1、.企業(yè)經(jīng)營風險分析一、經(jīng)營風險識別：識別影響經(jīng)營有效性和效率的潛在風險1、 經(jīng)營風險識別程序、制度、責任、資源支持2、 明確經(jīng)營目標：目標與戰(zhàn)略一致性、目標之間邏輯關系、目標與環(huán)境關系3、 經(jīng)營風險范圍：A 、 人力資源風險，包括招不到合格員工、培訓不足、流動率高、人才不足、崗位能力過剩等。B、產(chǎn)品設計風險，設計周期過慢、脫離工藝能力、脫離顧客需求、設計結構不合理、設計材料成本過高等。C、采購風險，包括采購周期達不到生產(chǎn)要求、質量要求，采購成本過高等。D、 生產(chǎn)風險，包括效率過低、延遲交貨期、成本過高等。E、 銷售風險，包括客戶流失、市場份額下額、營銷過度、回款延期等。F、 質量風險，包括客戶

2、退貨、投訴、返工、報廢、質量折讓、產(chǎn)量過剩等。G、 服務風險，包括客戶投訴、承諾過度、營銷過度、服務質量等。H、 財務風險，包括利率、匯率、資金使用率、投資回報率、資產(chǎn)周轉率等4、 績效考核、評估、激勵機制5、 經(jīng)營風險信息庫二、銷售與收款業(yè)務流程1、經(jīng)營風險：由于產(chǎn)品銷售與收款業(yè)務流程設計不合理或控制不當，可能導致產(chǎn)品銷售及價格、信用政策等與目標要求不一致，或出現(xiàn)舞弊和差錯。2、客戶資源3、信用管理4、計劃管理5、合同管理6、對帳開票7、折讓、傭金8、退貨1、業(yè)務費用訂單受理與編制銷售計劃市場信息訂單評審2、審定銷售方案和信用政策銷售政策客戶資源信用管理生產(chǎn)訂單6、 簽訂銷售合同7、 組織銷

3、售與收款8、 財務開票與記帳9、 銷售折讓或退貨10、盤點對賬;.清理、終止三、采購與付款1、 經(jīng)營風險：業(yè)務流程設計不合理或控制不當，可能導致采購物資及價格偏離目標要求，或出現(xiàn)舞弊和差錯。2、 供應商管理3、 采購計劃4、 采購價格5、 投標管理6、 發(fā)票、付款管理7、 質量、數(shù)量驗收入庫四、生產(chǎn)進度控制1、 經(jīng)營風險：交貨期、成本控制2、 PMC3、 材料庫存4、 在制品庫存5、 產(chǎn)成品控制企業(yè)經(jīng)營風險是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中可能發(fā)生的危險。 企業(yè)經(jīng)營風險通常主要包括以下五種：1,政策風險：是指國家政策的變化對行業(yè)、產(chǎn)品的影響（宏觀經(jīng)濟調控及產(chǎn)業(yè)政策導向）2,市場風險：是指本企業(yè)產(chǎn)品在市場

4、上是否適銷對路， 有無市場競爭力 （技術、質量、服務、銷售渠道及方式等）3 ,財務風險：是指企業(yè)因經(jīng)營管理不善，造成資金周轉困難、甚至破產(chǎn)倒閉（資本結構、資產(chǎn)負債率、應收應付款及現(xiàn)金流問題等）4,法律風險：是因簽定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企業(yè)嚴重經(jīng)濟損失（違約、欺詐、知識產(chǎn)權侵害）5,團隊風險：是指核心團隊問題及員工沖突、流失和知識管理等。建議：在企業(yè)經(jīng)營過程中，牢固樹立風險意識，切實采取防范措施，最大限度地防止經(jīng)營風險。每個企業(yè)都是在風險中經(jīng)營的， 相對而言， 風險對小企業(yè)來說遠遠超過大企業(yè)。 小企業(yè)雖然“船小好掉頭” ，但它由于“本小根基淺” ，故只能“順水” ，不能“逆水” ，不能左

5、右風險的發(fā)生。從實際情況看來， 小企業(yè)消化吸收虧損的能力十分有限。 小企業(yè)經(jīng)營會遇到什么風險？小企業(yè)更應了解在經(jīng)營中可能遇到的風險，以求未雨綢繆，防患于未然。創(chuàng)業(yè)風險這類風險主要在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初始時期容易發(fā)生。 它的主要特征有三個： 一是在企業(yè)的所有經(jīng)營風險之中最早到來； 二是它有相當?shù)碾[蔽性， 業(yè)主不易覺察或無暇顧及； 三是它是小;.企業(yè)其它經(jīng)營風險的根源。這類風險尤其值得創(chuàng)業(yè)者防范。小企業(yè)容易出現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)風險有：業(yè)主過分注意產(chǎn)品的研制、 生產(chǎn)而忽視了事關企業(yè)長遠發(fā)展的問題， 如企業(yè)產(chǎn)權的明晰、 管理體制的規(guī)范等； 對市場的潛在需求研究不透徹； 對市場變化趨勢沒有預見性； 對宏觀行業(yè)形勢的估計過

6、于樂觀； 經(jīng)營者缺乏全面管理的能力； 沒有建立必要的財務帳目； 設備和技術選擇不當；低估所需資金，忽視稅務?，F(xiàn)金風險這種風險主要表現(xiàn)為損益表上利潤的期末余額巨大，但實際上企業(yè)現(xiàn)金表中的期末數(shù)額卻小到幾乎為零甚至是負數(shù)。經(jīng)營者以為，帳面上的利潤就是現(xiàn)金，事實上這是一種誤解。這是因為賒銷雖然也計入收益，但銷售時并沒有收到現(xiàn)金。另一方面， 賒銷增加了銷售存貨的成本， 但并沒有立即支出現(xiàn)金。這種誤解往往使企業(yè)的現(xiàn)金狀況發(fā)生假象，經(jīng)營者因而在企業(yè)擴張或新項目上馬時忽視了對現(xiàn)金供需的平衡核算?，F(xiàn)金是企業(yè)的血液，從日常經(jīng)營活動看，只有提供足夠的現(xiàn)金，企業(yè)才能正常運轉。沒有充足的現(xiàn)金，將給企業(yè)帶來嚴重后果，影

7、響企業(yè)的盈利能力和償債能力。因而降低了企業(yè)在市場競爭中的信用等級，最終使企業(yè)資金周轉不靈， 甚至資不抵債，走向破產(chǎn)?，F(xiàn)金風險主要表現(xiàn)在：業(yè)主只對企業(yè)的主要財務指標如資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率等感興趣，而忽視了指標掩蓋下的問題； 過分注意利潤和銷售的增長， 而忽視手中掌握的現(xiàn)金； 固定資產(chǎn)投資過多，使企業(yè)的變現(xiàn)能力降低，導致資金沉淀；企業(yè)規(guī)模盲目擴張，缺乏相應的短、中、長期計劃。授權風險許多成功的小企業(yè)，在達到一定的規(guī)模后，業(yè)主或經(jīng)理發(fā)現(xiàn)由他一個人唱“獨角戲”管理企業(yè)全部業(yè)務的局面難以為繼。此時就需要將部分管理工作授權其他人承擔而由自己抓主要工作。一般認為，生產(chǎn)過程比較簡單的企業(yè)，職工人數(shù)達25

8、人以上便會產(chǎn)生這種需要。如果生產(chǎn)工藝和銷售職能較為復雜，即使職工人數(shù)達不到25 人，僅靠經(jīng)理和業(yè)主個人也難以有效地經(jīng)營企業(yè)。授權風險的主要表現(xiàn)有：人員選擇的不確定性；不能授權別人分擔沉重的責任和繁雜的決策事務；存在心理障礙，授權者認為“只有我才能干好”，缺乏選拔和指導別人的能力； 對下級缺乏信任感； 業(yè)務發(fā)展，責任增加，但業(yè)主或經(jīng)理用于經(jīng)營管理企業(yè)的時間并沒有增加。領導風險當小企業(yè)發(fā)展到有職工150 到 250 人的水平時， 就會面臨企業(yè)的領導風險。處于擴張趨勢的企業(yè)一到這個階段，經(jīng)營者就需要一套新的管理體制和技巧。經(jīng)營者應該放棄過去曾經(jīng)為自己帶來成功的老經(jīng)驗、老辦法，重新學習現(xiàn)代管理知識。領

9、導風險的主要表現(xiàn)有：僅業(yè)主或幾個合伙人無法承擔逐漸變大的企業(yè)的管理責任；不愿授權別人分工負責并建立一個管理班子； 不采用有效的領導和管理方式， 一切靠自己的老辦法； 對具有領導才能的專門管理人才不能堅定不移地起用?；I資風險;.當企業(yè)經(jīng)營達到一定階段，原業(yè)主已無力繼續(xù)提供所需資金。尤其是發(fā)展迅速的增長型企業(yè)，往往會面臨資金不足的籌資風險。它們便會從各種渠道籌措資金，例如，發(fā)起人增股；向公眾招股或尋求無擔保貸款；請金融機構認股或給予定期貸款；從租賃公司租賃設備等。問題在于每種獲得資金的途徑都是各有利弊，如果經(jīng)營者不善于揚長避短，為我所用， 便會陷入困境。成就風險有些小企業(yè)在度過了一段好時光后開始自

10、滿，過分自信，急于求成， 企圖來個“大躍進”，但沒有做好躍進的準備。或者放棄了過去獲得成績的踏實作風，把精力和時間范在投機或其他事務上。 許多事證明， 這些發(fā)展前景充滿希望的企業(yè)經(jīng)營者被勝利沖昏了頭腦，驕傲自滿，結果還是被成就風險所壓垮。成就風險的主要表現(xiàn)：滿足于眼前成就，開始注重個人享受，對市場占有率和利潤的下降不以為然；不注意新的競爭形勢、技術變革、原材料替代、新產(chǎn)品和消費者愛好的變化。持續(xù)經(jīng)營風險隨著時間的延續(xù)，企業(yè)的原管理者會逐漸衰老，年齡的增大， 事務的繁忙，會使其越來越無法像當初那樣勝任自己的工作。而當創(chuàng)辦人或業(yè)主死亡、長期生病或喪失工作能力時，持續(xù)經(jīng)營風險就會降臨。 此時出現(xiàn)三個問題， 首先是由誰來照看企業(yè)的管理； 其次是解決表決權或控制權的分散， 推動統(tǒng)一的控制， 尤其是家族制企業(yè)， 家屬間在企業(yè)一控制上的意見分歧，將為企業(yè)帶來災難。最后一個問題是接班人要求獲得其他所有者(股東 )、職員、雇員的擁護和支持，還要獲得金融機構、 客戶和供應商