1、2020/10/1,1,標竿學習與最佳實務,整建次圖 李朝昇、邱勇標、許雅婷,2020/10/1,2,目錄,1. 標竿學習簡介：定義、重點、目的、目標2. 如何做標竿學習 3. 標竿學習五部曲 知己知彼、組織團隊、選定標竿學 習夥伴、蒐集及分析標竿學習資訊、採取改革行動 4. 國內相關文獻探討5. 精實標竿企業(yè)的14大管理原則-以豐田模式為例6. 案例 ：德國St. Gallen的RWTH工具機實驗室7. 案例：智利的一個組織(CDT)發(fā)展的一個營建業(yè)標竿學 習系統(tǒng)建構 8. 案例：英國營建業(yè)實施標竿學習後的成效分析 9. 案例：長谷集團 10.案例：德寶營造廠11.案例：中華顧問工程司,20

2、20/10/1,3,標竿學習簡介,定義：為了進行組織改善，而針對一些被認定為最佳作業(yè)典範的組織，以持續(xù)化與系統(tǒng)化流程，評估其產品、服務與工作流程。簡單來說是見賢思齊。 重點：在於流程(process)而非僅止於產品、服務之優(yōu)劣評比，重點不僅是另一個組織產生什麼，更在於此產品或服務如何設計、製造、行銷及進行售後服務。其考量的是卓越的流程。 目的： (1)策略規(guī)劃 制定長、短期計畫(2)預測 預測相關企業(yè)領域之趨勢(3)創(chuàng)意 功能性學習，跳脫框框外之思考(4)產品/流程比較 與最佳作業(yè)典範組織作比較(5)設定目標 建立績效目標,資料來源：知識管理5262、5391,2020/10/1,4,目標:

3、(1)產品及服務 產品與服務特色(2)工作流程 如何製造、支援產品或服務(3)支援功能 間接勞力(4)組織績效 成本、營收、生產指標、品質指標(5)策略 短或長期之計畫 。標竿學習的五部曲（一）決定向標竿學習什麼（determine what to benchmark）（二）組成標竿學習團隊（form benchmarking team）（三）選定標竿學習夥伴（identify benchmarking partners）（四）蒐集及分析標竿學習資訊（collecting and analyzing benchmarking information）（五）採取改革行動（taking actio

4、n）,資料來源：知識管理5322,2020/10/1,5,如何做標竿學習,第一，如何找標竿學習的對象。 你必須知道你需要的是什麼，進而選定學習的目標?？蓮目诒ⅹ毩⒌膱蟾?、專業(yè)協(xié)會、媒體報導、特殊的獎賞或表揚和管理顧問等等管道獲得資訊， 第二，若自己是標竿，要向誰學習。 孔老夫子：三人行必有我?guī)?，見賢思齊，見不賢內自省。向標竿學習的焦點，通常是一個特定的領域，而不是企業(yè)整體或產業(yè)策略。 第三，若想做標竿學習，廠商願意提供資料嗎。 組織知識外溢的途徑有三：供應商，離職員工，顧問。,資料來源：知識管理5279、5130、5285,2020/10/1,6,標竿學習首部曲 知己知彼,(一) 決定向標竿

5、學習什麼（determine what to benchmark）進行標竿學習之前，必須要了解本身時需求，便可發(fā)展具體的測量方法，選定進行標竿學習的優(yōu)先次序，確立標竿學習明確的主題。一般而言最弱勢的、具最高改進潛力的、佔整體工作大部份的、或是有問題的，是應首先被考量的。一般說來，組織通常是向標竿學習產品、服務或工作流程等方面，也有是就標竿夥伴的整體表現(xiàn)或策略來進行學習。在此階段可先採取內部的標竿學習（internal benchmarking）來檢視組織本身優(yōu)缺點，孫子云:知己知彼，百戰(zhàn)百勝。,2020/10/1,7,標竿學習二部曲 組織團隊,(二）組成標竿學習團隊（form benchmar

6、king team）所挑選團隊的成員必須具有高度熱誠，且能勝任交付之任務，參與人員事前必須要接受標竿學習的訓練課程訓練，以及標竿學習團隊之管理，並確立各團員的角色及責任，且擬訂重要的階段性目標。若有需要可聘請外部精通標竿學習流程各層面的管理顧問(標竿專家)，適時地提供專業(yè)的意見，協(xié)助找尋最佳作業(yè)典範。 標竿學習團隊一般共有以下三種類型： 1. 完整工作團隊：通常是在單一地點成立，全體團員都向一共同的主管報告。其團隊通常將標竿學習視為一持續(xù)的流程，而非只是單一特定的調查或專案。2. 跨功能、部門、組織的團隊：通常是由組成任務團隊或專案小組的形式，入選的成員大多是因為具有特定的知識或技術，同時也是

7、各部門或單位的代表。這類團隊通常是為了解決某一特定的問題，一旦完成任務，該團隊也就解散。3. 特別任務團隊：這類團隊特徵為參與人數(shù)不一，組成具彈性，但都具有共同的興趣與責任，通常屬於自發(fā)性的組成，且將標竿學習應用於任何值得進行的調查上。其需要累積許多年的經(jīng)驗，才有能力成立標竿學習的特別任務小組。,資料來源：知識管理5332,2020/10/1,8,標竿學習三部曲 - 選定標竿學習夥伴,三）選定標竿學習夥伴（identify benchmarking partners）要確認標竿學習的資訊來源，以及最佳的作業(yè)典範。若選定的標竿學習夥伴為組織內部的，則內部的標竿學習是將組織本身過去表現(xiàn)和現(xiàn)在的加以

8、比較。外部標竿學習則是要尋找組織值得學習的對象。一般較偏好外部的學習，因為這往往帶來較大的改善且避免範圍過於狹隘。而在決定最佳的作業(yè)典範時，可由下列幾處資訊來源中確定： 1. 特殊的獎賞或表揚：曾獲得具公信力之機構或專業(yè)期刊等之肯定2. 媒體報導：經(jīng)常被各種媒體、雜誌刊物所報導的組織3. 專業(yè)協(xié)會：學會成員名單 4. 獨立的報告：政府組織、專業(yè)機構、大學等等所出版的報告5. 口碑介紹：知名專業(yè)人士對某組織之肯定6. 管理顧問：管理顧問公司推薦,資料來源：知識管理5348,2020/10/1,9,標竿學習四部曲 蒐集及分析標竿學習資訊,（四）資料蒐集的方法有電話訪談、問卷調查、書刊雜誌、直接拜訪

9、等。 其優(yōu)缺點如下： （） 電話訪談：能獲得大量資源，易於計畫與進行，且費用低廉。但可能對方較不願花費較多時間，以及不易得到回電。 （） 問卷調查：能由多數(shù)人蒐集到資訊，容易也進行且成本低廉。但不易於追蹤後期發(fā)展和詳盡答案，較不具信度、效度，以及問卷回收率較差。 （） 書刊雜誌：資料取得容易，費用低廉，又獲得大量產業(yè)資訊，並對於資料來源可提供協(xié)助。需對資料來源與統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以求證，另外可能較耗費時間。 （） 直接拜訪：可提供大量具高信度的資訊，且?guī)椭穗H網(wǎng)路之建立。但較耗時費力，費用也較高。對資料進行分析時，要注意有無錯誤、矛盾或解釋不當?shù)馁Y訊，並儘量找出各因素間的模式，對於異常的資訊加以查核。

10、,資料來源：知識管理5366,2020/10/1,10,標竿學習五部曲採取改革行動,標竿學習的主要目標就是採取改革行動。根據(jù)調查蒐集到的資訊具體落實一些改革。組織會依據(jù)前一個階段所提出的改革計畫書來變更實際的流程。組織進行改造的確需要相當?shù)臅r間和資源的配合才能完成。而在組織進行完改革後的一段時間，必須要進行績效指標的評估，以檢視實行的成果。,2020/10/1,11,國內相關文獻探討1/2,標竿學習定義、作業(yè)典範，評估其產品、服務與工作流程 謝惠雯/民90(2001)/標竿管理關鍵成功因素與績效之研究/國立成功大學工業(yè)管理學系 陳衍宏/民89(2000)/標竿學習理論與實務之研究/國立政治大學

11、公共行政學系 進行標竿學習的目的_追求卓越 洪啟明/民92(2003)/新創(chuàng)事業(yè)之技術創(chuàng)新知識獲取來源與組織傳承之關係研究-以寶陸科技有限公司為例/輔仁大學管理學研究所 進行標竿學習的目的_流程再造 李祥豪/民91(2002)/企業(yè)知識管理策略與其績效評估以顧問業(yè)為例/資訊管理研究所/國立臺灣大學 進行標竿學習的目的_創(chuàng)造優(yōu)勢 謝秀杏/民92(2003)/臺灣標竿企業(yè)之評估/逢甲大學工業(yè)工程學所 賈靜嫻/民91(2002)/利用標竿管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢研究-以鉅明股份有限公司為例/國立中山大學國際高階經(jīng)營管理研究所 陳怡和/民86(1997)/供應商管理標竿之建立與分析-以臺灣筆記型電腦產業(yè)為例/

12、元智大學工業(yè)工程研究所,2020/10/1,12,國內研究文獻探討2/2,進行標竿學習的目的_持續(xù)改善 李承烯/民90(2001)/服務業(yè)如何導入標竿管理活動改善服務品質之研究/國立政治大學企業(yè)管理學系 標竿學習的種類_內部性標竿學習 林義勝/民90(2001)/組織文化、標竿選擇要項對企業(yè)標竿學習傾向之影響-以一般製造業(yè)、科技性製造業(yè)與服務業(yè)為對象之比較研究/義守大學管理科學研究所 標竿學習的種類_競爭性標竿學習 黃暄仁/民90(2001)/利用包絡分析法決標竿目標與標竿夥伴:以全球32大鋼鐵廠為例/國立成功大學國際企業(yè)研究所 標竿學習的種類_功能性/通用標竿學習 賴永智/民85(1996)

13、/ 企業(yè)導入標竿活動增強競爭優(yōu)勢之研究以中鋼公司為例/國立中山大學企業(yè)管理學系,2020/10/1,13,精實標竿企業(yè)的14大 管理原則以豐田模式為例,第一部 豐田模式具有世界一流的效能 1豐田模式：以卓越的作業(yè)流程為策略武器 2豐田如何變成全世界最優(yōu)秀的製造業(yè)者：豐田家族與豐田生產制度的故事 3豐田生產制度的核心：杜絕浪費 4豐田模式的十四項原則：概述豐田生產制度背後的文化基礎 5豐田模式的實踐：凌志車款發(fā)展過程中的不妥協(xié) 6豐田模式的實踐：新世紀，新燃料，新設計流程破先驅車款,資料來源：傑弗瑞萊克/著，豐田模式：精實標竿企業(yè)的14大 管理原則 ，McGraw-Hill ,2004.7,20

14、20/10/1,14,第二部 豐田模式的事業(yè)原則,原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn) 原則3：使用後拉式制度以避免生產過剩 原則4：使工作負荷平均(平準化) 原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 原則6：職務工作的標準化是持續(xù)改善與授權員工的基礎 原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏 原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術以支援人員及流程 原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他員工 原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團隊 原則11：重視公司的事業(yè)夥

15、伴與供應商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善 原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物) 原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策 原則14：透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學習型組織,2020/10/1,15,第三部 把豐田模式應用於你的組織,1.運用豐田模式使技術型與服務型整建廠商轉型 2.借助豐田模式，建立整建廠商精實學習,2020/10/1,16,案例 ：德國St. Gallen的RWTH工具機實驗室,德國機械製造標竿企業(yè)在研究與發(fā)展策略與實務上，具有下列特點： 1.企業(yè)決策者親自主持研究與發(fā)展計畫 2.依據(jù)關鍵策略因素如可運用資金、及研發(fā)計畫開 創(chuàng)

16、性等決定最佳研發(fā)深度 3.支持天才型員工以獨立預算自由從事具創(chuàng)意的研究 4.直接賦與產業(yè)技術觀察單位主導技術轉移的重責大任 5.在實行新產品開發(fā)計畫前便明確定售價和利潤，據(jù)此設定製造成本的上限 6.研發(fā)生產前詳盡的先期研究將研發(fā)風險降至最低,資料來源：知識管理5429,2020/10/1,17,7.研究與發(fā)展計畫負責人不是榮譽銜，而是承擔組織改造重責的職務，並同時 負責產品生命週期管理 8.決定採用的新生產或管理方法必定有系統(tǒng)而持續(xù)地實行 9.產品開發(fā)以核心顧客群的需求為導向，新開發(fā)的產品樣本在設計者的充分說明下由核心顧客群試用 10.產品發(fā)展過程就是將產品效能最大化。調查統(tǒng)計的結果及客服中心

17、的紀錄有系統(tǒng)地被用來改進產品的缺點 11.研發(fā)部門人員需暫時性地輪調至服務部門，服務部門人員需能夠參與研發(fā)過程；流動性的人員分組可讓企業(yè)不論景氣好壞都擁有最大的彈性 12.以產品資料庫的形式儲存知識，以備需要時再度運用此知識；但知識只有轉變?yōu)閭€人化的解決方案才有價值。,2020/10/1,18,案例：智利的CDT組織，所建構的一個營建業(yè)標竿學習系統(tǒng),CDT專門從事匯整資料，確保資料真實性與可用性的一個組織；企圖借用過去24家營建廠商參與標竿學習計畫的經(jīng)驗，並利用這些廠商過去的資料發(fā)展一套標竿學習系統(tǒng)。 作者透過專家及文獻設計15個管理的構面，針對這13家的管理核心與工地現(xiàn)場人員發(fā)出問卷，採集質

18、性研究的資料，透過資料比對以雷達圖建立廠商在各方面表現(xiàn)的優(yōu)劣情況，並分析各因素的影響關係。其次，將這些問卷與績效評估的10個量化指標作關聯(lián)分析。 透過15個構面進行因素分析，結果發(fā)現(xiàn)管理核心與工地現(xiàn)場所關心之構面有很大的差異，並大膽推論幾點假設。最後透過趨勢分析，發(fā)現(xiàn)某些類型的廠商在管理方面仍然具有相當大的改善空間，但多數(shù)皆不自覺。,資料來源：知識管理5254,2020/10/1,19,案例：英國營建業(yè)實施標竿學習後的成效分析,1.提出7個營建業(yè)標竿學習步驟的模型 ： 改變的需求、標竿學習、確認標竿學習主題、標竿學習研究的設計、資料蒐集與分析、執(zhí)行、回饋。 2.整合模型，提出標竿學習一般化執(zhí)行架構 3.以兩個個案檢驗，針對細部設計與資訊散佈，分別探討營建業(yè)內外流程的標竿學習成效。,2020/10/1,20,案例：長谷集團,1、專家的參與：中山大學企管系劉常勇教授全程給予協(xié)助。 （1）進行標竿學習的內容與實行方法的演講 （2）協(xié)助篩選標竿學習團隊的成員 （3）對標竿學習團隊的成員給予更實際而深入的標竿學習課程。 （4）與標竿學習團隊的成員進行多次的討論，協(xié)助決定標竿學習的主題等（5）規(guī)範清楚而明確的學習