1、云計算時代的信息化體系讀后感（共2篇） 云計算時代的化體系讀后感 在我們平凡的日常里，大家都有寫信的經(jīng)歷，對書信很是熟悉吧，書信可以傳達自己的思想感情。相信很多朋友都對寫信感到非?？鄲腊?，下面是收集的云計算時代的信息化體系讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。 學(xué)生1.0時代算是告一段落?；乜?，除了將所學(xué)技術(shù)做了些項目，也真如某位老師所說，干看書干做項目，缺思考。幾次面試經(jīng)歷，加上自己對信息化系統(tǒng)的興趣，就買了本書，名曰信息化2.0+云計算時代的信息化體系。希望在了解新一代信息化發(fā)展的同時，也開啟我的學(xué)生2.0時代，學(xué)習(xí)、工作的同時，多一些交互、分享和思考。 前面提及的那位老師曾問我，什么是信息

2、化？當時回答得支離破碎，“管”提了很多，但不見“豹”?；貋戆俣龋俜降亩x是：“信息化是充分利用信息技術(shù)，開發(fā)利用信息資源，促進信息交流和知識共享，提高經(jīng)濟增長質(zhì)量，推動經(jīng)濟社會發(fā)展轉(zhuǎn)型的歷史進程?！标P(guān)鍵的核心就是通過不過發(fā)展的技術(shù)，更好的獲取、存儲、分析和利用信息，產(chǎn)生價值。 談到發(fā)展的技術(shù)，首先感嘆6年前，某教授實驗室的老師提出，存儲的革命將推動下一次的科技發(fā)展。時過境遷，在被云計算、物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)推動的時代，存儲的確占據(jù)了核心的地位。只是6年前談?wù)摳嗟氖谴笕萘看鎯ζ髟赑C上的進一步普及、存儲速率的提升，而沒有預(yù)見到如今存儲的概念從產(chǎn)品本身拓展成一種服務(wù)（IaaS：基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）。正如

3、書上第2章所提及的：“存儲技術(shù)一路發(fā)展過來，前期一直跟隨數(shù)據(jù)量的增長而被動發(fā)展，而存儲虛擬化和云存儲將有可能 _解決大數(shù)據(jù)增長的難題，超越了數(shù)據(jù)量增長本身，讓用戶從解決存儲這個技術(shù)細節(jié)中解放出來?！睂⒋鎯ψ鳛橐环N服務(wù)，不僅擴展了信息獲取的，更推動了不同類型、格式數(shù)據(jù)的融合，這為信息化建設(shè)提供了兩種全新的道路：1、信息的類型、關(guān)系更為豐富，可被挖掘的價值進一步提升；2、各個子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)更為共享和融合，從一定程度上解決了信息孤島、資源重復(fù)建設(shè)造成浪費的難題。 這種去物理化的現(xiàn)象不止是存儲，終端設(shè)備的計算能力也同樣如此。摩爾定理告訴我們，集成電路的規(guī)模和性能每隔18個月會提升一倍。過去的思維就是不斷

4、跟進最新的終端，以提高計算及應(yīng)用的效能，服務(wù)器如此、PC如此，我們每個人常用的手機亦是如此。這同時也禁錮了對終端模型的選擇，比如我本科的時候會糾結(jié)筆記本還是臺式機，因為臺式機的性能往往優(yōu)于筆記本；我讀研的時候會糾結(jié)常規(guī)的筆記本還是超薄的筆記本，便攜性和性能仿佛永遠無法并存。云計算的概念告訴我們，可以使用計算機的智能，但不一定要擁有它。終端設(shè)備將更多發(fā)揮它交互、可用的功能，而計算能力本身作為一種服務(wù)，源源不斷的被供給。于是，我們將不必再為最新的科技付出設(shè)備更新的代價。同樣，終端的模式也不必再被拘泥，可大可小，可直可彎。前幾日與朋友閑聊，談到手機和PAD的發(fā)展，我們大膽的猜想，一個如同金箍棒般可以

5、伸縮的移動設(shè)備將會出現(xiàn)，可能是一種材料，也可能是一種虛擬的屏幕。未來網(wǎng)絡(luò)中，服務(wù)器、平臺、系統(tǒng)的異構(gòu)被屏蔽，而終端只專注于易用性和可靠性。這同樣為信息化建設(shè)提出了全新的挑戰(zhàn)，即操作的終端、操作的地理位置將被拓展。在任何時間、任何地點、任何人甚至任何物安全、有效的接收、處理和反饋信息，將是未來信息化的發(fā)展方向之一。 從9年多前開始認知信息化，圍繞它的爭論有很多，也無休止，比如C/S結(jié)構(gòu)和B/S結(jié)構(gòu)，比如C語言和JAVA，這些爭論很多都沒有結(jié)論，但是技術(shù)的發(fā)展往往用時間悄無聲息的解決了爭論，因為爭論的核心問題已經(jīng)被釜底抽薪。這也正是行業(yè)的樂趣所在，因為我們往往無法基于現(xiàn)有的技術(shù)去預(yù)見未來的發(fā)展，而

6、當一個新技術(shù)開啟的時候，眾多的新鮮事物隨之爆發(fā)式的出現(xiàn)和發(fā)展，而新的爭論也隨之開始，周而復(fù)始。 云計算時代的企業(yè)管理 上世紀90年代以大膽前衛(wèi)的多總部運作等跨文化管理模式一時領(lǐng)風氣之先的趨勢科技公司，面對云計算時代的新產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在戰(zhàn)略和管理上做出了什么樣的探索和變革？ 我感覺不好意思，就像美國總統(tǒng)奧巴馬沒經(jīng)過多大努力就獲得了 _一樣?！苯舆^xxBC“亞洲最佳企業(yè)領(lǐng)袖獎”的“終身成就獎”獎杯，52歲的趨勢科技董事長暨創(chuàng)始人張明正一如既往地不改其“頑童”本性。 作為獲得該獎項的第一個中國人，張明正可以說是中國企業(yè)家當中的一個“異類”。在業(yè)界，他向以坦率和風趣著稱，不著優(yōu)雅西裝，不戴名貴手表，最愛穿

7、印有公司名字的運動衫，也經(jīng)常穿兒子的外套；他酷愛魔術(shù)和探險，開車總愛嘗試新路徑；他掛在嘴邊的話是“Enjoy our work”(享受工作的樂趣)和“Have fun”(玩得開心)，在招聘員工時，他希望看到那些“愛穿牛仔褲，愛喝可樂，愛穿著拖鞋在辦公室走動，喜歡自己寫的程序被全世界百萬人使用，而且不怕挑戰(zhàn)，更不怕被挑戰(zhàn)”的人；他本身也因為不斷創(chuàng)新，被人們稱作“Mr.Change”(變革先生)。 在他的帶領(lǐng)下，在上世紀90年代，為了配合全球戰(zhàn)略的實施，趨勢科技創(chuàng)造出一套特色的組織和管理方法，例如獨特的多總部運作模式、跨國管理團隊和強勢的企業(yè)文化等，用中歐國際學(xué)院人力資源與組織管理研究中心主任楊國

8、安教授的話說，“在華人企業(yè)全球化方面，趨勢科技是一個很好的榜樣，給其他公司提供了很多寶貴的參考經(jīng)驗”。 在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后的xx年夏天，趨勢科技上半年業(yè)績只完成了70，股票一落千丈，人心沮喪。張明正鼓勵團隊說，“趨勢科技是完美風暴中的一條船，我就是不死的船長”。轉(zhuǎn)瞬間10年過去了，趨勢科技不僅挺過了風暴，而且一直在持續(xù)成長。 從首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)任董事長之后，張明正把目光更多地投向公司的戰(zhàn)略問題。那么，面對云計算時代的新產(chǎn)業(yè)環(huán)境，這家曾經(jīng)一時領(lǐng)風氣之先的跨國軟件企業(yè)，在戰(zhàn)略和管理上做出了什么樣的探索和變革呢？ 趨勢科技董事長暨創(chuàng)始人張明正 張明正出生于中國臺灣屏東，輔仁大學(xué)應(yīng)用數(shù)學(xué)系畢業(yè)，美國賓州理海

9、大學(xué)計算機科學(xué)碩士，1988年-xx年擔任趨勢科技的首席執(zhí)行官，xx年起任公司董事長至今。 合作和創(chuàng)新 記者：在xx年，哈佛商業(yè)評論的文章結(jié)合趨勢科技的案例指出，“國界是20世紀的事了”。幾年過去了，趨勢科技本身又發(fā)生了哪些變化？ 張明正：整個產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入云計算的時代，我們也希望自己的產(chǎn)品方案是立足于“云安全”的層面上的。 另外，客戶在改變，技術(shù)在改變，我們每三年就反問自己，我們的文化底蘊，我們的價值觀要不要改變？正是因為這樣，趨勢科技把企業(yè)文化中原來強調(diào)的munication(溝通)改成了coperation(合作)，這是一個很重要的改變。以往我們光靠電子郵件和電話這種溝通方式，雖然單從溝通

10、來說是足夠了，但是從中 _“默契”來說就不夠，我們需要互相信任，需要整體的協(xié)作，而不僅僅是一對一的溝通。 另外，我們也把原來強調(diào)的creativity(創(chuàng)造)改成了innovation(創(chuàng)新)。公司剛成立是從無到有，體現(xiàn)的是一種“創(chuàng)造出來”的精神。現(xiàn)在環(huán)境變了，因為互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)在那里了，IT已經(jīng)在那里了，不是說從無到有創(chuàng)造一個云計算出來，而是要用云計算去解決問題。我們不要為了創(chuàng)造而創(chuàng)造，“創(chuàng)新”就是解決新的問題，或者同樣的問題用新的方法去解決。 記者：這種核心文化的改變給公司帶來哪些變化？ 張明正：我們的團隊比以前更默契了。以前我有點霸氣，因為我是創(chuàng)始人，又直接領(lǐng)導(dǎo)銷售業(yè)務(wù)，為了完成業(yè)績指標，我

11、會直接發(fā)號施令，那是我的個性沒辦法。 現(xiàn)在隨著公司精神層面的改變，管理也隨之改變。以前我做事是用比較制度化的方法，賞罰分明；現(xiàn)在強調(diào)默契，更注重激勵整個團隊，贏，大家一起分享;輸，沒有孤立感。這樣就不會互相指責說“這是你的事，不是我的事”。這個改變是從個人的改變，外界環(huán)境的改變，心態(tài)的改變，然后再變成組織的改變。 記者：這樣會不會導(dǎo)致組織內(nèi)部的責任邊界不夠清晰，這個潛在問題如何解決？ 張明正：默契的確很難。比如我們這個團隊是默契的，可是我們表現(xiàn)不好；另一個團隊不是很默契，但是表現(xiàn)好。那你怎么辦？這種情況一定會發(fā)生的。所以我們希望公司要更有女性的包容性，比較能夠包容矛盾和沖突。 雖然講求默契有時

12、候會有責任邊界不清的狀況，但從長遠來看則有助于產(chǎn)生更多的創(chuàng)新，因為在這樣一種氛圍之下大家就比較敢于嘗試。這樣一種管理哲學(xué)，是非常值得我們付諸實踐的。這種管理哲學(xué)在云計算時代尤其重要。 記者：您能否舉幾個例子，來說明趨勢科技文化和制度變革的細節(jié)？ 張明正：首先是心態(tài)的問題。我們首先最重要的是要改變高層管理團隊的理念。以前趨勢科技召開高層峰會的情形是：世界各地的高層趕來聚到一起開兩天會，每人做30分鐘的報告，接著30分鐘的討論。每天都是從早上8點一直忙到晚上11點大家很愛公司，都樂此不疲。 但后來我們覺得這樣沒辦法產(chǎn)生默契，于是就把會期改成三天，把前兩天的議程縮短，最后一天就是清談，大家一起坐著喝

13、酒聊天。第一次這樣開會有點怪怪的，覺得好像沒事干了，還在浪費時間。但一段時間之后，一種默契就油然出來了。這看上去是個很小的改變，但對趨勢科技來說很重要。 在制度方面，比如我們有一個跨部門“易子而食”的評估制度，我認為這是比360度考評還要好的制度。比如說你管理8個經(jīng)理，我管理6個，我們每半年一次，坐下來，讓不同部門的人來交互考評，就是說把你的愛將拿出來“公審”。這樣久而久之，就沒有所謂的我的人你的人了，他們都是公司的人，只是暫時借調(diào)在你的下面工作。這也讓趨勢科技的內(nèi)部人才流動效率更高，效果更好，公司的人才可以舒暢地跨部門跨區(qū)域調(diào)動，這樣就很容易找出真正的人才，整個文化變得非常默契。 反省的學(xué)習(xí)

14、型組織 記者：那么，從企業(yè)成長的角度看，趨勢科技處在一個什么樣的階段？ 張明正：現(xiàn)在是重新踏上征程，邁向下一個黃金的二十年。 我原來以為整個公司的管理文化變革，差不多半年或一年就可以完成。但后來我發(fā)現(xiàn)新的管理哲學(xué)的確立，事實上需要三到四年。在這個過程中趨勢科技的產(chǎn)品還沒有體現(xiàn)出和競爭對手的差異性。到了xx年，趨勢科技創(chuàng)新的產(chǎn)品出來了，整個公司又回到了當年創(chuàng)業(yè)的精神狀態(tài)。 記者：在這個發(fā)展過程當中，主要遇到哪些挑戰(zhàn)？ 張明正：這三四年對趨勢科技是一個大挑戰(zhàn)，主要還是文化的差異，西方傳統(tǒng)的所謂MBA的方法，一切都要搞得清清楚楚，而我們變革的目的是打破這個模式，讓組織回歸到人性的基本面，在組織里形成

15、默契的文化。為此我們花了很多時間，將愿景、策略、組織、文化整個貫通起來。 現(xiàn)在趨勢科技比過去更機動靈活，更有反省的能力。比如高管團隊開會的會期改成三天，就是讓大家能夠反省，反省我們成功的和失敗的原因，并且在比較輕松的氛圍下大家一起切磋形成共識。這是一種全新的管理模式，程序中有創(chuàng)新，溝通中有協(xié)調(diào)，這不止是學(xué)習(xí)型組織的概念，而是一個反省的學(xué)習(xí)型組織。對未來很難預(yù)測，可是這個組織的適應(yīng)性一定很好。 記者：您經(jīng)歷了軟件產(chǎn)業(yè)幾個時代的變遷，您認為現(xiàn)在的行業(yè)環(huán)境對于一個國際化的公司來說，有什么需要注意的地方？ 張明正：我覺得最大的挑戰(zhàn)是去除盲點。盲點就是以前做事的習(xí)慣，以前越成功盲點就越深。怎么去除盲點？

16、首要的是反省，然后還要了解競爭者在做什么，病毒的變化會是什么，因為病毒現(xiàn)在和以前不一樣了，現(xiàn)在是為賺錢而做病毒了，變化會越來越復(fù)雜。我們經(jīng)常反省，現(xiàn)在公司工程師多了，技術(shù)更先進了，但面對病毒、黑客的變化，我們比以前更敏感了嗎？另外，我們還要考慮最重要的使用者，IT主管們，他們真的會上“云端”嗎？什么時候上？他們對新技術(shù)的接受度會影響我們的營收嗎？這個不能一廂情愿，要從客戶的立場來看，你有沒有真的解決他們的問題。 每個人都有機會成為CEO 記者：趨勢科技最初是個家族企業(yè)。您曾提出創(chuàng)業(yè)者的四大限制，第一點就是創(chuàng)業(yè)者的忠誠，您現(xiàn)在如何看待這個問題？ 張明正：亞洲大陸很多家族企業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)者做到垂垂年

17、老，很難找到繼承者，又不能信任所謂職業(yè)經(jīng)理人。但在趨勢科技我提出一個口號：每一個人都有機會成為CEO。 我認為這是讓公司永續(xù)經(jīng)營的一個方法。我認為人生有時候不要太執(zhí)著。事實上我現(xiàn)在依然在種樹，發(fā)現(xiàn)當個農(nóng)夫可以很快樂，然后對人生開始找到不同的意義。每個人的人生都有兩個階段。公司也是一個人，當達到一個階段之后，應(yīng)該交給別人，這樣會做得更好。這樣一來過去講的“富不過三代”，或者是公司的所謂“科爾斯的詛咒”，就不會發(fā)生了。 記者：您卸任CEO轉(zhuǎn)做公司董事長，這個過程是如何順利完成的？ 張明正：交接事實上一切都很順利。在這個過程中，我做的事情主要是培訓(xùn)，一方面是繼續(xù)前兩年做的11位核心管理層的培訓(xùn)，做他們的教練，直接的一對一的教練。另外是做全公司的企業(yè)文化和員工心態(tài)的培訓(xùn)，比如關(guān)于個人成長，關(guān)于公司和家庭之間怎么得到平衡的一些個人經(jīng)驗的傳遞，幫