1、ADVANCE 定義階段,定義,立項,確定項目范圍,用度量標準寫下任務描述,過程（高水平）圖解,確定項目涉及人和主要度量標準,擬建計劃表,SIPOC 關鍵質(zhì)量特征樹 RACI 圖表,是 / 不是 分析,SMART 標準 包括目標陳述中的控制,項目選擇標準表,線性流程圖 標準工作布局 泳線圖,甘特圖,1,擬建數(shù)據(jù)和信息收集計劃,確定測量系統(tǒng),統(tǒng)計概述和 圖表解釋,收集和總結 項目特性,闡述后期趨勢,價值圖解 / 建立 單件產(chǎn)品產(chǎn)出時間/ 標準 工作 人機防護 時間有效性分析,Gage R&R 研究 MSA 屬性 校正 / 偏差,統(tǒng)計概述 正態(tài)驗證 離群點盒形圖 柱狀圖或直方圖,運行，中值或均值圖

2、 IMR 或 SPC 圖 工藝能力,數(shù)據(jù)管理計劃 控制計劃,根本原因分析,產(chǎn)生 簡化 評估 選擇,確定因素（根本原因） 和反應之間的關系,方差分析等 比較試驗 決策樹,散射圖 回歸性和相關性 實驗設計 研究方法,估計該因素（根本原因） 對于反應的影響,擬建潛在解決方法 和實施計劃,目標,執(zhí)行工藝改進,領導計劃和控制小組 Kaizen（改善）事件, 問題解決, 或過程改進,1. 確認改進,2a. 確定控制機制,信息控制計劃 SPC 視覺管制,3. 成本驗證,成本效益分析,比較試驗 工藝價值總結 結構簡化總結,Excel操作,經(jīng)驗總結和重復機會,CooperNet 回訪不是機遇,改進認可和認證,團

3、隊認可 認證,2b. 文檔記錄新的工藝和步驟,作業(yè)指導書 安全評價,V,E,ADVANCE 線路圖因素與反應的聯(lián)系,因素的分層,反應與因素,反應和一些因素,變異 (測量),因素,變異（分析）,反應(數(shù)據(jù)統(tǒng)計后),確認 / 控制,反應(數(shù)據(jù)統(tǒng)計前),闡述,潛在項目,“潛在”過程圖解 進度表/ 行動計劃 成本/ 效益分析,Include controls in goal statement,產(chǎn)生 簡化 評估 選擇,立項,立項“溫度計”,目的：幫助項目選擇和演示 一系列的10個標準/ 問題 以紅色，黃色或者綠色編碼 引入許多其他工具和方法,10. 受管理層支持（主辦人）,確定將會排除障礙、提供資源和

4、批準主要階段和認證的人員 這個人不是核心團隊的成員 這個人可能是工藝主管的經(jīng)理或者執(zhí)行人員中的一人 主辦人在后面的定義階段的項目涉及人分析和 RACI 圖中出現(xiàn),9. 確定工藝主管,確定在這個團隊中誰負責或主管該工藝 核心團隊成員中至少有一人必須負責工藝 要做出很多努力，至少，吸收外圍團隊的成員加入工藝主管 工藝主管在后面的定義階段項目涉及人分析和RACI圖中出現(xiàn) 避免： IT 和資金密集型項目，除非你能控制他們 龐大的多功能項目（量力而行做項目） 不存在量度的項目,8. 存在已知的量度,確定一個量度能夠引起問題的關鍵或指出一道工序的問題 關鍵量度在數(shù)據(jù)管理計劃中被全面特性化 這些關鍵的工藝輸

5、出是關鍵的標準量度，在變異測量階段被特性化 當我們在控制階段確認改進時，這些量度將會決定項目的成功或失敗,7. 存在一個工藝過程,驗證最先的和最后的工藝步驟、操作或機器 你能夠驗證工藝嗎，特別是工藝在哪里開始、在哪里結束？ 這是對確定項目范圍的首次嘗試 不能正確驗證你的工藝可能預示著這是一種”尋找問題式解決方案” 通常用開始和結束的步驟來定義你的高水平過程圖解的范圍,5 & 6. 根本原因未知,根本原因未知 存在要改進的工藝和要解決的問題 預防措施也未知 你可以對根本原因和解決方案有懷疑，但是你仍要全面或者說需要考慮其他的選擇 并非是尋找問題式的解決方案 如果知道了根本原因和解決方案則僅需要馬

6、上去處理 應用適當?shù)姆椒▉韺崿F(xiàn) CLCA/5C 問題解決 Kaizen（改善） 課題解決 ,“避免方案” 規(guī)律,避免尋找問題式的解決方案 對于解決方案以一個好的猜測 開始是可行的 ADVANCE 方法學 仍然可以進行幫助 對你自己提出的最關鍵的問題是： 你會考慮在變量分析階段產(chǎn)生 的其他潛在解決方案嗎？ 如果團隊找到更好的解決方案，你 會愿意放棄你自己的解決方案嗎？ 如果兩個問題的答案都是“是”的話，你就能很好的使用ADVANCE，即使你認為你知道答案（根本原因或者解決方案）,練習題：“尋找問題式解決方案”,以下方案（a至g）中，哪兩個方案是不適宜，因為他們是尋找問題式的解決方案？ _ & _

7、 退火爐自動側面投影 產(chǎn)品存檔縮減彩色打印 改進SW箱首次通過率 減少真空管廢品 改進呼叫中心一次接通率 減少4A線路周期時間 吸取人力資源教訓的部門數(shù)據(jù)庫 幫助你確定問題的描述可以使用ADVANCE方法解決的關鍵詞是什么？_ & _,4. 確定支持者：顧問,確定可以提供統(tǒng)計學、方法論和方法支持的人員 通常是你的MVP專家或MVP帶頭人 這些人將會幫助我們通過主要的階段和認證 顧問在定義階段后期的項目涉及人分析和RACI圖中會出現(xiàn),2 & 3. 確定難度和潛在利益,尤其是第一個項目；應該集中考慮關于方法和方法論的事情而不是高難度的項目 兩種降低難度的方法分別是縮小范圍（首選的）和在團隊中引進很

8、多顧問和行業(yè)專家 確定初始的估計節(jié)余,1. 確定財政支持：財務總監(jiān),確定可以確認節(jié)余的財務總監(jiān) 財務總監(jiān)在后面的定義階段的項目涉及人分析和RACI圖中會出現(xiàn) 財務總監(jiān)在控制階段確定項目節(jié)余，這個建立在改進和持續(xù)計劃的確定基礎上 沒什么比你盡早并經(jīng)常參加這個項目更重要（有時候作為核心團隊的一個成員）,確定項目范圍：是 / 不是,范圍描述,描述你們自己項目所涉及到的團隊、項目利益相關人、組織其余的人（現(xiàn)在的和將來的） 描述在你專業(yè)特長之內(nèi)和之外有些什么 你準備闡述或不準備闡述的事情 采用是/是-否分析是一個對項目定義和范圍進行深入了解的良好方式 一個可經(jīng)搜索并且經(jīng)過良好定義的范圍描述是包括從Coo

9、per到你指定項目的整個范圍,定義階段：確定項目范圍（是 / 不是）舉例,你的主要“勞苦”項目量度在這兒,地理,產(chǎn)品,過程,量度,這里開始,單詞“other”不能夠出現(xiàn)在IS NOT選項里面！,確定項目涉及人和關鍵量度,確定項目涉及人,應該包括：項目涉及人的名字和職責范圍 還應包括項目選擇中的主辦人，財務總監(jiān)和顧問 原材料（化學藥品），資料信息，人力資源，財力資源的供應商 工藝主管（核心團隊和外圍團隊） 客戶 下一步-即你結束改進項目后緊接著要進行的下一個操作 下游-在Cooper 客戶-消費者、分銷商、公用事業(yè)公司 規(guī)章- UL, FDA, OSHA,確定關鍵量度,應該包括“溫度計”練習第8

10、步中的關鍵量度 應該包括關鍵輸入、工藝、輸出量度 是什么導致你的“勞苦”？你怎樣來量度它？ 項目涉及人和關鍵量度之間存在一一對應關系 供應商關鍵輸入量度 工藝主管關鍵工藝量度 客戶主要輸出量度 記住包括權衡量度 測量體系：生產(chǎn)力、財政狀況、質(zhì)量、及時性以及混合的 外部與內(nèi)部關系；主要與次要關系 集中趨勢和變化性,項目涉及人和關鍵量度舉例,你的主要“勞苦”項目的量度在這里,你的工藝主管在這里,你的財務總監(jiān)在這里,上表中列出的可測量的輸入和工藝量度會潛在地影響你的主要項目量度,確定團隊和溝通計劃 Identify Team and Communication Plan,RACI：定義,解釋 最終解

11、釋指定任務看例子 包括是/否和否決權 通常一個任務只能分配一個“A” 責任 負責操作/執(zhí)行- “實干家” 負責人確定職責范圍 負責操作/執(zhí)行不是唯一的 核心團隊（工藝主管）應該有許多Rs 咨詢 在做最后決定或行動前要咨詢 通知 在做出決定或行動后通知,RACI圖舉例：輸入團隊成員,在這里輸入 你的工藝主管,在這里輸入你的供應商， 客戶和外圍團隊成員,RACI圖舉例：以“As”開始, 確保定義階段完成, 確保改進得以實施, 批準改進措施, 確保有所改進和節(jié)約,批準項目完成, 批準節(jié)余,RACI 圖舉例：分配R, C, & I,寫下項目任務描述,項目任務描述（SMART標準 ）,你的“IS” 標準在這里，是 倒序的（從下到上）,你的主要“勞苦”項目的量度在這里,項目任務描述（SMART標準 ）,明確的 & 可查尋的 - 直接從“是/ 不是” 的“是”部分中按從下到上的順序建立 可測量的 左邊記錄你的歷史業(yè)績，右邊記錄你的目標。 可完成的 根據(jù)甘特圖你的項目要多久完成 相關的 你的項目能完成成本生產(chǎn)力增加3% 或者減少最初的庫存100M 嗎？ 時間限制 要求或承諾的項目結束時間 老板想什么時候結束?,過程（高水平）圖解,見模塊3.1,高水平的過程圖解：布置圖,Camron 焊接，切割,3,進料,15 Amp 短停,切割，修剪整齊,焊接,鑄造,沖孔定心器,定心,凹陷,定心,1,