并作為每天的動作主動顧； 以服務(wù)為中心，注重流程 基于經(jīng)驗自發(fā)定義的流程 非嚴(yán)格定義角色和職責(zé)；角色和職責(zé)；人員以個人為中心，強

24、調(diào)“個人英雄按職能進行技術(shù)分工，存內(nèi)部及流程之間的團隊協(xié)作的監(jiān)控； 能明確定義崗位職責(zé)并對 角色和職責(zé)被企業(yè)認(rèn)同并融合主義”；&在“以人定崗”; 產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動 可獲得資金和資源； 沒有清晰的目的和目標(biāo)；組織工具或技術(shù)驅(qū)動，關(guān)注活動人員績效進行監(jiān)控、度量和成為企業(yè)文化的一部分。 臨時性的資源和活動安排； 偶爾的報告和評審； 面向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，進行持續(xù)改進；分析； 以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向 有效的管理報告 有定期的改進活動，并得到有計劃的安排和回顧。 明確定義流程、步驟和標(biāo) 通過監(jiān)控、衡量、報告、警報和評審等活動進行持續(xù)改進； 計劃性的定期回顧和審計，以檢驗效果、效率與合規(guī)一致性。 基于自身經(jīng)驗初步定義部步驟；

25、 流程規(guī)范在相關(guān)部門正式公布并推行； 有良好的流程過程及結(jié)果記錄； 存在主動的、有計劃且有規(guī)準(zhǔn)，并植入在人員崗位職責(zé)要求當(dāng)中； 明確定義各流程之間接口及相互關(guān)系； 系統(tǒng)開發(fā)流程與服務(wù)管理流程相互集成； 以主動性流程為主。 良好定義的流程； 非嚴(yán)格定義流程和步驟，只有問分流程和步驟； 流程在個別部門使用； 持續(xù)改進的流程、步驟和標(biāo)準(zhǔn)，流程題發(fā)生時才使用； 大部分是被動性的流程活價值被企業(yè)認(rèn)同并融合成為企業(yè)文化的一部分； 完全主動性的流程。 無規(guī)律、無計劃性的流程活動； 動； 流程總體上是被動的，缺乏定義非定期和非計劃性的流程活動。律的流程活動。 持續(xù)的數(shù)據(jù)采集，有報警和閾值監(jiān)控； 保存并使用整合

26、的數(shù)據(jù)進行計劃、預(yù)測和趨勢分析。 有許多零散的工具，但缺 通過集中集成的工具、數(shù) 良好文檔化的、完整的工具架技術(shù) 流程為手工操作；&乏控制；據(jù)庫和流程，進行持續(xù)的監(jiān)構(gòu)，實現(xiàn)對人員、流程和技術(shù)的工具或者僅使用少量相互獨立的工具數(shù)據(jù)存放在分散的位置?？?、測量和報告。全面集成。信息技術(shù)服務(wù)中常見的三種典型組織方式組織方式適用的管理場景缺點優(yōu)點典型管理框架職能式 職能相對獨立的單元； 相對長久穩(wěn)定的職責(zé)單元； 適合于組織中的部門設(shè)置； 跨部門溝通成本較高； 容易形成各自為政的“豎井”； 組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定； 資源相對有保障；組織設(shè)計理論項目式 臨時性任務(wù)，有明確的目標(biāo)； 有明確的預(yù)算和時間要求； 需要跨職能

27、整合資源； 不太適合于日常重復(fù)性的、運營性的小型任務(wù)； 團隊結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定； 需要強有力的項目經(jīng)理 管控力較強； 目標(biāo)導(dǎo)向性強，便于考核；PMBOK， PRINCE2項目組合管理(P3O)流程式 重復(fù)性、運營性的任務(wù)； 可大規(guī)模復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化交付的任務(wù)； 適合于部門內(nèi)或跨部門的多人協(xié)同工作 初期建設(shè)成本較高， 推行阻力較大； 初期執(zhí)行力保障較差； 管控力較弱，考核難度較大 適合于復(fù)雜的跨部門協(xié)調(diào)； 一旦形成習(xí)慣，溝通成本較低； 適合大規(guī)模交付服務(wù)； 有相對穩(wěn)定的質(zhì)量保證；BPR管理思想ITIL ISO20000 ISO27001IT服務(wù)人員能力素質(zhì)模型Copyright 2009 翰緯咨詢30 團隊

28、激勵能力； 復(fù)雜情況下商務(wù)談判能力； 戰(zhàn)略規(guī)劃能力； 向上管理能力； 供應(yīng)商管理能力； 人力資源管理方法； 項目組合管理能力； 問題解決能力；執(zhí)行能力； 溝通能力；時間管理能力； 書面報告能力； 項目管理能力； 綜合分析能力； 商務(wù)談判能力； 客戶關(guān)系管理能力；能力與技術(shù) 戰(zhàn)略規(guī)劃知識與方法； 人力資源管理知識與方法； 風(fēng)險管理知識與方法； 項目群管理知識與方法； 績效考核知識與方法； 知識管理知識與方法； 架構(gòu)管理知識與方法； 知識背景； 知識結(jié)構(gòu)； 專業(yè)技術(shù)知識； 項目管理知識與方法； 流程管理知識與方法； 質(zhì)量管理知識與方法；知識與方法 風(fēng)險意識； 成本意識； 領(lǐng)導(dǎo)意識； 責(zé)任意識； 商

29、業(yè)敏感度； 服務(wù)意識； 團隊意識； 誠信； 敬業(yè)精神； 流程意識； 服從意識；意識與認(rèn)知議程 / Agenda現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)ITSP戰(zhàn)略發(fā)展分析基于ITIL V3的專業(yè)管理服務(wù)體系構(gòu)建 ITSP 的視角基于ITIL V3的專業(yè)服務(wù)體系設(shè)計案例分享關(guān)于我們Copyright 2009 翰緯咨詢31客戶背景基本情況客戶：國內(nèi)某IT服務(wù)商人員規(guī)模：60多人（MS團隊）主要業(yè)務(wù)：桌面維護外包、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維護、服務(wù)器維護等當(dāng)前業(yè)務(wù)模式：項目式管理項目背景：在系統(tǒng)集成市場競爭加劇、利潤越來越薄的情況下，企業(yè)決定向服務(wù)轉(zhuǎn)型；同時需要 幫助團隊擺脫桌面外包低端IT服務(wù)市場的低價競爭局面，向高端專業(yè)服務(wù)市場轉(zhuǎn)型。現(xiàn)狀

30、問題目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶不清晰，核心競爭力和競爭優(yōu)勢不明確；缺少業(yè)務(wù)鏈Owner對全業(yè)務(wù)鏈進行推進和管控；MS業(yè)務(wù)積累太少，包括專業(yè)品牌、行業(yè)案例、行業(yè)方案，銷售體系、研發(fā)體系和交付體系都在摸 索和創(chuàng)建過程當(dāng)中；MS人員對MS業(yè)務(wù)特點及相應(yīng)的管理方法認(rèn)知和掌握情況總體較差；服務(wù)成本較高，不能實現(xiàn)大規(guī)模擴張；人員流動性大，服務(wù)品牌提升難度大。項目目標(biāo)與收益項目目標(biāo)改變現(xiàn)有項目式服務(wù)運營模式；建立適合本企業(yè)業(yè)務(wù)運作的專業(yè)服務(wù)管理體系； 提升人員素質(zhì)尤其是核心人員的服務(wù)管理技能； 推動組織內(nèi)部服務(wù)流程、組織、文化的變革。項目收益提升IT服務(wù)管理能力，凸顯專業(yè)服務(wù)品牌；完善全生命周期服務(wù)流程，有效地整合

31、了銷售部門、技術(shù)團隊及售后服務(wù)部門之間的協(xié)作與配合；通過流程化運作，降低了服務(wù)運營風(fēng)險，提升服務(wù)質(zhì)量；提升了企業(yè)在IT服務(wù)市場上的核心競爭力，客戶認(rèn)同度極大增強?；贗TIL v3的服務(wù)管理現(xiàn)狀評估方法Prospects Competitors Regulators Suppliers創(chuàng)造價值優(yōu)化級Influence管理級需求消定義級可重復(fù)級產(chǎn)生初始級供給說明：此模型來自ITILV3服務(wù)價值鏈模型。說明：此模型來自ITILV3服務(wù)生命周期模型。說明：此模型來自CMMI for Serice模型。闡述：從客戶服務(wù)體驗角度入手，根據(jù)客戶需求定義服務(wù)產(chǎn)品，進而分析支撐服務(wù)產(chǎn)品所需的服務(wù)運營體系，包括

32、5項能力和5項資源34要求。闡述：基于服務(wù)生命周期對向客戶提供的服務(wù)進行管理，涵蓋服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)設(shè)計、服務(wù)轉(zhuǎn)換、服務(wù)運營和服務(wù)改進五個模塊。Copyright 2004-2010 翰緯公司闡述：流程或服務(wù)體系的成熟度評價模型，從愿景、人員、流程、工具、文化五個方面衡量服務(wù)體系所處成熟度級別，這五個方面與ITIL v3的九大資產(chǎn)本質(zhì)類似。客戶服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)運營體系管理組織業(yè)務(wù)單元流程能力知識人員耗資產(chǎn)信息資源應(yīng)用回報/回收成本基礎(chǔ)設(shè)施資金管得咋樣？(成熟度)怎么管？(管理方法)管什么？(管理對象)人員客戶層面評估最終用戶滿意度調(diào)查結(jié)果客戶流程服務(wù)工具EUS調(diào)查從滿意度和重要性兩個緯度，對客戶的最終

33、用戶進行問卷調(diào)查。量化用戶對各項IT服務(wù)的感知和期望，進一步測算各項IT服務(wù)指標(biāo)的EUS得分，最后推導(dǎo)出客戶A在IT服務(wù)上的優(yōu)勢和劣勢。重要性 I (Importance)IT 用戶對各項產(chǎn)品/服務(wù)的感知B：低滿意/高重要急需改進+滿意度優(yōu)勢IT 產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量EUS計算測評I0重要性-C：低滿意/低重要次要改進劣勢IT 用戶對各項產(chǎn)品/服務(wù)的期望EUS調(diào)查方法SI評價矩S0 陣滿意度 S (Satisfaction)備注：指標(biāo)來源于信息技術(shù)服務(wù)質(zhì)量評價指標(biāo)體系（全國信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會）。EUS指標(biāo)改進優(yōu)先級（E0=3.8）主動性靈活性有效性可視性充分性穩(wěn)定性專業(yè)性互動性安全性連續(xù)性及時

34、性禮貌性吸引性客戶A3512345Copyrigh6t 20047-2010 翰緯公司 8910111213SI評價矩陣0.400.300.200.100.00-0.20-0.100.000.100.200.300.400.500.60-0.10D：高滿意/低重要錦上添花A：高滿意/高重要競爭優(yōu)勢最終用戶滿意度(EUS)評價模型-針對用戶編號IT服務(wù)特性IT服務(wù)子特性1 功能性充分性2 可靠性連續(xù)性穩(wěn)定性安全性3 響應(yīng)性及時性有效性互動性4 有形性可視性專業(yè)性吸引性5 友靈活性主動性禮貌性人員客戶層面評估客戶體驗分析與改進流程客戶服務(wù)工具Copyright 2004-2010 翰緯公司36人員

35、服務(wù)層面評估服務(wù)質(zhì)量評價客戶流程服務(wù)工具編號特性子特性評價內(nèi)容1 功能性1.1 完備性1.2 充分性功能實現(xiàn)的完整度服務(wù)質(zhì)量總體評價功能實現(xiàn)的充分程度2 可靠性2.1 連續(xù)性重大事故發(fā)生的比率服務(wù)連續(xù)運行的比率2.2 穩(wěn)定性2.3 安全性信息技術(shù)服務(wù)的穩(wěn)定程度安全策略與制度的建立與實施重大安全事故發(fā)生率2.4 合規(guī)性符合法律、法規(guī)和規(guī)范3 響應(yīng)性3.1 及時性及時響應(yīng)率及時解決率3.2 有效性接通率首問解決率解決率3.3 互動性率滿意度調(diào)查回復(fù)率投訴處理率4 有形性4.1 可視性4.2 專業(yè)性服務(wù)可見程度工具的專業(yè)性服務(wù)流程的專業(yè)性人員專業(yè)性4.3 吸引性企業(yè)品牌形象員工儀態(tài)儀表服務(wù)交付物的呈

36、現(xiàn)完美性5 友5.1 靈活性服務(wù)設(shè)計靈活性服務(wù)提供靈活性5.2 主動性主動進行服務(wù)監(jiān)控主動進行服務(wù)趨勢分析主動介紹服務(wù)的相關(guān)內(nèi)容備注：黃色標(biāo)識得分最低的服務(wù)項目。5.3 禮貌性服務(wù)語言規(guī)范服務(wù)行為規(guī)范服務(wù)態(tài)度規(guī)范Copyright 2004-2010 翰緯公司37客戶A客戶B客戶C功能性1.000.990.95可靠性0.660.500.50響應(yīng)性0.750.800.86有形性0.220.510.51友0.540.880.75總體得分：0.630.740.71人員ITIL v3服務(wù)體系 現(xiàn)狀評估總覽客戶服務(wù)流程工具市場銷售研發(fā)交付運營服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)運營服務(wù)改進認(rèn)識/認(rèn)知流程/能力工

37、具資源已充分滿足所需基本滿足所需認(rèn)識：是否充分認(rèn)識到需要開展IT外包業(yè)務(wù)，是否有足夠的意愿認(rèn)知：對IT外包業(yè)務(wù)本身的認(rèn)知程度，如其特點、特征、內(nèi)容 方法：是否具備開展IT外包業(yè)務(wù)所需的各種工作方法，比如ITIL 能力：是否具備開展IT外包業(yè)務(wù)所需的各種能力，如創(chuàng)新力資源：是否具備開展IT外包業(yè)務(wù)所需的資源，比管理系統(tǒng)工具、人力Copyright 2004-2010 翰緯公司需較多改進以滿足所需不在范圍內(nèi)，不予評價38人員現(xiàn)狀評估/ITIL v3服務(wù)體系IT服務(wù)人員勝任力客戶服務(wù)流程工具Copyright 2004-2010 翰緯公司39現(xiàn)場工程師：-所有能力素質(zhì)差距均在1分以上；- 差距最大的

38、前三項能力素質(zhì)是：軟件維護能力、硬件維護能力和網(wǎng)絡(luò)維護能力。現(xiàn)場主管：-差距最大的前三項能力素質(zhì)是：服務(wù)管理能力、項目管理能力和客戶關(guān)系建立管理與維護能力；- 網(wǎng)絡(luò)維護能力已滿足崗位期望；- 硬件維護能力和軟件維護能力超出崗位期望；- 該崗位對商務(wù)談判能力和市場策劃實施能力不作要求。項目經(jīng)理：- 差距最大的前三項能力素質(zhì)是：客戶關(guān)系建立管理與維護能力、業(yè)務(wù)技能和項目管理能力 、；- 硬件維護能力、軟件維護能力和市場策劃實施能 力已滿足崗位期望。人員現(xiàn)狀評估/ITIL v3服務(wù)體系5大服務(wù)模塊流程總體評估客戶服務(wù)流程工具市場銷售研發(fā)交付運營 服務(wù)臺/管理過程 初步有對服務(wù)質(zhì)量記錄和報告 缺乏服務(wù)

39、持續(xù)改進的流程和方法論指導(dǎo) 沒有定義IT外包服務(wù)的KPI和績效監(jiān)控指標(biāo) 缺乏對服務(wù)定期評審的機制在現(xiàn)場能夠運行并通過Remedy工具固化 未能將現(xiàn)場運營經(jīng)驗總結(jié)并形成流程文檔以多個項目重用現(xiàn)狀與問題40t 定義了服務(wù)部署實施相關(guān)活動和輸出； 制定了部分服務(wù)部署所需的項目管理策略， 有待進一步完善； 不存在變更、配置、服務(wù)驗證等管理流程 2004-2010 翰緯公司 存在一定的供應(yīng)商管理流程活動 定義了服務(wù)設(shè)計過程和輸出 不存在正式的服務(wù)目錄管理流程 不存在正式的能力管理/可用性/持續(xù)性管理流程Copyrigh 有財務(wù)流程，但未發(fā)現(xiàn)有項目級預(yù)算、核算與ROI分析的證據(jù) 未明確定位潛在客戶 服務(wù)戰(zhàn)

40、略和目標(biāo)不清晰， 可執(zhí)行性較差 缺乏服務(wù)投資組合的理念服務(wù)模塊服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)運營服務(wù)改進平均得分3.492.522.742.442.35服務(wù)改進服務(wù)運營服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)設(shè)計服務(wù)戰(zhàn)略人員現(xiàn)狀評估/ITIL v3服務(wù)體系工具客戶服務(wù)流程工具市場銷售研發(fā)交付運營服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)運營服務(wù)改進41 此處僅分析交付和運營條線所需的工具 基本不存在任何輔助業(yè)務(wù)運維外包的管理工具或系統(tǒng)。 沒有前端必須的服務(wù)臺、管 理支持系統(tǒng)，也 沒有后端的結(jié)費、運營分析、質(zhì)量 監(jiān)控等系統(tǒng)現(xiàn)狀與問題主要IT運維外包管理工具有/無用戶支持CTI無Case跟蹤無Case回訪無用戶滿意度調(diào)查無客戶關(guān)系管理無IT

41、資源管理資產(chǎn)/物料/備件管理無資源監(jiān)控?zé)o軟件開發(fā)與控制無環(huán)境監(jiān)控?zé)oIT人員管理績效考核無在線培訓(xùn)無在線考試無服務(wù)運營管理服務(wù)報表無供應(yīng)商管理無財務(wù)或結(jié)費系統(tǒng)無運營分析無流程管理Copyright 2004-20服務(wù)臺無管理無問題管理無變更/發(fā)布管理無配置管理無10 翰緯公服司務(wù)級別管理無知識管理知識管理/知識庫無基于v3的服務(wù)職能體系翰緯IT-ERP框架管控管層控層執(zhí)行執(zhí)層行層支撐支層撐層人員管理資源管理綜合管理服務(wù)銷售管控層業(yè)務(wù)鏈管控對整個業(yè)務(wù)鏈的全面控制，包括戰(zhàn)略和運營服務(wù)組合管理按照一定的規(guī)則對服務(wù)產(chǎn)品組合進行High-level決策質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險管理確保按照一定的標(biāo)準(zhǔn)管理服務(wù)及其質(zhì)量

42、，對服務(wù)的風(fēng)險進行管理執(zhí)行層服務(wù)銷售為簽單/創(chuàng)造利潤，客戶所進行的一系列售前工作，以對服務(wù)產(chǎn)品進行推廣，維護客戶關(guān)系服務(wù)研發(fā)從客戶需求以及自身資源角度，對服務(wù)需求分析、可行性分析、需求設(shè)計等方面對服務(wù)進行規(guī)劃與設(shè)計，并持續(xù)改進服務(wù)交付保障各種資源以確保服務(wù)正常交付，使客戶達到服務(wù)增值的目標(biāo)，并與供應(yīng)商與客戶簽訂相關(guān)協(xié)議以確保服務(wù)正常交付與運營支撐層人員管理從保障服務(wù)高質(zhì)、可持續(xù)提供的角度，對人員從招聘到離職等一系列管理資源管理對除人力外的一系列創(chuàng)造價值的有形、無形資產(chǎn)進行的管理，包括備件、文檔、知識等，以保障服務(wù)所需資源得到滿足綜合管理確保日常工作的正常進行所進行的例行管理服務(wù)服轉(zhuǎn)務(wù)換交&付

43、運營服服務(wù)務(wù)研設(shè)發(fā)計業(yè)務(wù)鏈管控 服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)組合管理質(zhì)量、服標(biāo)務(wù)準(zhǔn)與改風(fēng)進險管理服務(wù)流程/職能體系管控層執(zhí)行層支撐層Copyright 2009 翰緯咨詢43安全管理服務(wù)報告能力管理配置管理問題管理知識管理可用性管理服務(wù)請求管理發(fā)布管理管理項目管理連續(xù)性管理服務(wù)級別管理變更管理服務(wù)臺綜合管理服務(wù)交付與運營服務(wù)研發(fā)與工程服務(wù)營銷與銷售項目級職能公司級職能人員管理資源管理業(yè)務(wù)鏈管控服務(wù)組合質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險管理IT服務(wù)管理崗位體系Front Office / 產(chǎn)品條線服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理服務(wù)研發(fā)經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量經(jīng)理客戶服務(wù)級別經(jīng)理服務(wù)項目經(jīng)理服務(wù)運營主管服務(wù)方案經(jīng)理服務(wù)流程經(jīng)理服務(wù)工程師Front Office

44、 / 項目條線Copyright 2009 翰緯咨詢44崗位名稱是否存在職責(zé)說明工作規(guī)范勝任力要求績效考核培養(yǎng)&發(fā)展服務(wù)級別經(jīng)理服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理服務(wù)方案經(jīng)理服務(wù)項目經(jīng)理服務(wù)運營經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量經(jīng)理服務(wù)流程經(jīng)理服務(wù)供應(yīng)商經(jīng)理服務(wù)財務(wù)經(jīng)理服務(wù)工程師Back Office服務(wù)財務(wù)經(jīng)理服務(wù)供應(yīng)商經(jīng)理基于BSC的績效考核體系 KGI = Key Goal Indicator，即關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)； KPI = Key Process Indicator，即關(guān)鍵過程指標(biāo)； KGI是對MS戰(zhàn)略目標(biāo)的量化，KPI是對KGI的進一步量化； KGI確保做正確的事， KPI確保正確地做事；服務(wù)價值鏈客 戶 務(wù)Copyright

45、2009 翰緯咨詢45人 員流 程工 具 業(yè)務(wù)鏈管控的本質(zhì)是對服務(wù)價值鏈的管理；客戶財務(wù)平EUSSLA預(yù)算執(zhí)行工程師人項目毛利率均產(chǎn)能率衡記分卡新服務(wù)所知識貢獻員工滿意流程成熟續(xù)簽率占比例率度度學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部運營客戶體驗和用戶感知分析 用戶體驗 銷售階段體驗 部署計劃與溝通 部署階段體驗 運營階段體驗 服務(wù)質(zhì)量體驗Copyright 2009 翰緯咨詢46響承諾率率間性需求溝通調(diào)研需求響應(yīng)速度服務(wù)目錄溝通服務(wù)合同簽署故障處理與解決集中的服務(wù)臺資源投入例會制度服務(wù)報告客戶培訓(xùn)服務(wù)產(chǎn)品及質(zhì)量評價體系重新編務(wù)產(chǎn)品手冊規(guī)范化描述服務(wù)產(chǎn)品制定服務(wù)質(zhì)量度量體系Copyright 2009 翰緯咨詢47議程 / Ag