1、物流項目管理,周龍 Z 2004年10月 上海,你們將聽到什么？,物流項目的組織 物流項目的計劃管理 物流項目的資源管理 物流項目的跟蹤和控制 物流項目的風險管理 物流項目的采購與分包,項目管理的概念,項目管理是通過項目經理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法和體系。,影響物流項目組織的因素,物流項目承包的形式和承包合同的內容； 物流項目的種類、規(guī)模和對物流企業(yè)經營活動的影響程度； 國家的法律法規(guī)、宏觀經濟環(huán)境，特別是與項目管理有關的管理制度的限制或支持； 物流企業(yè)自身的組織管理制度，特別是企業(yè)的管理項目的方式。,項目組

2、織與各方面關系分析,項目組織與企業(yè)外部各方面的關系。 產品或勞務的買賣交易關系，主要是指與委托方（制造企業(yè)、流通企業(yè)、物流聯(lián)盟單位）的關系； 行政監(jiān)督與管理關系，主要是指與社會主管部門（陸管處、一關三檢、海監(jiān)和港務等）的關系； 競爭和協(xié)作關系等等，主要是指與其他單位（競爭單位、合作單位、分包單位、供應單位及銀行等）的關系。 項目組織同企業(yè)內部有關部門的關系 隸屬領導關系，主要是指與公司經營班子和公司內各種綜合管理部門的關系； 經濟協(xié)作關系，主要是指與公司內某些獨立核算的職能部門的關系； 競爭協(xié)作關系，主要指與其它項目組織的關系。,物流項目組織的原則,要根據(jù)不同工作關系的客觀性采取不同的處理方法

3、。經濟關系主要依靠經濟辦法來處理；行政關系關系就應在明確責任的基礎上采取必要的強制手段；公司內部的經濟協(xié)作關系就需要靠公司內部分工、分責、分權、分利來解決。 要樹立一切為用戶（客戶）服務的觀念。項目管理的好壞、項目最終成果的評價主要取決于用戶對項目的滿意程度，所以物流項目管理必須一切以客戶為中心的觀念來處理與委托人之間的關系。 協(xié)作的原則。大部分的物流項目都是以分工協(xié)作為特征的，搞好有關方面在項目中的協(xié)作關系是項目管理的重要內容和高效率的必要條件。所以在物流項目組織中處理各方面的關系時，不能只盯著其中矛盾的一方面，而必須把注意力轉移到統(tǒng)一的一方面來，保證物流項目的綜合實施。,物流項目組織的主要

4、形式,職能式組織結構 項目式組織結構 矩陣式組織結構,職能式項目組織形式,定義： 層次化的金字塔形結構。高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。 優(yōu)點： 在人員的使用上具有較大的靈活性；技術專家可以同時被不同的項目所使用；同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經驗。 缺點： 這種結構造成客戶不是項目活動和關心的重點；職能部門的工作方式常常是面對本部門活動的，而一個物流項目管理要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的；有時沒有一個人來承擔項目的全部責任；對客戶要求的響應遲緩和艱難；項目在企業(yè)中的位置不能得到很好的對待；調配給項目的人其積極性往往不是很高；技術或領域復雜的

5、物流項目通常需要多個職能部門的共同合作，但因為部門利益關系，造成部門之間的交流和協(xié)作比較困難。 適宜的項目類型： 職能式組織適宜于一些規(guī)模較小、以技術或接點為重點的物流項目，而不適宜時間限制性強或要求對變化快速響應的項目。,項目式組織結構,定義： 把項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元，有其自身的技術人員和管理人員。 優(yōu)點： 項目經理對項目全權負責；項目從職能部門中分離出來，使溝通途徑變得簡潔；如有一系列類似項目時，同一項目組可以進行更加專業(yè)而有效的管理；項目組目標單一，便于發(fā)揮項目組成員的團隊精神；權利集中有利于決策速度的加快，使客戶需求得到最大速度的響應。 缺點： 當公司有多個不同類型

6、項目時，每個項目班子都有一套管理隊伍，容易造成人員、設施、技術和設備等的重復配置；不同項目組的存在容易造成公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性；項目成員與項目組以外的交流不是特別的暢通；對項目組的成員來說，還缺少一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。 適宜的項目類型： 如公司內部存在多個相似項目需要管理，或管理一個長期的、大型的、重要的和復雜的項目，應采用項目式組織結構。,矩陣式組織結構,定義： 矩陣式組織結構是職能式和項目式這兩種組織方式的結構，它在職能式組織的垂直層次結構上，疊加了項目式組織的水平結構。 優(yōu)點： 項目是工作的重點；項目可以分享各個部門的技術人才儲備；項目組成員與職能部門的交流容易暢通；對客戶要

7、求的響應也快捷靈活；項目組之間容易與公司的保持行政上的一致性；有多個不同類型的項目在進行時，便于公司根據(jù)實際需要平衡不同項目族之間的資源分配，實現(xiàn)統(tǒng)籌安排。 缺點： 由于權力的均衡，容易造成沒有明確的項目負責者；資源在不同項目之間流通，容易造成項目經理為爭達資源而出現(xiàn)矛盾；對項目經理的能力要求特別高；項目組成員要面對項目經理和部門，違反命令單一性原則。 適宜的項目類型： 如果一個物流項目需要利用多個職能部門的資源而且技術相對復雜，但又不需要技術人員全職為項目工作，矩陣式組織結構是最好的選擇。,決定組織結構的關鍵因素,項目計劃的目的和作用,項目計劃的目的： 確定并描述為完成項目目標所許的各項任務

8、（活動）范圍； 確定負責執(zhí)行各項任務（活動）的全部人員； 制定各項任務的時間進度表； 闡明每項任務所必須的人力、物力、財力； 確定每項任務的預算。 項目計劃的作用： 確定項目成員的責、權、利，便于項目管理和風險控制； 方便項目執(zhí)行人與委托人、監(jiān)理人、管理部門之間的交流、協(xié)調； 明確項目目標、方法、途徑和期限，確保完成項目的時間、成本和資源的最小化； 可作為分析、協(xié)商及記錄項目范圍變化的基礎，便于委托人監(jiān)管； 可以控制項目結合部，使之損耗最小化。,項目計劃的原則,目的性：任何物流項目都有一個或幾個確定的目標，以實現(xiàn)特定的功能、作用和任務，而任何項目計劃的制定正是圍繞項目目標的實現(xiàn)而展開的； 系統(tǒng)

9、性：項目計劃本身是個系統(tǒng)，由一系列子計劃組成，各個子計劃不是孤立存在的，彼此之間相對獨立，又緊密聯(lián)系，項目計劃具有系統(tǒng)的目的性、相關性、層次性、適應性、整體性等基本特征； 動態(tài)性：一個項目周期有長有短，項目環(huán)境常處于變化之中，造成項目的實施偏離項目的基準計劃，因此項目的計劃因根據(jù)環(huán)境和條件的變化而不斷調整和修改，以保證完成項目目標； 相關性：項目計劃是一個整體，任何子計劃的變化都可能影響到整個項目計劃，制定項目計劃時要充分考慮各子計劃間的相關性； 職能性：項目計劃的制定不是以某個組織或部門內的機構設置為依據(jù)，也不是以自身的利益及要求為出發(fā)點，而是以項目和項目管理的總體職能為出發(fā)點，涉及到項目管

10、理的各個部門和機構。,項目計劃的形式和內容,項目計劃的形式： 概念性計劃：自上而下的計劃，確定初步WBS（Work Breakdown Structure）； 詳細計劃：自下而上的計劃，制定詳細的WBS，并實現(xiàn)自下而上的在估計。 滾動計劃：用滾動的方法逐步制定詳細計劃，隨著項目的推進分階段評估進度和預算。 項目計劃的內容： 工作計劃（應急）。 人員組織計劃（框圖式、職責分工說明規(guī)章制度式、混合式）。 設備采購供應計劃（設備清單、采購時限、供應商評估）。 變更控制計劃（步驟、程序、確定變更的準則）。 進度報告計劃（進度控制、狀態(tài)報告）。 財務計劃。 文件控制計劃。 支持計劃（信息技術、培訓、行政

11、）。,確定項目資源方案的原則,在選擇資源時，要盡可能使其具有最大的適應性。 對特殊資源的使用上，應盡可能地發(fā)揮規(guī)模效應。 某中資源的邊際貢獻，會隨著對它的使用而逐步減少。 對分散的資源，當總量上減少時，常常會導致生產效率的急劇下降。 制定資源計劃時，不僅要考慮其最利于某個單項活動，還要考慮其對整個項目的價值體現(xiàn)。 如果出現(xiàn)對某種資源需求或轉包的選擇，應該綜合考慮資源的使用性質和控制程度以及成本。,資源約束條件下的資源分配,用較低的資源使用量來完成項目任務。 分解活動。 調整網絡。 使用可以更換的資源。,資源分配的優(yōu)先原則,具有最小時差的活動。 最遲完成時間最小的活動。 需要資源量最多或最小的活

12、動。 工期較短或工期較長的活動,項目跟蹤系統(tǒng)的設計,項目跟蹤對象的確定。在項目實施過程中存在不肯定性或可能發(fā)生變化并因此對項目實施和項目成功實現(xiàn)有影響的方面和因素都是項目跟蹤的對象。 收集信息的范圍。投入活動信息、采購活動信息、實施活動信息、項目產出信息。 項目跟蹤過程。觀察、測量、分析和報告 項目進度報告； 項目管理報告。,項目控制的原理,項目控制是指在項目按事先制定的計劃朝著最終目標挺進的過程中，由于前期工作的不確定性和實施過程中多種因素的干擾，項目的實施進展必然回偏離預期的軌跡。為此，項目管理者應根據(jù)項目跟蹤提供的信息，對比原計劃（或既定目標），找出偏差，分析成因，研究糾偏對策，實現(xiàn)糾偏

13、措施的全過程。所以項目控制是一種特定的、有選擇的、能動的動態(tài)作用過程。 原理如下： 尋找偏差； 原因和趨勢分析； 采取糾偏行動。,項目控制方法,項目控制文件包括： 合同/工作范圍細則/職責劃分細則/項目程序細則/技術范圍文件/計劃文件 項目控制會議： 里程碑完成情況/計劃未完成實現(xiàn)的影響/工作何時能完成/是否采取糾偏措施/何時才能回到計劃軌道/下一步活動里程碑計劃,項目風險管理定義,風險管理是系統(tǒng)識別和評估風險因素的形式化過程； 風險管理是識別和控制能夠引起不希望的變化的潛在領域和事件的形式、系統(tǒng)的方法； 在物流項目中，風險管理是在項目期間識別、分析風險因素，采取必要對策的對策科學和決策科學藝

14、術的結合。,項目風險管理方法,風險識別： 識別風險的方法可依靠觀察，掌握有關的知識，調查研究，實地勘察、采訪或參考有關資料，聽取專家意見，咨詢有關法規(guī)等方法，當然還要掌握正在評估的風險系統(tǒng)或類似的項目發(fā)生的風險事件的索賠資料等。 風險評估： 對已識別的風險要進行估計和評價。風險估計主要是確定風險發(fā)生的概率和后果；風險評價則是確定該風險的經濟意義以及處理的費用/效益分析。 風險處理： 風險控制：主要采取措施避免風險、消滅風險、中和風險、或一旦風險發(fā)生，即采取緊急應急方案，力爭將損失控制在最低限度。 風險自留：風險量被確定為不大，并不超過項目應急費用時，可以自留風險。 風險轉移：包括將風險轉移給合

15、同對手，第三方以及專業(yè)保險公司或其他風險投資機構等。 風險監(jiān)督： 包括風險發(fā)生監(jiān)督和風險管理監(jiān)督等兩個方面。,項目采購管理的原則,凡是為項目所采購的設備和服務，應注意節(jié)約和效率，充分體現(xiàn)成本效益原則。 采購的設備和服務質量良好，適合項目要求。 所采購的設備應及時到達，服務應及時提供，采購時間與整個項目實施進度相適應。 公平競爭，應給符合條件的供應商提供均等的機會。,采購的信息收集機制,建立重要的采購對象記錄，以便需要時就能隨時提供不同的供應商所能供應的設備或服務的規(guī)格、性能極其可靠性的相關信息。 建立同一類型的采購對象的價格目錄，以便采購者能利用競爭性價格得到好處。 對市場情況進行分析研究，作出預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何捆包及采取何種采購方式時