1、致力于業(yè)績的持續(xù)改進 INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL 沃頓咨詢與您共創(chuàng)偉大公司,員 工 評 價 制 度 PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL,目 錄 INDEX, 員工評價制度圖示 .1 員工績效評價制度.2 公司職級體系.6 事務(wù)職評價細則.7 . 評價程序概要.8 1.評價目標(biāo)設(shè)定方法.8 2.執(zhí)行目標(biāo)中間檢查.11 3.年末評價.12 . 詳細評價方法.13 1.評價對象及要素.13 2.評價者.14 3.評價尺度.15 4.評價方法.16 . 評價要素別詳細評價基準(zhǔn).17 1.業(yè)績評價.18

2、 2.能力評價.21 3.態(tài)度評價.24 4.下屬培育度評價.25 5.詳細評價程序.26 .評價實施基準(zhǔn).27 1 .評價實施程序.27 2.評價等級別相對化構(gòu)成比.28 3.評價異議申請及調(diào)整程序.29 4.評價活用.29 個人評價表（科長及以上）.30 個人評價表（副科長及以下）.41 技能職評價細則.51 .評價對象及要素.52 .評價項目.53 個人評價表（技能職）.57 特殊職評價細則.63 .評價對象及要素.64 .評價細則.65 個人評價表（特殊職）.68,員工評價制度,事務(wù)職評價細則,技能職評價細則,特殊職評價細則,績效評價的基準(zhǔn),績效評價的實施,績效評價的分類,績效評價結(jié)果

3、的應(yīng)用,評價者訓(xùn)練,評價結(jié)果的存檔和查閱,附則,總則,評價表 科長及以上,評價表 副科長及以下,SAN科技能職評價表,特殊職評價表,ABS科技能職評價表,支援部及其他技能職評價表,Page 1,員工評價制度圖示,員工績效評價制度,Page 2,Page 3,Page4,Page,公司職級體系,職級定義： 事務(wù)職 本科以上學(xué)歷 員工 本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員 技能職 生產(chǎn)部、支援部（包括安全、環(huán)保、消防）現(xiàn)場員工 管理部、銷售部非辦公室人員（如物流發(fā)貨人員等） 特殊職 司機、門衛(wèi)、廚師,職級體系,Page,以MBO(目標(biāo)管理)為中心,事務(wù)職評價細則,LG yongxing,1

4、. 評價目標(biāo)設(shè)定方法,目標(biāo)樹立及合議,評價及 反饋,中間 檢查,1)目標(biāo)設(shè)定及合議程序,整體評價程序,目標(biāo)樹立及合議程序,(年初),(季度別),(年末),目標(biāo)樹立原則: 通過公司目標(biāo) - 部門目標(biāo) 科室目標(biāo) - 個人目標(biāo)的連接， 樹立及合議有連貫性的目標(biāo)。,公司目標(biāo),科室目標(biāo),個人別目標(biāo),科室別目標(biāo)及 評價尺度樹立、合議 (部長科長),個人別目標(biāo)樹立及合議 (科長副科長、社員),業(yè)績C/M樹立(事業(yè)計劃)及確定,部門目標(biāo),部門別目標(biāo)及評價項目、 項目別評價尺度樹立及合議 (總經(jīng)理廠長、部門長部長),目標(biāo)設(shè)定5項基本原則 (SMART原則),公司目標(biāo)=部門目標(biāo)=科室目標(biāo)=個人別目標(biāo),使目標(biāo)與戰(zhàn)略

5、相連 通過等 全盤計劃樹立活動，進行設(shè)定。 - Specific 具體 - Measurable 可測定 - Attainable Action-Oriented 可實現(xiàn) - Realistic Result-Oriented 具有現(xiàn)實性 - Time-bounded 期限明了,. 評價程序概要,Page,2)目標(biāo)設(shè)定詳細方法及事例,.,部門目標(biāo)合議,目標(biāo)合議：分解組織目標(biāo)形成下級目標(biāo)及達成方案。,評價項目:根據(jù)通過目標(biāo)合議賦予個人的責(zé)任與權(quán)限 針對個人要達成的成果設(shè)定評價項目。 雖然根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)項目和日常業(yè)務(wù)目標(biāo)項目， 但是盡可能優(yōu)先設(shè)定解決問題性質(zhì)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。 評價項目一

6、般不宜超過5項。 詳細管理目標(biāo): 把達成評價目標(biāo)時的重點或者需要集中力量進行管理的部分 設(shè)定為詳細管理目標(biāo)。 把日常性業(yè)務(wù)設(shè)定為評價目標(biāo)時，其詳細管理目標(biāo)應(yīng)該是業(yè)務(wù)改善事項。 權(quán)重: 對于設(shè)定的詳細管理目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)重, 使權(quán)重之合為100。 達成目標(biāo)水準(zhǔn): 盡可能量化, 定性表述時盡可能明確地定義。 設(shè)定個人目標(biāo)水準(zhǔn)時要考慮TEAM的目標(biāo)達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標(biāo)水準(zhǔn)具有挑戰(zhàn)性和合理性。 評價尺度:超額或者沒有完成所設(shè)定的年目標(biāo)水準(zhǔn)時應(yīng)該獲得怎樣的評價， 將其設(shè)定在評價尺度欄內(nèi)。 完成達成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)時的情況設(shè)定為(3)， 超額完成達成目標(biāo)水準(zhǔn)

7、欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(5)， 超額完成達成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（效果不太明顯），設(shè)定為(4) 沒有完成達成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（差一點），設(shè)定為(2)， 沒有完成達成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(1)，,樹立目標(biāo) (個人別),目標(biāo)合議（個人 直接上級),通過跟被評價者面談在部門內(nèi)會議上分配給個人的目標(biāo)及各自的評價項目、比重、達成水準(zhǔn)、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改 目標(biāo)及實施合議。, 目標(biāo)設(shè)立后的檢查要點 !,- 對比SMART原則時，目標(biāo)項目是否適當(dāng)? - 組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的連貫性如何? - 目標(biāo)項目的個數(shù)是否適當(dāng)? - 目標(biāo)是Stretch goal嗎? -

8、 評價項目別評價尺度是否具有客觀性? - 評價尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準(zhǔn)時是否適當(dāng)?,Page,制作目標(biāo)設(shè)定事例,.,(銷售部門),(管理部門),Page,整體評價程序,中間檢查要領(lǐng),被評價者 : 自我檢查年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)進展情況，再次考慮事業(yè) 環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)目標(biāo)賦予的適當(dāng)性等，通過跟上司 合議，進行業(yè)績回顧及討論以后促進計劃，使業(yè)務(wù) 計劃在當(dāng)初計劃的日程里達成。 評價者 : 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生變化或者 需要調(diào)整目標(biāo)水準(zhǔn)等時, 直接上級考慮整體業(yè)務(wù)進度情況， 通過跟評價者討論，適當(dāng)追加業(yè)務(wù)及調(diào)整個人別目標(biāo)等， 集中力量達成目標(biāo)。, 業(yè)績回顧不只是在規(guī)定的時間

9、里進行， 而是根據(jù)部門的實際情況，不定期進行。,目標(biāo)樹立及合議,評價 及 反饋,中間 檢查,(年初),(年末),(季度別),2.執(zhí)行目標(biāo)中間檢查,中間檢查事項 1) 目標(biāo)檢查及調(diào)整 2) 指導(dǎo)及反饋 3) 以后促進計劃 4) 支援及激勵,中間檢查是被評價者和評價者之間，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。,Page,制作中間檢查事例,3.年末評價,對年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)達成與否， 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進行評價。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 必須熟知詳細的評

10、價方法 認真執(zhí)行評價( 后續(xù)),年末評價,整體評價程序,目標(biāo)樹立及合議,中間 檢查,(年初),(年末),(季度別),評價 及 反饋,Page,1) 評價對象 : 事務(wù)職, 評價對象除外基準(zhǔn),-. 新入社員 ，試用期未滿者,2) 評價期限 : 1月1日 12月31日,3) 評價要素及比重,綜合 評價,評價要素,科長及以上,副科長及以下,業(yè)績評價,業(yè)務(wù)目標(biāo)達成度 (包括追加成果),難易度/貢獻度 (Impact),70%,70%,15%,20%,5%,10%,10%,-,能力評價,態(tài)度評價,下屬培育度評價,(計),100%,100%,70%,30%,70%,30%,1.評價對象及要素,. 詳細評價

11、方法,Page, 評價特殊事項,-. 當(dāng)年休假1個月以上者，最高評價不能超過B -. 海外出差或培訓(xùn)1年以上（含1年）者，評價按前兩年的平均評 價分數(shù)，最高不超過B -. 當(dāng)年受到降職以上處分者，評價最高不能超過B,業(yè)績加減分 （環(huán)境的變化）,加減分1,加減分1,2) 評價期間調(diào)動時的評價者,評價者調(diào)動時，以現(xiàn)在職評價者評價為原則。,評價者,備 注, 被評價者調(diào)動時,被評價者調(diào)動 的評價處理,調(diào)動前評價者 調(diào)動后評價者 (按期限分配比例), 業(yè)績評價 調(diào)動前目標(biāo)達成度：調(diào)動前評價者的 中間評價結(jié)果 調(diào)動后目標(biāo)再設(shè)定 .綜合和的評價結(jié)果時, 比重以評價期間 調(diào)動前后工作期限為基準(zhǔn)。,. 在組織改

12、編等情況下也適用上述基準(zhǔn)。, 評價者調(diào)動時,1) 評價要素別評價者及評價調(diào)整,評價要素,個人別絕對評價,評價調(diào)整/審議/確定,- 本人 20% 直屬上級 40% 次上級40%,能力/態(tài)度/部下育成度評價,業(yè)績 評價,業(yè)務(wù)目標(biāo)達成度評價 （70%）,難易度/貢獻度評價 （30%）,科長及以上: 人才開發(fā)委員會 (總經(jīng)理，副總,部門長,部長) 副科長及以下: 部門別人才開發(fā) 小委員會 (部長，科長),2.評價者,Page,- 直屬上級 40% - 次上級 60%,- 直屬上級 40% - 次上級 60%,業(yè)績加減分（1）,- 直屬上級 40% - 次上級 60%,個人評價劃分為S、A、B、C、D

13、5個等級，評價等級別 詳細評價基準(zhǔn)以評價尺度標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，根據(jù)組織別(部門/科室) 評價者和被評價者的合議情況, 具體設(shè)定并實施各評價等級別目標(biāo) 水準(zhǔn)為原則。,業(yè)績評價,能力評價,態(tài)度評價,S,A,B,C,D,1) 評價尺度基準(zhǔn),2) 評價級別評分基準(zhǔn),5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,.評價等級別 評分,.最終評價等級,.最終評價得分,3.評價尺度,Page,下屬培育度,根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（S、A、B、C、D）分配比例。由個人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然

14、后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 （副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進行排序。）,相對評價程序, 評價者對被評價者個人別根據(jù)目標(biāo)達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 只能按 5、4、3、2、1分 進行評價。 數(shù)據(jù)處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。,個人別 絕對評價,(12月初), 確定部門組織別S、A、B、C、D評價等級 按組織評價等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員 們的相對評價構(gòu)成比。,組織別評價, 以個人別絕對評價結(jié)果和組織別 相對評 價構(gòu)成比為基準(zhǔn)，確定個人別最終評價 等級 .

15、科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會,最終 相對評價,(12月中),評價調(diào)整 (12月末),4.評價方法,Page,業(yè)績 (MBO評價),業(yè)務(wù)目標(biāo)達成度 難易度/貢獻度 業(yè)績加減分,能力,職務(wù)知識 理解/分析力 判斷力 企化力 業(yè)務(wù)履行力 表達/交涉力,態(tài)度,Passion Safety Teamwork Customer Mind Conduct,70%,15%,5%,能力/態(tài)度評價項目基準(zhǔn)全職級相同。,評價項目/基準(zhǔn)/比重,(評價基準(zhǔn)應(yīng)模糊) 1.工齡要素性 評價基準(zhǔn) 2.職務(wù)特性 注重以人物為中心 的評價等,目標(biāo)達成度,追加成果,難易度/ 努力度,對組織貢

16、獻度,職級別業(yè)務(wù)履行差異,30%,70%,. 評價要素別詳細評價基準(zhǔn),為了實現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績/能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。,部下 育成度,10%,70%,20%,10%,-,對培養(yǎng)部下的努力和成果。,Page,科長 及以上,副科長 及以下,業(yè)績加減分（1）,MBO方式的業(yè)績評價 o.有挑戰(zhàn)欲望的人 o.從事的業(yè)務(wù)解決難度大或者波及效果大的人 o.達成目標(biāo)的人 o.非常努力的人 o.希望按評價要素別活用評價基準(zhǔn)，使幫助組織達成目標(biāo)的人得到好的評價。,業(yè)績評價要素,業(yè)績評價要素別詳細評價基準(zhǔn)（尺度）按單位組織(部門)別自行設(shè)定 運營。, 對比目標(biāo)達成度評價 除了年初合議的目標(biāo)

17、外，對追加 目標(biāo)或者指示事項等的成果評價。,目標(biāo)達成度, 分配業(yè)務(wù)時職級別差等化,70%,30%,追加成果,難易度/努力度,對組織貢獻度,職級差異, 難易度及貢獻度評價 (IMPACT 評價),業(yè)績 評價,1. 業(yè)績評價,Page,業(yè)績加減分,考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應(yīng)的加減分評價,業(yè)務(wù)目標(biāo)達成度評價作為對年初與評價者合議的目標(biāo)之達成度的評價，適用目標(biāo)管理評價 (MBO) System進行評價。,MBO評價詳細程序,(1) 業(yè)務(wù)目標(biāo)達成度評價,(PLAN DO SEE), 經(jīng)營方針、部門目標(biāo)、科室目標(biāo)的確認/共有 個人別業(yè)務(wù)分配(Job Allocation) 個人別業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定及認可

18、 (合議) 1) 目標(biāo)項目設(shè)定 : 5項左右 2) 以目標(biāo)項目別業(yè)務(wù)量和重要度為基準(zhǔn)設(shè)定 各項權(quán)重 (權(quán)重之合為100) 3) 目標(biāo)項目別 5、4、3、2、1 評價尺度具體化 4) 與評價者進行目標(biāo)面談 認可(合議), 在經(jīng)常管理下，被評價者的業(yè)務(wù)履行。 評價者(直屬上級)的指導(dǎo)、支援。,設(shè)定目標(biāo) (PLAN),履行業(yè)務(wù) (DO), 自我評價 1) 各項目標(biāo)達成度評價 : 5、4、3、2、1 對達成度的評價意見及反省 2) 各項目標(biāo)評價結(jié)果綜合:(各項評分 比重)- 評價者評價 1) 根據(jù)被評價者本人評價結(jié)果和業(yè)績完成情況， 實施目標(biāo)達成度評價。 2) 各項目標(biāo)評價結(jié)果綜合 o. 1次綜合 :

19、 (各項目標(biāo)評分比重)- o. 2次綜合 : (20% 80%)- 評價面談Feedback,評價 (SEE),Page,1) 基本目標(biāo) : 年初與評價者合議的目標(biāo) 2) 追加目標(biāo) : 除了年初合議的基本目標(biāo)以外，在評價期間，若有對組織 目標(biāo)達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設(shè)定為追加目標(biāo)，反映在評價里。, 目標(biāo)達成度評價的目標(biāo)項目,“業(yè)績評價是從目標(biāo)的設(shè)定和分配的過程中開始的。 給被評價者賦予怎樣的任務(wù)(業(yè)務(wù)目標(biāo))就意味著評價者已經(jīng)對被評價者的能力進行了評價。即給有能 力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業(yè)務(wù)達成度比分擔(dān)簡單工作的人低的可能性很大。 從而獲得比其能力或

20、者努力低的評價結(jié)果的可能性高。” “目標(biāo)達成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。 有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標(biāo)也會去幫助別人，對組織的貢獻度很大。與此相 反，也有只顧完成自己的目標(biāo)，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人?！?(3) 難易度和對組織貢獻度評價, 為了完善這方面的內(nèi)容，實施難易度和貢獻度評價。, 難易度和貢獻度評價基準(zhǔn)大體上適用以下標(biāo)準(zhǔn)， 具體評價尺度由各部門自行設(shè)定設(shè)定、實施。,1) 相關(guān)職級的一般性能力水準(zhǔn)和賦予的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。 2) 業(yè)務(wù)目標(biāo)與職級的關(guān)系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務(wù)，而成果相當(dāng)時，社員的 貢獻度評價要高。 3) 與組織戰(zhàn)略性目標(biāo)的聯(lián)系性 一般性個

21、人目標(biāo)區(qū)分基準(zhǔn) - 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù) : 達成與否直接影響組織成果(部門/科室的主要課題) - 一般性業(yè)務(wù) : 作為運轉(zhuǎn)組織的一般性課題，對組織的成果不產(chǎn)生 多大影響。 4) 在組織成果中所占的比重 5) 目標(biāo)合議時可預(yù)測的內(nèi)外條件 (商權(quán)、競爭社動向、相關(guān)法律變化等) 6) Cost-Contribution關(guān)系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預(yù)算達成目標(biāo)，而有的人節(jié)約很多 人力和預(yù)算達成目標(biāo)，這樣的話兩個人的評價應(yīng)有差別。 7) 組織的 Synergy 貢獻 (Teamwork向上等),Page15 / 26,把業(yè)務(wù)履行過程當(dāng)中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為目標(biāo)達成加(+)、減(-)要因，及時反映到

22、目標(biāo)里。因 為跟當(dāng)初預(yù)想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標(biāo)很容易達成，而有的目標(biāo)不能達成。為了縮小與個 人的能力或者為達成目標(biāo)所投入的努力無關(guān)所產(chǎn)生的個人別目標(biāo)達成度差距，使個人的能力或者目標(biāo) 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務(wù)目標(biāo)達成度評價里，在業(yè)務(wù)目標(biāo)達成度評價中還實行“依據(jù) 條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價”制度。 加減分評價尺度 1分 : 跟年初目標(biāo)合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生急劇的內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達成影響很大。 0.5分: 跟年初目標(biāo)合議時所預(yù)想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標(biāo)達成產(chǎn)生影響。 0分: 幾乎沒有發(fā)生對目標(biāo)達成產(chǎn)生影響的內(nèi)外環(huán)境條件變化。,(2) 業(yè)績加減分評價,Pag

23、e,設(shè)定業(yè)務(wù)履行所需的能力和能力別要求(期待)水準(zhǔn)、權(quán)重，以此為基準(zhǔn) 對被評價者個人別能力水準(zhǔn)進行評價。 評價項目別評價基準(zhǔn)以前面說明的共同評價尺度為基礎(chǔ)，具體的詳細 評價基準(zhǔn)則根據(jù)各部門的職務(wù)特性等自行完善、實施。,2. 能力評價,能力評價項目和比重,表現(xiàn)力/交涉力 (管理統(tǒng)帥力),副科長及以下,科長及以上,能力評價項目,30,10,10,10,10,10,10,30,30,20,10,20,100,100, 職務(wù)知識, 理解/分析力, 判斷力, 企劃力 (戰(zhàn)略設(shè)定能力), 業(yè)務(wù)履行(促進)力,解決 課題 能力,合計, 評價副科長及以下人員的能力時，應(yīng)考慮其職級情況。,Page,能力評價項目

24、,戰(zhàn)略設(shè)定能力/管理統(tǒng)帥力: 科長及以上者能力評價要素,Page,階層別職務(wù)履行能力判斷準(zhǔn)則(Guide Line),階層別 (作用),公司要求和期待的職務(wù)履行能力水準(zhǔn)(B等級),階層別職能水準(zhǔn),業(yè)務(wù) 特性,評語,- 職務(wù)知識,解決課題能力 : 與部長相同 - 有效地組織本部門人員，有效地達成賦予組織的目標(biāo)。 - 不僅要充分消化作為部門內(nèi)調(diào)整者、仲裁者的作用， 而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。,- 廣泛具備相關(guān)職能部門業(yè)務(wù)專業(yè)知識，并以此 為基礎(chǔ)，能夠Consulting(指導(dǎo)及建議)社內(nèi)外業(yè)務(wù)。 - 是推進部門內(nèi)實質(zhì)性業(yè)務(wù)的推進及領(lǐng)導(dǎo)者。 - 無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨立、完整地履

25、行， 而且能夠作出中長期預(yù)測和樹立、實施戰(zhàn)略。 - 擁有大部分獨立決定權(quán)。,- 具備部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)職務(wù)經(jīng)驗和職務(wù)知識， 無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨立、完整地履行。 - 對部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)能夠深入地指導(dǎo)、支援下屬。 - 擁有大部分獨立決定權(quán)。,不僅是擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且理解部門內(nèi)所有業(yè)務(wù) 流程，雖然有未經(jīng)驗的部門內(nèi)職務(wù)，但在最小限度 的指導(dǎo)、支援下能夠獨立履行。 - 擁有部分獨立決定權(quán)。 - 在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和 實行錯誤。,- 具備擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所需的基本知識。 根據(jù)一定的程序/規(guī)定/基準(zhǔn)，能夠履行大部分 簡單/反復(fù)性的定型業(yè)務(wù)(= 業(yè)務(wù)執(zhí)行者) - 需要上司的指導(dǎo)/支援

26、- 業(yè)務(wù)履行上多少有些誤差和實行錯誤。 - 沒有獨立決定權(quán)。,能 夠 指 導(dǎo),能 夠 獨 立 履 行,需 要 指 導(dǎo) 、 建 議,管理 統(tǒng)帥 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù),企劃 判斷 (戰(zhàn)略) 業(yè)務(wù),企劃 (熟練) 判斷 業(yè)務(wù),熟練 定型 (判斷) 業(yè)務(wù),定型 反復(fù) 業(yè)務(wù),部長,副部長,科長,副科長,社員,Page,3. 態(tài)度評價,作為執(zhí)行工作的姿態(tài)（態(tài)度）評價,以 Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct為基準(zhǔn)評價。,Page,4. 下屬培育度評價,【培育】是LG的人事方針之一，是上司的重要使命。 下屬培育度評價適用于科長及以上人員，為對育成部下的努力程度和成

27、果進行的評價。,制作下屬培育度評價事例,Page,5. 詳細評價程序,評價 要素別 評價,1) 目標(biāo)達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價 2) 難易度/貢獻度評價 1. 直接上級評價 2.次上級評價 3）業(yè)績加減分 1. 直接上級評價 2.次上級評價 綜合業(yè)績評價 : 1) 2) + 3）,(各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 目標(biāo)達成度評價綜合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重

28、) - 難易度/貢獻度評價綜合（ 40%+ 40%)） - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 業(yè)績加減分評價綜合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者,(各項能力目標(biāo)評價評分 各項比重) - (各項能力目標(biāo)評價評分 各項比重) - 能力評價綜合 : ( 40% 60%) -, 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,(各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 態(tài)度評價綜合 : ( 40% 60%) - , 下屬培育度 1. 直接上級

29、評價 2. 次上級評價,(各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 下屬培育度度評價綜合 : ( 40% 60%) -,綜合評價 (評價者),1.被評價者個人別 綜合評分 絕對評價結(jié)果 ,- 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最終評價 (調(diào)整/審議,確定),- 副科長及以下 : 部門人才委員會 - 科長及以上 : 人才發(fā)委員會, 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（S、A、 B、C、D）分配比例。 由個人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實際完成

30、情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最 終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內(nèi)進行排序。 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級,個 人 別 絕 對 評 價,Page,21,21,部門內(nèi) 個人別 絕對評價,自我評價和直接上級評價,組織評價,(最終評價) 確定最終 個人別 評價等級,(最終評價) -副科長及以下: 各部門人才開發(fā) 小委員會 -科長及以上: 人才開發(fā)委員會,對比被評價者個人目標(biāo)，對達成 度進行絕對評價。,確定各組織 S、A、B、C、D 評價等級 根據(jù)各

31、組織評價等級確定構(gòu)成員 相對評價構(gòu)成比,以部門內(nèi)個人別絕對評價結(jié)果和 部門別的評價等級基準(zhǔn)，確定最終評價等級,1.評價實施程序,. 評價實施基準(zhǔn),Page,Page7,S A B C D,個人評價,以組織評價結(jié)果為基準(zhǔn) 個人評價相對化,根據(jù)MBO以直屬上級 為中心的絕對評價 (5、4、3、2、1),2.評價等級別相對化構(gòu)成比, 1. 組織評價單位 : 以部門為單位 2. 中心等級 B : 正常性待遇 設(shè)計為能夠進行(號俸調(diào)整、晉級等) 3. 相對化分配率可根據(jù)每年的經(jīng)營環(huán)境等調(diào)整。,Page,自定,自定,60%,25%,15%,12.5,5%,自定,15,5%,60%,22.5%,12.5%,

32、10%,60%,20%,10%,自定,60,17.5,7.5%,15%,60%,15%,5%,S A B C D,4.評價活用,成果主義人事Policy: “High Risk High Return”,綜合 評價,相對 評價,基本工資,獎金,晉級,人才育成,-.Core Leader 選拔 -.異動及業(yè)務(wù)分配 -.教育訓(xùn)練等,業(yè)績評價,能力評價,態(tài)度評價,下屬培育度 評價,- 根據(jù)最終評價等級升號俸。,- 根據(jù)評價等級， 設(shè)定晉級對象。,個人評價 等級確定,通報給本人,3.評價異議申請及調(diào)整程序,副科長及以下:部門人才開發(fā)小委員會 科長及以上:人才開發(fā)委員會,Page,根據(jù)最終評價等級， 確

33、定年終獎金。,個人評價表,評價年度: 年 最終評價等級：,個人評價表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用。 評價結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。,（科長及以上）,評價 要素別 評價,1) 目標(biāo)達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價 2) 難易度/貢獻度評價 1. 直接上級評價 2.次上級評價 3）業(yè)績加減分 1. 直接上級評價 2.次上級評價 綜合業(yè)績評價 : 1) 2) + 3）,(各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評

34、分 各項比重) - 目標(biāo)達成度評價綜合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 難易度/貢獻度評價綜合（ 40%+ 40%)） - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 業(yè)績加減分評價綜合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者,(各項能力目標(biāo)評價評分 各項比重) - (各項能力目標(biāo)評價評分 各項比重) - 能力評價綜合 : ( 40% 60%) -, 態(tài)度評價 1. 直接上級評價

35、2. 次上級評價,(各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 態(tài)度評價綜合 : ( 40% 60%) - , 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,(各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 下屬培育度度評價綜合 : ( 40% 60%) -,綜合評價 (評價者),1.被評價者個人別 綜合評分 絕對評價結(jié)果 ,- 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最終評價 (調(diào)整/審議,確定),- 副科長及以下 : 部門人才委員會 -

36、 科長及以上 : 人才發(fā)委員會, 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（S、A、 B、C、D）分配比例。 由個人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實際完成 情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最 終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內(nèi)進行排序。 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級,個 人 別 絕 對 評 價,Page,21,21,詳細評價程序,評價尺度采用5分制 （5、4、3、2、1）,注 基本目標(biāo) : 年初跟直接上級合議的目標(biāo) 追加目標(biāo)

37、: 基本目標(biāo)以外，在評價期間出現(xiàn)指示事項及其他值得取得的成果時， 按發(fā)生時點補充到目標(biāo)里進行評價。,Page,成果及評價意見,基本目標(biāo),追加目標(biāo),Page,直屬上級至少一個季度一次進行育成面談，管理進度、環(huán)境、支援事項、目標(biāo)、評價尺度變更事項等。,Page,2.業(yè)務(wù)難易度及對組織貢獻度評價,Page,3.業(yè)績加減分評價,Page,4.能力評價,Page,5.態(tài)度評價,Page,6.下屬培育度度評價,Page,評價結(jié)果的綜合及調(diào)整,(1)個人別絕對評價,小數(shù)點四舍五入保留兩位。,(2)個人別絕對評價審議、調(diào)整及確定,個人別最終評價等級必須遵守各部門別評價等級所規(guī)定的分配比例。 最終調(diào)整評價等級按

38、S,A,B,C,D5個等級審議/確定。,Page,個人評價表,評價年度: 年 最終評價等級：,個人評價表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用。 評價結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。,（副科長及以下）,評價 要素別 評價,1) 目標(biāo)達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價 2) 難易度/貢獻度評價 1. 直接上級評價 2.次上級評價 3）業(yè)績加減分 1. 直接上級評價 2.次上級評價 綜合業(yè)績評價 : 1) 2) + 3）,(各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分

39、各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 目標(biāo)達成度評價綜合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 難易度/貢獻度評價綜合（ 40%+ 40%)） - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 業(yè)績加減分評價綜合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者,(各項能力目標(biāo)評價評分 各項比重) - (各項能力目標(biāo)評價評分 各項比重) - 能力評價綜合 : ( 40% 60%)

40、 -, 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,(各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 態(tài)度評價綜合 : ( 40% 60%) - , 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,(各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - (各項目標(biāo)達成度評價評分 各項比重) - 下屬培育度度評價綜合 : ( 40% 60%) -,綜合評價 (評價者),1.被評價者個人別 綜合評分 絕對評價結(jié)果 ,- 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最終評價 (調(diào)整/審議,確定),-

41、 副科長及以下 : 部門人才委員會 - 科長及以上 : 人才發(fā)委員會, 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（S、A、 B、C、D）分配比例。 由個人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實際完成 情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最 終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內(nèi)進行排序。 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級,個 人 別 絕 對 評 價,Page,21,21,詳細評價程序,評價尺度采用5分制 （5、4、3、2、1）,注 基本目標(biāo) :

42、 年初跟直接上級合議的目標(biāo) 追加目標(biāo) : 基本目標(biāo)以外，在評價期間出現(xiàn)指示事項及其他值得取得的成果時， 按發(fā)生時點補充到目標(biāo)里進行評價。,Page,成果及評價意見,基本目標(biāo),追加目標(biāo),Page,直屬上級至少一個季度一次進行育成面談，管理進度、環(huán)境、支援事項、目標(biāo)、評價尺度變更 事項等。,Page,2.業(yè)務(wù)難易度及對組織貢獻度評價,Page,3.業(yè)績加減分評價,Page,4.能力評價,Page,5.態(tài)度評價,Page,評價結(jié)果的綜合及調(diào)整,(1)個人別絕對評價,小數(shù)點四舍五入保留兩位。,(2)個人別絕對評價審議、調(diào)整及確定,個人別最終評價等級必須遵守各部門別評價等級所規(guī)定的分配比例。 最終調(diào)整評

43、價等級按S,A,B,C,D5個等級審議/確定。,Page,以工作內(nèi)容為中心 （技能職）,技能職評價細則,LG yongxing,1) 評價對象 : 技能職, 評價對象除外基準(zhǔn),-. 新入社員 : 試用期未滿者,3) 評價期限 : 年度評價：1月1日 12月31日 季度評價：每一季度（1月1日-3月31，4月1日-6月30日，7月1日-9月30日，10月1日-12月31日）,4) 評價方法,1.評價對象及要素,Page2,季度評價：依照相應(yīng)的評價細則每季度進行的評價。 由于技能職評價一則的一致性和部門內(nèi)科室的多樣性和評價者 的多樣性，必然導(dǎo)致初始評價結(jié)果的不平衡，為了盡量弱化這種現(xiàn)象，評價者在依

44、照評價細則評價完 成后，部門人才開發(fā)委員會可根據(jù)部門內(nèi)各科室（班組）的業(yè)績、不同崗位的特殊性制定相應(yīng)的平衡方 案，經(jīng)人事科審核確認后，即可實施。（注：平衡方案只是為了讓評價的結(jié)果便于比較是對初始評價結(jié) 果的再處理，而不是對初始評價結(jié)果的修改）存計算出各自的排名次序，并將名次作為季度評價得分。 年度評價：將四個季度評價得分簡單平均，得出個人別年度評價得分。然后在部門內(nèi)進行排序，結(jié)合相應(yīng)類 別當(dāng)年度技能職評價等級分布比例確定技能職人員的最終評價等級。,第一季度 得分,第二季度 得分,第三季度 得分,第四季度 得分,4,+,+,+,= 個人別年度最終得分,個人別年度評價 得分,個人別年度評價 等級分

45、布比例,個人最終 評價等級,評價方法 圖示,2) 評價者 : 直屬上級和次上位者，各自的評價權(quán)重按相應(yīng)評價細則的規(guī)定計算。,2）.能力評價,2. 評價項目（班組長及以上技能職） 業(yè)績評價+態(tài)度評價+貢獻及參與度評價+重大事件加減分,Page3,1）.業(yè)績評價,各部門根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)情況及其側(cè)重點，結(jié)合各班組評價結(jié)果，對班組長職位及以上技能職進行的評價。,3）.態(tài)度評價,Page4,4）.貢獻及參與度評價,5）.重大事件加減分 重大事件加分：有效益確認書，經(jīng)確認增加公司年效益、減少損失或節(jié)省成本，沒1萬元 加1分，最多加20分。 重大事件減分：對公司造成損失的，經(jīng)確認的直接責(zé)任人和間接責(zé)任人，除按相

46、關(guān)規(guī)定處理外，另每1萬元減分，直至扣完為止。減分須附過失責(zé)任書面材料。,Page5,6）.評價匯總,合計=業(yè)績評價*70%+能力評價*10%+態(tài)度評價*10%+貢獻及參與度評價 *10%+重大事件加減分,（2）不足事項及改進措施,（1）評價分數(shù)匯總,Page6,1）.能力及任務(wù)完成度評價,3. 評價項目（班長以下技能職） 能力及任務(wù)完成度評價+態(tài)度評價+貢獻及參與度評價+重大事件加減分,Page7,2）.態(tài)度評價,Page8,3）.貢獻及參與度評價,4）.重大事件加減分 重大事件加分：有效益確認書，經(jīng)確認增加公司年效益、減少損失或節(jié)省成本，沒1萬元 加1分，最多加20分。 重大事件減分：對公司

47、造成損失的，經(jīng)確認的直接責(zé)任人和間接責(zé)任人，除按相關(guān)規(guī)定處理外，另每1萬元減分，直至扣完為止。減分須附過失責(zé)任書面材料。,Page9,5）.評價匯總,合計=能力及完成度評價*40%+態(tài)度評價*40%+貢獻及參與度評價 *20%+重大事件加減分,（2）不足能力、態(tài)度的改進措施,（1）評價分數(shù)匯總,Page6,個人評價表,評價年度: 年,個人評價表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用。 評價結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。,（班長及以上技能職）, 評價者依據(jù)被評價者所屬在上表相應(yīng)表格打“”,1) 評價對象 : 技能

48、職, 評價對象除外基準(zhǔn),-. 新入社員 : 試用期未滿者,3) 評價期限 : 年度評價：1月1日 12月31日 季度評價：每一季度（1月1日-3月31，4月1日-6月30日，7月1日-9月30日，10月1日-12月31日）,4) 評價方法,1.評價對象及要素,Page,季度評價：依照相應(yīng)的評價細則每季度進行的評價。 由于技能職評價一則的一致性和部門內(nèi)科室的多樣性和評價者 的多樣性，必然導(dǎo)致初始評價結(jié)果的不平衡，為了盡量弱化這種現(xiàn)象，評價者在依照評價細則評價完 成后，部門人才開發(fā)委員會可根據(jù)部門內(nèi)各科室（班組）的業(yè)績、不同崗位的特殊性制定相應(yīng)的平衡方 案，經(jīng)人事科審核確認后，即可實施。（注：平衡

49、方案只是為了讓評價的結(jié)果便于比較是對初始評價結(jié) 果的再處理，而不是對初始評價結(jié)果的修改）存計算出各自的排名次序，并將名次作為季度評價得分。 年度評價：將四個季度評價得分簡單平均，得出個人別年度評價得分。然后在部門內(nèi)進行排序，結(jié)合相應(yīng)類 別當(dāng)年度技能職評價等級分布比例確定技能職人員的最終評價等級。,第一季度 得分,第二季度 得分,第三季度 得分,第四季度 得分,4,+,+,+,= 個人別年度最終得分,個人別年度評價 得分,個人別年度評價 等級分布比例,個人最終 評價等級,評價方法 圖示,2) 評價者 : 直屬上級和次上位者，各自的評價權(quán)重按相應(yīng)評價細則的規(guī)定計算。,2）.能力評價,2. 評價項目

50、（班組長及以上技能職） 業(yè)績評價+態(tài)度評價+貢獻及參與度評價+重大事件加減分,Page,1）.業(yè)績評價,各部門根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)情況及其側(cè)重點，結(jié)合各班組評價結(jié)果，對班組長職位及以上技能職進行的評價。,3）.態(tài)度評價,Page,4）.貢獻及參與度評價,5）.重大事件加減分 重大事件加分：有效益確認書，經(jīng)確認增加公司年效益、減少損失或節(jié)省成本，沒1萬元 加1分，最多加20分。 重大事件減分：對公司造成損失的，經(jīng)確認的直接責(zé)任人和間接責(zé)任人，除按相關(guān)規(guī)定處理外，另每1萬元減分，直至扣完為止。減分須附過失責(zé)任書面材料。,Page,6）.評價匯總,合計=業(yè)績評價*70%+能力評價*10%+態(tài)度評價*10%+

51、貢獻及參與度評價 *10%+重大事件加減分,（2）不足事項及改進措施,（1）評價分數(shù)匯總,Page,個人評價表,評價年度: 年,個人評價表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用。 評價結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。,（班長以下技能職）, 評價者依據(jù)被評價者所屬在上表相應(yīng)表格打“”,1) 評價對象 : 技能職, 評價對象除外基準(zhǔn),-. 新入社員 : 試用期未滿者,3) 評價期限 : 年度評價：1月1日 12月31日 季度評價：每一季度（1月1日-3月31，4月1日-6月30日，7月1日-9月30日，10月1日-12月31日）,4) 評價方法,1.評價對象及要素,Page8,季度評價：依照相應(yīng)的評價細則每季度進行的評價。 由于技能職評價細則的一致性和部門內(nèi)科室的多樣性以及評價者的多樣性，必然導(dǎo)致初始評價結(jié)果的不 平衡，為了盡量弱化這種現(xiàn)象，評價者在依照評價細則評價完成后，部門人才開發(fā)委員會可根據(jù)部門內(nèi) 各科室（班組）的業(yè)績、不同崗位的特殊性制定相應(yīng)的平衡方案，經(jīng)人事科審核確認后，即可實施。 （注：平衡方