1、1,平衡記分卡的理論與實(shí)施初探 理論篇 實(shí)施篇,2,第一篇 理論篇 平衡記分卡的基本形式 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 平衡記分卡的本質(zhì),3,平衡記分卡的基本形式,4,平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想,均衡發(fā)展,5,平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想,客戶方面 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn),內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程,學(xué)習(xí)和成長 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力,財(cái)務(wù)方面 為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn),愿景和戰(zhàn)略,6,平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想,浚本固源,7,學(xué)習(xí)及成長 L&G,我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價(jià)值嗎？ 產(chǎn)品開發(fā)和研制 績效考核

2、機(jī)制 組織設(shè)計(jì)和變革 人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃 學(xué)習(xí)型組織,平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想,8,平衡記分卡的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具,BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程,將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績,9,平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖,10,平衡記分卡的本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具,戰(zhàn)略分解與目標(biāo)分解相結(jié)合， 平衡記分卡可以將公司目標(biāo)分解至個(gè)人,11,第二篇 實(shí)施篇 BSC的適用性 實(shí)施BSC容易出現(xiàn)的問題 BSC成功實(shí)施的要素 BSC的實(shí)施流程 BSC實(shí)施的關(guān)鍵步驟 如何將BSC用于HRM,12,平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實(shí)施重點(diǎn)與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān),

3、企業(yè)面臨危機(jī) 喪失活力危機(jī) BSC價(jià)值重點(diǎn) 推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新 強(qiáng)化績效管理,平衡記分卡的適用性,13,平衡記分卡實(shí)施中容易出現(xiàn)的五大問題,14,平衡記分卡成功實(shí)施的要素,15,平衡記分卡的實(shí)施流程,事先擬訂平衡記分卡的實(shí)施規(guī)劃,16,平衡記分卡的實(shí)施流程,平衡記分卡實(shí)施流程的具體說明,（1）簡潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 （2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 （3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。 （4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 （5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。

4、（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。（以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。） （7）預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。 （8）將每年的報(bào)酬獎勵(lì)制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。 （9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實(shí)施的情況。 （10）不斷采用員工意見修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。,17,示例：典型BSC項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表,平衡記分卡的實(shí)施流程,18

5、,平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門、個(gè)人的行動，定義行動方案和任務(wù),19,平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟一,將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、個(gè)人目標(biāo)，逐級進(jìn)行考核,遵循原則 應(yīng)通過局部的有所側(cè)重，達(dá)到整體的平衡；不可在部門和個(gè)人層面片面地理解“平衡”,20,平衡記分卡評價(jià)指標(biāo)體系的建立流程,平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評價(jià)指標(biāo)體系,21,示例：平衡記分卡評價(jià)指標(biāo)體系,財(cái)務(wù)指標(biāo),平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評價(jià)指標(biāo)體系,22,顧客指標(biāo),示例：平衡記分卡評價(jià)指標(biāo)體系,平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評價(jià)指標(biāo)體系,23,企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo),示例：平衡記分卡評價(jià)指標(biāo)體系,平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評價(jià)

6、指標(biāo)體系,24,學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo),示例：平衡記分卡評價(jià)指標(biāo)體系,平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評價(jià)指標(biāo)體系,25,舉例：美國Metro Bank 的平衡記分卡評價(jià)指標(biāo),示例：平衡記分卡評價(jià)指標(biāo)體系,平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評價(jià)指標(biāo)體系,26,原始數(shù)據(jù)收集,平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖,第三層評價(jià)指標(biāo)值,平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理,27,平衡記分卡實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理,28,如何將BSC用于HRM,如何將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)和行動？,29,如何將BSC用于HRM,員工業(yè)績評估 和職業(yè)發(fā)展,反饋,BSC在HRM的重點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域 員工職業(yè)規(guī)劃與能力發(fā)展 績效考核與浮動薪酬,30,示例:美國花旗銀行對金融區(qū)分行經(jīng)理的業(yè)績考核,31,關(guān)于昆明商業(yè)銀行實(shí)施平衡記分卡的建議,待討論,一、成立平衡記分卡實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，由行長任組長 二、將SAP實(shí)施作為平衡記分卡實(shí)施的前期必備條件 三、將平衡記分卡的實(shí)施與2004年年度計(jì)劃的制訂相結(jié)合 四、在平衡記分卡實(shí)施前，在全行范圍內(nèi)進(jìn)行足夠的培訓(xùn)和宣傳 五、根據(jù)昆明商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確公司戰(zhàn)略