1、此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,新 奧 集 團(tuán) 組織診斷分析報(bào)告,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,說明： 新奧集團(tuán)經(jīng)過近12年的發(fā)展，由單一公司走向多元化產(chǎn)業(yè)的企 業(yè)集團(tuán)。在組織規(guī)模上，新奧集團(tuán)的組織規(guī)模從幾十人，不斷地發(fā) 展擴(kuò)大到將近三千人，在組織不斷膨脹的同時(shí)，組織的效率、分工、 銜接等問題，也相應(yīng)的成為企業(yè)面向未來發(fā)展的主要問題之一。 21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在管理界稱為是管理模式的競(jìng)爭(zhēng)。因此，組 織的規(guī)劃：布局、分工、流程與決策等，已成為企業(yè)不停止的思考 和變

2、革的要項(xiàng)。和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司在企業(yè)診斷的組織部分，本 著新奧集團(tuán)面向未來發(fā)展的戰(zhàn)略角度，提出以下報(bào)告。,目錄 一、新奧集團(tuán)未來三年發(fā)展思路 二、新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行現(xiàn)狀 三、問卷、訪談 四、組織的原則與職能 五、集團(tuán)公司的三種定位 六、新奧集團(tuán)組織的現(xiàn)在 七、新奧集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾 八、新奧集團(tuán)組織的未來,（以下內(nèi)容節(jié)錄自王玉瑣董事長(zhǎng)在新奧集團(tuán)2001年司慶會(huì)上的講話） 一、燃?xì)庵鳂I(yè)橫向擴(kuò)張： 到2004年，使燃?xì)饪毓晒镜氖兄颠_(dá)到50億港幣，城市氣化覆蓋200萬(wàn)戶，基 本上達(dá)到中國(guó)燃?xì)獾谝环咒N商的規(guī)模。 二、燃?xì)庠O(shè)備產(chǎn)業(yè)縱向延伸： 要把燃?xì)庠O(shè)備產(chǎn)業(yè)做大，到2004年以前，完成在國(guó)內(nèi)上市，

3、并創(chuàng)造利潤(rùn)過億 的業(yè)績(jī)。 三、新能源做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備： 未來的重點(diǎn)的是光電、風(fēng)能和儲(chǔ)能等高科技產(chǎn)品。重點(diǎn)強(qiáng)化研發(fā)工作，把核 心技術(shù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐點(diǎn)。把資源投放在核心部件的研發(fā)上，做產(chǎn)業(yè)鏈 上新奧最具實(shí)力的部分，逐步形成行業(yè)優(yōu)勢(shì)。,一、新奧集團(tuán)未來三年的發(fā)展思路,四、地產(chǎn)加快發(fā)展實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張： 第一、集團(tuán)盡可能提供各種資源支持和政策傾斜強(qiáng)化地產(chǎn)事業(yè)在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn) 略中的地位。 第二、建立符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律、健康有效運(yùn)作機(jī)制。加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)。 第三、提升企業(yè)品牌，強(qiáng)化市場(chǎng)開發(fā)，把區(qū)域性品牌做成全國(guó)性品牌。 第四、走出本土，參與北京的地產(chǎn)建設(shè)，并實(shí)施地產(chǎn)與燃?xì)獠⑦M(jìn)的戰(zhàn)略，逐 步向其它燃?xì)馔獠撼鞘邪l(fā)

4、展，形成規(guī)模化擴(kuò)張的格局。 第五、旅游酒店業(yè)按照做大、做強(qiáng)、做精、做實(shí)的原則，主要抓好南方山明 水秀和北方新奧貴賓樓兩個(gè)五星級(jí)酒店的建設(shè)。 第六、有效利用燃?xì)饪毓晒驹谙愀凵鲜械膬?yōu)勢(shì)，適時(shí)、適度涉足金融證券 業(yè)，發(fā)展新奧的第六大產(chǎn)業(yè)。,二、新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行現(xiàn)在,集團(tuán)辦公室組織結(jié)構(gòu)圖,集團(tuán)辦公室 主任 副主任,秘 書 2,公關(guān) 文化 處 處長(zhǎng)* 副處長(zhǎng),國(guó) 際 合 作 處 處長(zhǎng),行 政 管 理 處 處長(zhǎng),檔 案 處 處長(zhǎng),秘 書 1,打 字 員 2,公 關(guān) 管 理 1,編 輯 3,行 政 助 理 1,企 業(yè) 形 象 策 劃 1,傳 訊 1,接 待 員 1,翻 譯 1,國(guó) 際 貿(mào) 易 1,行

5、 政 管 理 2,行 政 管 理 3,集團(tuán) 辦公 室 主任* 副主任,經(jīng)濟(jì)發(fā)展部組織結(jié)構(gòu)圖,經(jīng)濟(jì)發(fā)展部 主任 副主任,政 策 研 究 1,物 資 處 處長(zhǎng) 副處長(zhǎng),綜合 管理 處 處長(zhǎng),經(jīng) 營(yíng) 理 處 處長(zhǎng),程 序 員 4,系 統(tǒng) 管 理 2,物 資 管 理 1,綜 合 倉(cāng) 庫(kù) 庫(kù) 管 1,制 度 管 理 1,綜 合 計(jì) 劃 1,政 策 研 究 室 主任*,戰(zhàn) 略 研 究 1*,項(xiàng) 目 評(píng) 估 1*,信息 中心 主任,信 息 管 理 1,網(wǎng) 頁(yè) 制 作 1,法 律 事 務(wù) 管 理 1,綜 合 統(tǒng) 計(jì) 1,人力資源部、客戶資源部組織結(jié)構(gòu)圖,人力資源部 主任 副主任,招 聘 管 理 1*,薪 酬

6、福 利 處 處長(zhǎng),人 事 管 理 處 主任,人力 資源 信息 管理 1,綜 合 管 理 1,考 核 管 理 1,保險(xiǎn) 福利 管 理 1,薪 酬 管 理 1,客戶資源部 主任,客戶 關(guān)系 管理 1,翻 譯 1,服 務(wù) 管 理 1,督察室組織結(jié)構(gòu)圖,主 席,秘書長(zhǎng),總監(jiān)督 督委,副 主 席,中級(jí) 督察 員 4,高級(jí) 督察 員 2,初級(jí) 督察 員 2,秘 書 2,中級(jí) 審計(jì) 4,高級(jí) 審計(jì) 2,初級(jí) 審計(jì) 2,督察室 主任 主任助理,審計(jì)室 主任 副主任,秘書室 主任,總督察,技術(shù)質(zhì)量部、安全委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)圖,技術(shù)質(zhì)量部 主任 主任助理,設(shè) 備 管 理 1,技術(shù)處 處長(zhǎng)*,技 術(shù) 管 理 2,檔 案

7、 管 理 1,質(zhì)量處 處長(zhǎng),質(zhì) 量 管 理 1,安全委員會(huì),辦公室 主任,保衛(wèi)處 處長(zhǎng),經(jīng)警中隊(duì) 中隊(duì)長(zhǎng)1 副隊(duì)長(zhǎng)1,經(jīng)警分隊(duì) 分隊(duì)長(zhǎng)2,行 政 助 理 1,安 全 管 理 2,經(jīng) 警 21 人,財(cái)務(wù)部 主任 副主任,資 金 處 處長(zhǎng) 副處長(zhǎng),資 產(chǎn) 處 處長(zhǎng),證 券 處 處長(zhǎng),會(huì) 計(jì) 處 主任,財(cái)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)圖,加油 站 會(huì)計(jì) 1*,運(yùn)輸 公司 會(huì)計(jì) 1,公司 會(huì) 計(jì) 1*,出 納 1,管理 會(huì) 計(jì) 1,電算 管理 員 1,資 金 會(huì) 計(jì) 1 *,資 金 管 理 1,保 險(xiǎn) 員 1,新奧燃?xì)饪毓晒窘M織結(jié)構(gòu)圖,董事局,技術(shù) 安全 質(zhì)量部 主任 副主任,經(jīng)營(yíng) 管理 部 主任、 主任 助理,總

8、經(jīng) 理 辦 公 室,財(cái)務(wù) 部 主任,人力 資源 部,客戶 資源 部 主任,山東 東北 京津 華東 業(yè)務(wù) 發(fā)展部,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,三總師,各燃?xì)獬蓡T企業(yè),研 發(fā) 管 理 1,質(zhì) 量 工 程 管 理 1,設(shè) 備 計(jì) 量 管 理 1,安 全 管 理 1,戰(zhàn) 略 研 究 1,項(xiàng) 目 評(píng) 估 1,綜 合 管 理 1,信 息 管 理 1,客 戶 關(guān) 系 管 理 1,服 務(wù) 管 理 1,證 券 投 資 會(huì) 計(jì) 1,核 算 會(huì) 計(jì) 1,資 金 會(huì) 計(jì) 1,出 納 員 1,注:人力資源部、客戶資源部同集團(tuán)公司相應(yīng)部門,翻 譯 1,廊坊新奧燃?xì)夤窘M織結(jié)構(gòu)圖（一）,總經(jīng)理,綜合辦 主任* 副主任,計(jì)財(cái)部 主任,

9、技術(shù)質(zhì)量 安全部 主任*,市場(chǎng)部 主任,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理 4,供應(yīng)部 主任,呼叫中心,人 力 資 源 管 理 1,秘 書 1,行 政 管 理 1,出 納 2,會(huì) 計(jì) 3,計(jì) 劃 管 理 1,統(tǒng) 計(jì) 1,預(yù) 決 算 2,收 款 員 2,計(jì) 統(tǒng) 科 科長(zhǎng),質(zhì)量 管理 科 科長(zhǎng),技 術(shù) 科 科長(zhǎng),安 全 科 科長(zhǎng),工 程 檢 測(cè) 4,質(zhì) 量 管 理 1,進(jìn) 貨 檢 測(cè) 1,技 術(shù) 管 理 2,設(shè) 備 管 理 1,技 術(shù) 項(xiàng) 目 5,二 期 項(xiàng) 目 3,安 全 員 2,安 全 技 術(shù) 1,維 修 調(diào) 試 員 1,計(jì) 量 檢 測(cè) 員 1,行 政 助 理 1*,業(yè) 務(wù) 員 5,檢 測(cè) 站 站長(zhǎng),統(tǒng) 計(jì)

10、 1,庫(kù) 管 2,采 購(gòu) 員 1,防 腐 管 理 員 1,廊坊新奧燃?xì)夤窘M織結(jié)構(gòu)圖（二）,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理 4,協(xié) 調(diào) 員 1,統(tǒng) 計(jì) 員 1,施 工 技 術(shù) 1,組 長(zhǎng) 6,現(xiàn) 場(chǎng) 管 理 員 15,技 術(shù) 員 1,調(diào) 度 員 3,調(diào)度 中心 調(diào)度 長(zhǎng),設(shè) 備 維 護(hù) 組長(zhǎng),巡 線 組 組長(zhǎng),收 費(fèi) 組 組長(zhǎng),內(nèi) 勤 1,設(shè) 備 維 護(hù) 8,司 機(jī) 兼 1,巡 線 員 12,檢 測(cè) 員 3,監(jiān) 護(hù) 員 2,司 機(jī) 兼 1,收 費(fèi) 員 4,磁 卡 售 氣 員 4,內(nèi) 勤 1,維 修 員 25,搶 修 隊(duì) 隊(duì)長(zhǎng),運(yùn) 行 工 9,電 工 2,焊 工 2,輔 助 工 2,戶內(nèi) 安裝 技

11、工 3,司 機(jī) 兼 1,營(yíng) 業(yè) 所 所長(zhǎng) 3,司 機(jī) 兼 3,運(yùn) 行 工 2,操 作 工 5,座 席 員 7,派 工 員 1,門 站 站長(zhǎng),加 氣 站 站長(zhǎng),工程部 主任* 副主任 2,運(yùn)營(yíng)部 主任 副主任,華新燃?xì)夤こ碳夹g(shù)開發(fā)有限公司組織結(jié)構(gòu)圖,總經(jīng)理,綜 合 辦,電 力 儀 表 科,技 術(shù) 經(jīng) 濟(jì) 室,副總經(jīng)理,研 發(fā) 中 心,總工程師,財(cái) 務(wù) 科,駐外設(shè)計(jì)組,設(shè) 計(jì) 管 理 部,新奧集團(tuán)太陽(yáng)能公司組織結(jié)構(gòu)圖,總經(jīng)理,生 產(chǎn) 調(diào) 度 室,財(cái) 務(wù) 部,集 熱 管 車 間,副總經(jīng)理,總 工,研 發(fā) 中 心,銷 售 部,綜 合 辦,副總經(jīng)理,技 術(shù) 部,供 應(yīng) 部,市 場(chǎng) 部,熱 水 器 車 間

12、,質(zhì) 量 管 理 部,新奧集團(tuán)石家莊化工機(jī)械股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖,監(jiān) 事 會(huì),股東大會(huì),一 車 間,二 車 間,三 車 間,四 車 間,保 衛(wèi) 科,行 政 科,探 傷 室,技 術(shù) 部,生 產(chǎn) 部,供 應(yīng) 部,財(cái) 務(wù) 部,銷 售 部,研 發(fā) 中 心,綜 合 辦,質(zhì) 管 部,董 事 會(huì),總 經(jīng) 理,安全委員會(huì),企業(yè)管理委員會(huì),三 車 間,四 車 間,安 委 會(huì) 辦 公 室,技術(shù)部 主任 1,副主任 1,技 改 技 術(shù) 員 1,設(shè) 備 技 術(shù) 員 2,標(biāo) 準(zhǔn) 化 技 術(shù) 員 1*,焊 接 技 術(shù) 員 1,焊 接 實(shí) 驗(yàn) 操 作 員 1,質(zhì)量部 主任 1,總 檢 查 員 1,質(zhì) 量 工 程 師 1,

13、檢 查 技 術(shù) 員 1,軟 件 檢 查 員 1,產(chǎn) 品 檢 查 員 1,計(jì) 量 員 1,計(jì) 量 校 驗(yàn) 員 1,理 化 實(shí) 驗(yàn) 員 1,調(diào) 度 1,評(píng) 片 工 4,技 術(shù) 員 2,統(tǒng) 計(jì) 員 1,沖 片 員 4,X 射 線 照 相 工 14,超 探 工 1,表 面 探 傷 工 1,探 傷 機(jī) 修 理 工 1,探傷室 主任1,研發(fā)中心 主任 1,研 發(fā) 技 術(shù) 員 3,設(shè) 計(jì) 審 核 員 2,設(shè) 計(jì) 校 對(duì) 員 3,設(shè) 計(jì) 工 藝 員 3,曬 圖 員 1*,供應(yīng)部 主任 1,計(jì) 劃 員 1,材 料 統(tǒng) 計(jì) 3,采 購(gòu) 員 4,外 協(xié) 員 1,庫(kù) 管 員 5,裝 卸 工 2,司 機(jī) 兼 采 購(gòu) 1

14、,銷售部 主任 1,銷 售 區(qū) 域 經(jīng) 理 6,業(yè) 務(wù) 員 12,計(jì) 劃 員 1,統(tǒng) 計(jì) 兼 庫(kù) 管 員 1,銷 售 技 術(shù) 員,接 發(fā) 車 司 機(jī) 2,三 包 服 務(wù) 員 2,服務(wù)科 科長(zhǎng),市場(chǎng)科 科長(zhǎng),調(diào) 研 員 1,石家莊化工機(jī)械股份有限公司各職能部門崗位設(shè)置,石家莊化工機(jī)械股份有限公司各職能部門崗位設(shè)置,生產(chǎn)部 主任 1,調(diào) 度 1,計(jì) 劃 員 1,統(tǒng) 計(jì) 員 1,庫(kù) 管 員 1,財(cái)務(wù)部 主任 1,總 帳 會(huì) 計(jì),成 本 會(huì) 計(jì),材 料 會(huì) 計(jì),出 納,叉 車 拖 拉 機(jī) 司 機(jī) 2,車 間,注：會(huì)計(jì)6人,綜合辦 主任 1,勞 資 員 2,考 核 培 訓(xùn) 員 1,綜 合 統(tǒng) 計(jì) 1,文

15、 秘 2,打 字 員 1,話 務(wù) 員 1,微 機(jī) 管 理 員 1,后 勤 管 理 員 1,行 政 統(tǒng) 計(jì) 員 1,食 堂 管 理 員 1,炊 事 員 6,單 身 管 理 員 1,基 建 監(jiān) 理 員 1,綠 化 工 5,茶 爐 工 2,司 機(jī) 1,班 車 司 機(jī) 5,司 機(jī) 兼 秘 書 2,行政科 科長(zhǎng)1,車隊(duì) 隊(duì)長(zhǎng)1,廊坊新奧物業(yè)管理有限公司組組織結(jié)構(gòu)圖,總經(jīng)理,綜 合 辦,財(cái) 務(wù) 部,管 理 部,總工程師,工 程 部,總經(jīng)理助理,經(jīng) 營(yíng) 部,管理處甲,管理處乙,集團(tuán)總部管理處,管理處丙,總經(jīng)理,綜合辦 主任,總經(jīng)理助理,行 政 助 理,文 秘,人 事 勞 資 員,駕 駛 員,保 衛(wèi) 科,綠

16、化 組,保 潔 組,會(huì) 計(jì),出 納,廊坊新奧物業(yè)管理有限公司組組織結(jié)構(gòu)圖,總經(jīng)理助理,管理部 主任,單 身 公 寓,財(cái)務(wù)部 主任,工程部 主任,新苑 小區(qū) 管理 組,電 工 組,水 暖 組,設(shè) 備 組,保 修 組,經(jīng)營(yíng)部 主任,收 費(fèi) 組,幼 兒 園,經(jīng) 營(yíng) 組,市 區(qū) 食 堂,總 部 大 樓,花 房,總 部 食 堂,北 站,世紀(jì)花園 管理處,總部物業(yè) 管理處 處長(zhǎng),廊坊新城房地產(chǎn)開發(fā)公司組織結(jié)構(gòu)圖,總經(jīng)理,綜 合 辦,財(cái) 務(wù) 部,審 算 部,總工程師,工 程 部,供 應(yīng) 部,總經(jīng)理助理,前 期 部,銷 售 部,副總經(jīng)理,廊坊新奧建筑按裝工程有限公司組織結(jié)構(gòu)圖,總經(jīng)理,綜 合 辦,質(zhì) 安 科,

17、工 程 技 術(shù) 科,供 應(yīng) 科,總經(jīng)理助理,經(jīng) 營(yíng) 科,財(cái) 務(wù) 科,新奧集團(tuán)公司職位職級(jí)一覽表,集團(tuán)及各成員企業(yè)人員層次統(tǒng)計(jì)表,新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽,新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽,組織職責(zé)說明書：對(duì)部門的隸屬關(guān)系、目標(biāo)責(zé)任、主要工作內(nèi)容、職責(zé)的描述。 組織分權(quán)手冊(cè)：包括業(yè)務(wù)決定權(quán)限、財(cái)務(wù)管理權(quán)限、人事管理權(quán)限。 業(yè)務(wù)流程手冊(cè)：為完成某項(xiàng)工作所必須經(jīng)過的步驟，。 代理人制度：當(dāng)某一主管不能直接指揮時(shí)，其向下一級(jí)所授權(quán)限，以行使該主管的部分職能。,一、組織職責(zé)規(guī)定： 新奧集團(tuán)公司以及下屬各公司在部門職責(zé)的劃分方面，我們透 過文件和訪談二種途徑進(jìn)行了了解。 文件方面：所有公司都有部門職責(zé)說明

18、文件，而其中除石家莊化 機(jī)公司將部門職責(zé)、組織架構(gòu)、崗位和編制整合外， 其他公司只是單獨(dú)的列出部門職責(zé)內(nèi)容。 部門關(guān)系：集團(tuán)近幾年發(fā)展較快，加上燃?xì)饪毓晒镜纳鲜泻托?事業(yè)的購(gòu)并，使得部門間，尤其集團(tuán)公司和下屬公司 的職能部門間的關(guān)系，不是非常的清楚。 主管方面：基本上，各主管都清楚自己部門的職責(zé)，但因組織變 化較快、正副職、兼職和實(shí)際工作交辦等因素，使得 對(duì)于職責(zé)范圍、正副職分工和工作深度等掌握的不是 非常清楚與準(zhǔn)確。,新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽說明,職責(zé)運(yùn)營(yíng)：因?yàn)槁氊?zé)描述清晰度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的關(guān)系，部門 職責(zé)和實(shí)際運(yùn)作存在著差異（主要受人力資源的限 制），也使得員工產(chǎn)生困惑。 二、組織

19、分權(quán)體系： 組織分權(quán)體系我們由制度文件、訪談和從財(cái)務(wù)管理的運(yùn)作等方 面進(jìn)行了解。 分權(quán)文件：基本在制度規(guī)定中可看到一些，但沒能找到完整的系 統(tǒng)性文件。 分權(quán)運(yùn)作：基本上是采取集權(quán)式管理，集中在總裁、各公司總經(jīng) 理或集團(tuán)總部。分權(quán)也曾嘗試，然一旦發(fā)生問題，立 刻收回為集權(quán)操作。例如：信息中心的計(jì)算機(jī)設(shè)備采 購(gòu)本來由經(jīng)濟(jì)發(fā)展部主任簽審，由集團(tuán)總經(jīng)理終審， 就可以了。但現(xiàn)在必須要有集團(tuán)總裁終審，原因是北,新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽說明,京燃?xì)庖淮未蟮墓潭ㄙY產(chǎn)的采購(gòu)，沒有經(jīng)過王總的簽 審，于是總裁在一次早餐會(huì)上突然宣布，所以的固定 資產(chǎn)的采購(gòu)收到集團(tuán)總裁。在財(cái)務(wù)權(quán)上：每個(gè)月各公 司向集團(tuán)財(cái)務(wù)部提報(bào)下

20、個(gè)月的現(xiàn)金流動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)核準(zhǔn) 后的流動(dòng)支出，授權(quán)各公司總經(jīng)理簽審，但是小至幾 十元錢，甚至幾元錢，都必須由總經(jīng)理簽審。在人事 權(quán)和物資管理權(quán)是也是如此。 三、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)： 業(yè)務(wù)流程方面，我們僅由制度文件中進(jìn)行了解。在實(shí)際工作中， 所有的業(yè)務(wù)工作都有流程，只是有時(shí)具有一定的可變性，雖然這也 不阻礙企業(yè)的工作進(jìn)行，但對(duì)管理體系的規(guī)范化有著影響。在系統(tǒng) 文件上，僅對(duì)部分業(yè)務(wù)運(yùn)作和運(yùn)作過程有著相關(guān)的規(guī)定和設(shè)計(jì)。不 夠全面，也不夠系統(tǒng)，大都是以文字?jǐn)⑹龊蜆I(yè)務(wù)過程為主，缺乏部,新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽說明,門及部門間流動(dòng)程序、所使用表單、表單流程以及流程與分 權(quán)的結(jié)合描述。 四、代理人制度： 經(jīng)過調(diào)研

21、，目前新奧集團(tuán)沒有建立代理人制度。,1-新奧集團(tuán)企業(yè)管理狀況調(diào)查統(tǒng)計(jì)報(bào)告中關(guān)于對(duì)組織每個(gè)問 題的調(diào)查的回答結(jié)果yy 2-訪談新奧集團(tuán)中高層對(duì)組織看法的匯整資料,三、新奧集團(tuán)組織問卷、訪談,新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總,新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總,新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總,新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總,四、組織的原則與職能,一、組織理念： 組織一詞(Organization)在英文中，源于生物學(xué)的“器官”（organ） 一詞，就是指具有特定排列順序和內(nèi)部關(guān)系的并具特定功能的細(xì)胞 結(jié)構(gòu)體系。這句話，表示了在組織設(shè)計(jì)上的結(jié)構(gòu)性問題、專業(yè) 化的分工和部門關(guān)系的構(gòu)建。 管理學(xué)家亨利教授認(rèn)為：組織有

22、二個(gè)含義：一是作為實(shí)體本身的 組織，即為達(dá)到目標(biāo)而結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的一群人。二 是作為過程的組織，即構(gòu)造或安排組織中各組成部分的活動(dòng)過程。 這個(gè)理念，表示出組織的二個(gè)層面：組織與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系 組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)過程部門工作關(guān)系和流程。 Katz & Kahn認(rèn)為：組織是一個(gè)投入產(chǎn)出的系統(tǒng)，是一個(gè)與環(huán)境 相互作用、相互影響的開放性系統(tǒng)。這個(gè)看法，提出二個(gè)思考： 組織的效益即產(chǎn)出投入的最大化組織隨環(huán)境因素的變化性。,二、組織職能： 依據(jù)前述組織理念的思考，我們認(rèn)為組織的設(shè)計(jì)規(guī)劃要能： 組織結(jié)構(gòu)布局要體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：組織的結(jié)構(gòu)要能符合戰(zhàn)略企圖和目 標(biāo)，充分體現(xiàn)目標(biāo)核心、產(chǎn)業(yè)核心、資源核心。 組

23、織管理模式要結(jié)合產(chǎn)業(yè)特性：不同的產(chǎn)業(yè)有不同的環(huán)境、特性和 需求，不宜采用一套模式，對(duì)不同特性的公司，進(jìn)行相同的管理。 組織分權(quán)體系要做到權(quán)責(zé)分明：部門及其主管承擔(dān)著多少責(zé)任，相 應(yīng)地，需要什么樣的權(quán)力，給予權(quán)力，主管就必須為工作承擔(dān)成敗 責(zé)任。 組織業(yè)務(wù)流程要提高工作效率：業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)要不斷地進(jìn)行優(yōu)化， 要以效率為最高準(zhǔn)則，簡(jiǎn)化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。 組織部門職責(zé)要發(fā)揮專業(yè)職能：組織要讓專業(yè)盡量發(fā)揮專業(yè)的價(jià)值 功能，并將各專業(yè)價(jià)值整合，使其一加一大于二。,三、組織管理： 組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到的是組織架構(gòu)（人的外型），內(nèi) 在的部門運(yùn)作（人的器官，各司其職，專業(yè)分工），串連的業(yè)務(wù)

24、流程 （人的神經(jīng)和血管，連接各部位，結(jié)合完整活動(dòng)）。因此，良好的組 織管理要能像人一樣： 科學(xué)化：組織結(jié)構(gòu)要有明確而合理目標(biāo)的結(jié)構(gòu)體系（部門職責(zé)和指 標(biāo)），內(nèi)部層次分明（扁平化），管理幅度適中（中數(shù)7）。 制度化：規(guī)范化的制度管理確保作業(yè)有序，但僵化的制度會(huì)失去效 率，所以要保有彈性的制度化管理，。 職能化：在組織分工的基礎(chǔ)上，做好組織管理過程的職能化分工與 配合，如研、產(chǎn)、銷一體化。 程序化：以程序替換經(jīng)驗(yàn)，以程序代替判斷，以程序管理確保品質(zhì) 和效率。,人性化：組織是由人所組成，也是人的活動(dòng)。因此，組織設(shè)計(jì)與管 理都必須以人為中心，體現(xiàn)人性化管理精神。,五、集團(tuán)公司的三種定位,從集團(tuán)公司所具

25、備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的 產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒有確 的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán) 流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。 管理型控股公司典型代表華僑城集團(tuán)公司。這類公司通常有明確的產(chǎn) 業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是 “資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、 資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 經(jīng)營(yíng)型控股公司區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營(yíng)型控股公司的特征是它 既從事戰(zhàn)

26、略管理、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從 事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,六、新奧集團(tuán)組織的現(xiàn)在,新奧集團(tuán)的組織經(jīng)過十二年的開拓，從小到大，發(fā)展到現(xiàn)在集團(tuán)公司 的規(guī)模，從組織結(jié)構(gòu)、文件資料和調(diào)研訪談中，我們整理出組織現(xiàn)狀的三 項(xiàng)特征： 突顯燃?xì)庵鳂I(yè)的組織形態(tài)：從集團(tuán)組織架構(gòu)圖看來，燃?xì)饪毓晒镜慕M 織規(guī)模和架構(gòu)，都顯示出其在集團(tuán)的主業(yè)地位，并逐步朝著獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的 組織模式發(fā)展，階段性的會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)總部的現(xiàn)象。 高度集權(quán)的管理型組織：從分權(quán)的調(diào)研和總部的組織職能分析，目前新 奧集團(tuán)采取的是以集團(tuán)為經(jīng)營(yíng)管理核心的組織形態(tài)，對(duì)燃?xì)饪毓晒居?集團(tuán)總經(jīng)理兼任總經(jīng)理。其他產(chǎn)業(yè)版塊，都由集團(tuán)副總分管每一個(gè)版

27、塊， 職能管理則以集團(tuán)職能部門進(jìn)行直接管理。 強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理型的組織：三總師（總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師）都 是技術(shù)職稱，在集團(tuán)的三個(gè)重要職能版塊上，充分突出技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)的管 理模式。,垂直領(lǐng)導(dǎo)主業(yè)的管理模式：集團(tuán)總經(jīng)理不但兼任燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理， 同時(shí)直接領(lǐng)導(dǎo)各地燃?xì)庥邢薰?。也就是說，集團(tuán)總經(jīng)理一竿子深入到 基層公司的管理。 強(qiáng)化督察功能輔助管理模式：集團(tuán)賦予督委會(huì)及所屬部門的超然地位和 職權(quán)，使得督委會(huì)可以深入各部門取得所需要的資料，并直接向最高層 匯報(bào)。 新奧集團(tuán)在組織發(fā)展上，有著自我的特色和適應(yīng)自身管理需要的組織 模式，他創(chuàng)造新奧集團(tuán)壯大和快速發(fā)展的功績(jī)是不可抹殺的。面向集團(tuán)的 戰(zhàn)略規(guī)

28、劃和未來的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在的組織管理確實(shí)也存在以下的問題： 一套班子或一種模式的管理缺陷：新奧集團(tuán)各大產(chǎn)業(yè)的差異性是非常大 的。在管理人才上，要找到對(duì)各種產(chǎn)業(yè)都非常熟悉，能對(duì)其進(jìn)行有效管,理和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的，是非常難的。因此，就會(huì)產(chǎn)生管理失誤，或各子公司 不聽指揮，各干各的現(xiàn)象。 組織的疊床架屋：集團(tuán)公司職能部門的職責(zé)、功能和所要發(fā)揮的價(jià)值等 的規(guī)劃，不夠清楚（當(dāng)然首要原因在上下組織定位、治理結(jié)構(gòu)等沒有理 清），使得集團(tuán)公司組織規(guī)模太大，人員占全集團(tuán)10.8。 總經(jīng)理的管理障礙：從新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖上看，總經(jīng)理的管理跨度和 深度，對(duì)其執(zhí)行管理工作，將存在的障礙有： 集團(tuán)總經(jīng)理兼燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理，其在燃

29、氣控股公司的投入，將影 響對(duì)其他產(chǎn)業(yè)版塊的經(jīng)營(yíng)管理。 集團(tuán)總經(jīng)理直接深入管理到燃?xì)饪毓晒镜南聦儆邢薰荆绱说纳?入和多達(dá)家跨區(qū)域的管理幅度，是否能做好的循環(huán)管理。 集團(tuán)總經(jīng)理行使燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理決策權(quán)時(shí)，集團(tuán)公司職能部門能 扮演什么角色，還是閉口不說。,組織決策的低效率：工作效率偏低，是訪談中主管們普遍的看法，影響 效率的原因主要有： 高度集權(quán)管理，使得許多日常業(yè)務(wù)的決策，從發(fā)生點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)超過三 個(gè)以上層級(jí)，應(yīng)控制在三個(gè)層級(jí)以內(nèi)。 管理層級(jí)鏈條過長(zhǎng)，許多部門有官多兵少的現(xiàn)象，例如集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量 部組織架構(gòu)為總工程師(1人)主任(1人)副主任(1人)處長(zhǎng)(2人) 職員(4人)、集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織

30、架構(gòu)為總會(huì)計(jì)師(1人)主任(1人)副主 任(1人)正副處長(zhǎng)(5人)會(huì)計(jì)員(9人)、廊坊新奧燃?xì)饩C合辦組織架 構(gòu)為主任(1人)副主任(1人) 職員(3人) 缺乏規(guī)范化程序管理：不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中無(wú)論分權(quán)體系、 業(yè)務(wù)流程等方面的常態(tài)性管理上，應(yīng)建立規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)程序。對(duì)于 異常 狀況，則保持彈性處理原則。新奧集團(tuán)目前缺乏較完備的規(guī)范化管理程 序文件和運(yùn)作機(jī)制。,對(duì)組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效的檢討機(jī)制不足：新奧集團(tuán)目前對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的檢討，由 財(cái)務(wù)部根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提出分析報(bào)告，缺少管理績(jī)效的分析以及貼近一線 的狀況檢討和確實(shí)有效地改善策略。 缺乏對(duì)工業(yè)企業(yè)的管理能力：工業(yè)型企業(yè)的銷、產(chǎn)、研、人、財(cái)五大職 能版

31、塊，在組織上的專業(yè)化分工與整合的設(shè)計(jì)和管理不足。 如石家莊化機(jī)公司的現(xiàn)場(chǎng)管理水平，就像將要黃了的公司，不堪入目。,七、組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾,個(gè)人化 （組織創(chuàng)始階段）,職能化 （組織形成階段）,功能分層 （組織規(guī)范階段）,產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴(kuò)張階段）,組織創(chuàng)新 （組織再造階段）,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),集分權(quán)危機(jī),決策危機(jī),大公司危機(jī),第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),組織危機(jī),決策危機(jī),大公司危機(jī),第二大矛盾：雖然新奧集團(tuán)有許多強(qiáng)干的職能員工，但從整個(gè)集團(tuán)來看，沒有很好規(guī)范的組織分工和定位，使得沒能建立強(qiáng)有力的功能部門和有效率的協(xié)作團(tuán)隊(duì)。,第一大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求管理分權(quán)化之間的矛盾日益突現(xiàn)；在高度集權(quán)的