1、第三章 項目組織管理與項目經(jīng)理,3.1 項目的全團對及其管理 3.2 項目實施組織的結構與項目團隊的組織環(huán)境 3.3 項目團隊及其建設與發(fā)展 3.4 項目經(jīng)理及其角色與要求,理解組織,組織的概念,“組織：有意識形成的職務或崗位的結構” 美Harold Koontz,組織管理,“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(a structure of roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz,組織過程,工作劃分,工作歸類,形成組織結構,組織設計過程的結果,組織圖 職位說明書 組織手冊,組織統(tǒng)一的兩面,靜態(tài)的組織（組織結構）,動態(tài)的組織（組織的運作

2、過程）,怎樣才算一個合理的組織？,目標的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次 責任和權利要對等 要合理分工和密切協(xié)作 集權與分權相結合 紀律和秩序 團隊精神,影響管理幅度和層次的因素,工作能力 工作內容和性質 工作條件 工作環(huán)境,項目組織管理的特點,一般組織的管理,項目及項目管理 的特殊性,項目組織管理,項目組織結構的設計,項目組織設計的原則,3.1項目的全團隊及其管理,狹義的項目組織管理項目團隊的組織與管理 廣義的項目組織管理對由項目所涉及的各個相關利益主體所構成的項目全團隊的組織與管理,項目主要的相關利益主體,項目的業(yè)主或項目發(fā)起人 項目的業(yè)主項目的投資人和所有者，項目的最終決策者 項

3、目發(fā)起人項目的出資者，但有可能不是項目的最終所有者 項目的客戶或用戶使用項目成果的個人或組織 項目經(jīng)理負責管理整個項目 項目實施組織或項目團隊 項目實施組織完成項目主要工作的企業(yè)或組織 項目團隊具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體 項目的其他相關利益主體,業(yè)主與實施組織或團隊之間的利益關系 業(yè)主與其他相關利益主體之間的關系 實施組織或團隊與其他相關利益主體的關系 結論：不同項目相關利益主體之間的利益沖突 和目標差異，可以通過采用合作伙伴式 管理（Partnering Management）和其他 方案予以解決。,項目相關利益主體之間的關系,組織與組織形式 直線職能型組織結構及其中的項目團

4、隊 項目型組織結構及其中的項目團隊 矩陣型組織結構及其中的項目團隊 弱矩陣結構 均衡矩陣結構 強矩陣結構 組合型組織結構及其中的項目團隊,3.2 項目實施組織的環(huán)境與 項目團隊的組織,項目實施組織的結構及其組織環(huán)境形式,直線職能型組織形式 項目型組織形式 矩陣型組織形式 弱矩陣 均衡矩陣 強矩陣 綜合型的組織形式,直線職能型組織結構,直線職能型組織結構，是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。 這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機

5、構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。 直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。,直線職能型組織結構,直線職能型組織結構特點：典型的層次結構； 是基于部門的組織結構體系； 剛性較大； 雇員按專業(yè)化分工，劃分部門； 項目團隊按松散的聯(lián)系建立； 團隊成員多數(shù)是兼職的； 項目團隊經(jīng)理權限較小。適用：日常運營企業(yè),優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。 缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合

6、性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。,直線職能型組織結構的優(yōu)缺點,項目型組織結構,以從事專業(yè)建筑設計的工程公司為例。 建筑設計流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組建筑設計師、機械力學工程師、電機工程師以及結構力學工程師。 各工作組之間的密切合作十分重要，因為一組的進度會影響到其他組。 與建筑公司和最終消費者（可能是客戶）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。,項目組織結構的舉例,項目型組織結構特點：專為開展一次性和獨特性的項目任 務而建立； 模塊式的組織結構； 項目團隊由各種職能或專業(yè)人員組 成； 雇員隸屬于項目

7、實施部門； 項目經(jīng)理是專職的，有較大權力；適用：開展各種業(yè)務項目的企業(yè),項目型組織結構的優(yōu)點,項目經(jīng)理對項目全權負責，項目經(jīng)理可以全身心地投入到項目中去，可以調用整個組織內部或外部的資源 項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理是項目的真正領導人 項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔 項目的目標是單一的，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標，團隊精神得以充分發(fā)揮 權力的集中使決策的速度得以加快，整個項目組織能夠對客戶的需求和高層管理的意圖作出更快的響應,項目型組織結構的缺點,每個項目都有自己一套獨立的班子，這會造成人員、設施、技術及設備等的重復配置 為保證在項目需要時能馬

8、上得到所需的專業(yè)技術人員及設備等，項目經(jīng)理往往會將這些關鍵資源儲備起來。所以，具有關鍵技術的人員在項目還沒需要他們時就被聘來，而且聘用的時間比項目需要他們的時間更長 項目只承擔自己的工作，成員與項目之間及成員相互之間都有著很強的依賴關系，但項目成員與公司的其他部門之間卻有著較清楚的界限。這種界限不利于項目與外界的溝通，同時也容易引起一些不良的矛盾和競爭 對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障,在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。 矩陣式組織是為了改進直線職能組織橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表

9、現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。 矩陣組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。,矩陣型組織結構,矩陣型組織結構特點：是直線職能型組織和項目型組織的結合； 專業(yè)職能部門構成矩陣型組織的列； 項目的團隊構成了矩陣型組織的行； 具有較大的靈活性； 溝通復雜；

10、 最大的優(yōu)點：改進了項目經(jīng)理對資源的控制適用：日常運營業(yè)務，項目開發(fā)工作； 尤其是許多跨職能部門的活動，矩陣型組織最有效劃分：根據(jù)直線職能制和項目制的混合程度 弱矩陣型組織 均衡矩陣型組織 強矩陣型組織,弱矩陣型組織,直線職能型組織的色彩較多，項目團隊臨時性強，不正規(guī)，項目經(jīng)理權力有限,均衡矩陣型組織,兩種體制相對均衡，項目團隊既有專職人員也有兼職人員，項目經(jīng)理權力較高,強矩陣型組織結構,與項目型組織接近，項目團隊正式，項目經(jīng)理是專職的且有很大權力,矩陣型組織結構的優(yōu)點,項目是工作的焦點。有專門的人即項目經(jīng)理負責管理整個項目 可以臨時從職能部門抽調所需的人才，項目可以分享各個部門的技術人才儲備

11、，減少人員冗余 對客戶要求的響應、對公司組織內部的要求的響應都比較快捷,矩陣型組織結構的缺點,權力均衡，由于沒有明確的負責者，項目的一些工作會受到影響 矩陣式組織違反命令單一性的原則，項目成員至少有兩個上司，即項日經(jīng)理和部門經(jīng)理。當他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從,組合型組織結構,組合型組織結構特點：是集成了直線職能型、矩陣型和項目 型組織的組織結構； 具有直線職能部門； 具有為完成各類項目而設立的矩陣型 組織和項目型組織。,項目管理辦公室,PMBOK的新概念：項目管理辦公室 辦公室：對項目經(jīng)理提供支持 支持活動、工具、方法、培訓 項目經(jīng)理的工作地點,職能式組織形式,職能型組織

12、的優(yōu)點,在人員的使用上具有較大的靈活性 技術專家可以同時被不同的項目所使用 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗，這可使項目獲得部門內所有的知識和技術支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術問題非常有幫助 當有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術連續(xù)性的基礎 職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑,職能型組織的缺點,客戶不是活動和關心的焦點 職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的 ，而項目管理的成功，其采取的工作方式必須是面向問題的 沒有一個人承擔項目的全部責任 在項目和客戶之間存在著多個管理層次，會使對客戶要求的響應變得遲緩和艱難 項目常常得不到很好的對待 ，

13、項目中與職能部門利益直接有關的問題可能得到較好的處理，而那些超出其利益范圍的問題則很有可能遭到冷落 調配給項目的人員，其積極性往往不是很高 技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領域，而忽略了整個項目的目標并且跨部門之間的交流溝通也是比較困難的,項目式組織形式,弱矩陣式組織形式,平衡矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,項目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff

14、,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調,強矩陣式組織形式,復合式組織形式,如果說軍隊是傳統(tǒng)的層級組織的代表，那么項目管理的組織方式就更像樂隊，演奏者之間都是平等的，大家都清楚地了解整個樂譜和自己的角色，主動配合整個樂隊的演奏，通過出色地完成自己的演奏而為整個樂隊添色。這是項目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級管理的最大差別。,項目的內部管理結構,選擇合適的項目組織形式,選擇合適的項目組織形式,（1）各種組織形式的區(qū)別： （2）各種組織形式的作用差異： （3）各種組織形式的優(yōu)劣比較： （4）PMBOK所傾向的組織形式強矩陣 （5）選擇合

15、適企業(yè)自身的項目組織形式：,3.3 項目團隊及其建設與發(fā)展,項目團隊的定義與特性 項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展 團隊精神與團隊績效 影響團隊績效的主要因素,定義：由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目 目標而組建的協(xié)同工作隊伍。 使命：在項目經(jīng)理的直接領導下，為實現(xiàn)具體目 標和完成具體項目所確定的各項任務而共 同努力、協(xié)調一致和科學高效地工作。 特性：目的性完成某特定任務 臨時性任務中止或完成時，組織解散 團隊性強調團隊精神與合作 雙重領導性影響團隊績效的重要特性 漸進性和靈活性項目團隊成員的多少,項目團隊臨時性組織,項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展 塔克曼團隊發(fā)展四階段模型,團隊的初創(chuàng)和組建階段；團隊成員對自己和他人

16、的角色與職責都缺乏了解；項目經(jīng)理要為整個團隊明確方向、目標和任務，并為團隊成員確定職責和角色； 情緒特點：希望、懷疑、焦急、猶豫,團隊成員著手執(zhí)行各自的任務并與其他成員開始初步合作，對項目目標逐步明確，但隨之也出現(xiàn)各種問題。 情緒特點：緊張、挫折、不滿、對立和抵制,項目團隊的凝聚力開始形成，成員獲得了歸屬感和集體感。 情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意,團隊成員之間的關系更為融洽，團隊的工作績效更高，成員的集體感和榮譽感更強。項目經(jīng)理給團隊成員足夠的授權。 情緒特點：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感,團隊精神、團隊績效及其影響因素,團隊精神的內涵：高度的相互信任 強烈的相互依賴 統(tǒng)一

17、的共同目標 全面的互助合作 關系平等與積極參與 自我激勵和自我約束 影響團隊績效的主要因素：項目經(jīng)理領導不力 項目團隊目標不明 項目團隊成員職責不清 項目團隊缺乏溝通 項目團隊激勵不足 規(guī)章不全和約束無力 團隊精神是影響團隊績效的首要因素,項目團隊的成長與激勵,3.4 項目經(jīng)理及其角色與要求,項目經(jīng)理的角色與職責 項目經(jīng)理的技能要求 項目經(jīng)理的素質要求,項目經(jīng)理的角色與職責,項目經(jīng)理就是項目的負責人！ 項目的領導人！,領導（名詞）-頭面人物 領導人 聯(lián)絡人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家 應急人 資源分配者 談判人 領導（動詞）-管理者利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮命令、影響和引導職

18、工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程,什么樣的領導最有權力？,強制權（職位） 獎勵權（職位） 法定權（職位） 專長權（知識） 個人影響權（資歷，人品，感情）,項目經(jīng)理的角色與職責,根本職責確保項目的全部工作在項目預算的范圍內按時、優(yōu)質的完成，從而使項目業(yè)主/客戶能夠對項目的結果感到滿意。,項目經(jīng)理的主要角色和職責,項目團隊的領導者和決策人：通過一系列的領導及管理活動 使項目的目標成功實現(xiàn)并使項目相關者都獲得滿意！ 項目的計劃者和分析師 項目的組織者與合作者 項目的控制者和評價者 項目利益的協(xié)調人和促進者,項目經(jīng)理的責任 對于所屬上級組織的責任,保證項目的目標符合于上級組織目標 充分利用和保管上

19、級分配給項目的資源 及時與上級就項目進展進行溝通,項目經(jīng)理的責任 對于所管項目的責任,明確項目目標及約束 制定項目的各種活動計劃 確定適合于項目的組織機構 招募項目組成員，建設項目團隊 獲取項目所需資源 領導項目團隊執(zhí)行項目計劃 跟蹤項目進展及時對項目進行控制 處理與項目相關者的各種關系 項目考評與項目報告,項目經(jīng)理的技能要求,概念性技能： 1）發(fā)現(xiàn)和分析問題的能力 2）解決問題的能力（解決問題的針對性、正確性、完善性） 3）制定決策的能力（抉擇最佳行動方案） 4）靈活應變的能力（對各種變更的快速反應、用各種手段處理和適應各種變更）,人際關系能力 1）溝通能力 2）激勵能力 3）人際交往能力

20、4）處理矛盾和沖突的能力（協(xié)商、調停、妥協(xié)、擱置、激化） 專業(yè)技能,項目經(jīng)理的素質要求,勇于承擔責任的勇氣 積極創(chuàng)新的精神 實事求是的態(tài)度 任勞任怨和積極肯干的作風 很強的自信心,項目經(jīng)理需具備的能力,知識領域,管理能力,素質,技術領域,有效的管理 與領導,素質,素質,有效的管理 與領導,職業(yè)道德 創(chuàng)新精神 領導才能和影響力 尊重人,管理能力,有效的管理 與領導,領導能力 溝通與傾聽能力 解決問題的能力 處理壓力的能力 管理時間的能力,知識領域,知識領域,有效的管理 與領導,專業(yè)技術知識 心理學常識 市場知識 管理學知識,技術領域,技術領域,有效的管理 與領導,專業(yè)技術知識 專業(yè)實際經(jīng)驗 專業(yè)

21、技術市場 專業(yè)技術發(fā)展,項目經(jīng)理必備的具體能力,項目經(jīng)理的條件,（1）具有進行計劃、指導、控制和評價項目實施各項活動的能力。 （2）具有組織和領導項目團隊的能力，并能協(xié)調與項目有關的公司內部各部門的工作。 （3）對項目實施過程中出現(xiàn)的問題能準確的做出判斷，并能提出解決辦法。 （4） 對項目實施過程中潛在的問題能及時預測，并能提出預防措施。 （5） 善于信息交流和溝通，能處理好各種不同層次的人際關系。 （6）善于計劃和利用自己的時間，把時間集中于處理最重要和最關鍵的問題上。 （7）善于溝通與客戶的關系，并能處理和協(xié)調好與用戶、分包單位之間的問題。 （8）項目經(jīng)理應熟悉項目管理業(yè)務，對與項目實施有

22、關的任務有一定程度的了解，尤其是對項目實施各階段之間的銜接和聯(lián)系應作到心中有數(shù)。 （9）對項目團隊中的每個崗位的職責和分工有充分的了解。 （10）一般應有較深厚的項目管理工作的經(jīng)驗。,項目經(jīng)理的任務,（1）密切保持與用戶和本組織上層領導的聯(lián)系，及時溝通項目合同執(zhí)行中的重要信息。 （2）熟悉合同，了解本組織和用戶的意圖和情況，制定項目計劃和項目協(xié)調程序，確定項目實施的基本工作方法和程序，經(jīng)用戶和公司批準后執(zhí)行。 （3）代表開發(fā)商，參加與用戶的協(xié)調會議。 （4）根據(jù)項目任務范圍，確定項目實施組織，落實項目團隊的成員，評價項目團隊主要人員能否勝任項目工作。 （5）提出項目的工作分解結構（WBS）和組

23、織分解結構（OBS），并確定其編碼系統(tǒng)。 （6）組織項目內部會議，制定項目的工作任務、范圍以及工程進度/費用控制計劃。 （7）協(xié)調項目實施過程中的工作關系，包括對外與用戶及其他協(xié)作單位之間的關系，對內與各有關專業(yè)職能部、室的關系。 （8）委派專人負責文件管理，以保證項目函電、會議紀要、備忘錄、圖紙資料及時處理，并保證工程檔案的完整性。 （9）審核項目的質量計劃、財務計劃、設計計劃、采購計劃、施工計劃。 （10）審查項目的進度計劃、費用估算和預算。,項目經(jīng)理的任務,（11）從合同目標的角度，審查設計方案。 （12）審查關鍵設備和特殊材料的采購活動。 （13）審查和分析項目進展報告，預測項目實施中

24、可能出現(xiàn)的問題，并提出預防措施及解決辦法。重大問題應及時向公司領導和管理部門報告。 （14）及時處理項目變更和用戶變更，同時協(xié)調可能涉及的每一個有關方面，必要時做出相應的修改和安排。 （15）與項目質量經(jīng)理共同監(jiān)督保證工程質量，參加質量問題的研究和處理。 （16）出現(xiàn)有違約事件時，及時參加談判和參與問題的處理。對于超出合同條款規(guī)定的問題的處理，都要經(jīng)過協(xié)商談判，并寫出會議紀要。 （17）組織編制項目驗收申請報告，向用戶提出驗收申請，協(xié)調用戶驗收，并取得用戶對項目驗收的正式文件。 （18）督促檢查項目資料的整理入庫工作。 （19）負責審查項目結算，處理與用戶及分包單位的遺留問題。 （20）組織項目的工作總結和回訪工作,例: AT&T公司的項目管理,背景： 1988年AT&T公司為了應對電話行業(yè)業(yè)務的發(fā)展，重新組合公司，將公司分為19個戰(zhàn)略單元，其商務通信系統(tǒng)(BCS)作為其中的一個業(yè)務單元，主要是開拓程控交換市場。 當時BCS意識到傳統(tǒng)的管理方式在新技術市場環(huán)境中，不再具有競爭力，為了更好地控制企業(yè)經(jīng)營狀況，提高企業(yè)競爭力，BCS決定成為行業(yè)中項目管理的領先者。,已有的觀念,AT&T已經(jīng)使用了多年的項目管理方法 強調協(xié)調