1、美特斯邦威供應(yīng)鏈分析一.美特斯邦威集團有限公司簡介1995年4月22日，第一家“美特斯邦威”專賣店開設(shè)于浙江省溫州市，至2006年實現(xiàn)全系統(tǒng)零售額突破40億元，創(chuàng)造了業(yè)界發(fā)展的奇跡。目前全國設(shè)有專賣店1800家，擁有美特斯邦威上海、溫州、北京、杭州、重慶、成都、廣州、沈陽、西安、天津、濟南、昆明、福州、哈爾濱、寧波、南昌、中山17家分公司，成為中國休閑服飾行業(yè)的龍頭企業(yè)。集團于1998年開始逐步把經(jīng)營管理中心、研發(fā)中心移到上海。2005年12月10日，集團上海總部正式啟用，標志著集團進入二次創(chuàng)業(yè)階段。借助上海這個時尚之都和經(jīng)濟中心的區(qū)位優(yōu)勢和有利平臺，充分整合配置資源，從業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向管理模

2、式創(chuàng)新，利用信息化平臺整合社會資源，構(gòu)建服裝產(chǎn)業(yè)上下游生態(tài)鏈，加快物流、信息流、資金流的循環(huán)。集團從創(chuàng)立之日起，就始終把誠信經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展的基石，贏得了消費者的信賴和行業(yè)的好評，獨具特色的經(jīng)營管理理念和品牌文化內(nèi)涵，引起了業(yè)內(nèi)和各界的廣泛關(guān)注。集團已連續(xù)6年躋身中國服裝行業(yè)百強企業(yè)，連續(xù)3年被全國工商聯(lián)評為“上規(guī)模民營企業(yè)500強”。面對未來，美特斯邦威集團公司將抓住機遇，加快發(fā)展，立志實現(xiàn)“百億企業(yè)，百年品牌”的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)“年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，流行時尚的產(chǎn)品，大眾化的價格”這一愿景，力爭把“美特斯邦威”打造成世界服裝行業(yè)的一個知名品牌。二.美特斯邦威的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)行業(yè)競爭的日益激烈和消費

3、者對服裝時尚要求的日益提高， 對國際休閑服零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力帶來了更大的考驗， 對休閑服零售商的快速響應(yīng)能力提出了更高的要求。為打造高效的供應(yīng)鏈，行業(yè)內(nèi)的知名品牌無一不在供應(yīng)鏈的組織和管理上精心構(gòu)思，在倉儲、物流和信息管理系統(tǒng)上重點研究并大量投入，通過硬件和軟件兩個層面使供應(yīng)鏈具備高時效、低成本和快速反應(yīng)的特征。供應(yīng)鏈管理能力因此成為衡量休閑服零售商核心競爭力的重要指標之一。而為了提升這一核心競爭力，美特斯邦威的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)可以用一句話來概括：去掉兩頭，只留品牌。1992年，周成建的服裝作坊積累了大約400萬元的原始資本。1994年，他創(chuàng)立美特斯邦威品牌，但沒有沿著普通擴大化生產(chǎn)的老路走下去

4、，而是劍走偏鋒，闖出自己的一套獨特經(jīng)營方式一個只直接運營品牌和管理數(shù)據(jù)的公司。 周成建把制衣和銷售兩環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，自己僅留“美特斯邦威”這個品牌，節(jié)約了大量初始生產(chǎn)成本，而且調(diào)動了其他企業(yè)或加盟者的積極性，以“雙贏”作為經(jīng)營的最大賣點。 在美特斯邦威實行“外包”的環(huán)節(jié)中，加盟銷售和成衣生產(chǎn)是100外包。而銷售門市分兩種，一種為直營店，一種為加盟店，它在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，占87，直營店只有284家。 加盟后，商品由美特斯邦威提供，銷售收入25歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯邦威所有。這樣加盟者與該公司有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷

5、售，美特斯邦威除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和品牌營銷渠道，一箭雙雕?；I集資金，繼續(xù)以這種方式擴大市場份額和拓展營銷渠道是美特斯邦威IPO的首要目的。 這種經(jīng)營模式不可避免地面臨復(fù)雜的物流配送問題，美特斯邦威并沒有太大的財力去自己進行物流配送，但是周成建還是秉承“虛擬經(jīng)營”的精神，將物流有限度外包給物流公司，整個調(diào)配數(shù)據(jù)則由該公司自己掌握。因此美特斯邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計、部分原料采購和少量直營店。而這其中的商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計、直營店以及加盟銷售額的75%，這些正是處在供應(yīng)鏈“微笑曲線”的兩端，是屬于附加值最高的部分，美特斯邦威把“微笑曲線”的中端也就是成

6、衣制造100%外包出去，同時它也避開了成本巨大且自己所不擅長的物流業(yè)務(wù)。美特斯邦威清楚地知道自己在整個生產(chǎn)經(jīng)營鏈中處于中樞位置，大量的信息數(shù)據(jù)由自己掌握。該和哪個供應(yīng)商下多少的訂單，該往哪個地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。因此美特斯邦威極為重視信息系統(tǒng)的升級和開發(fā)。美特斯邦威的供應(yīng)鏈模式如圖1所示。圖1美特斯邦威供應(yīng)鏈模式那么，美特斯邦威供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)是什么樣的一個狀態(tài)呢？首先，產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)上，建立并培育了一支具有國際水準的設(shè)計師隊伍，與法國、意大利、香港等地的知名設(shè)計師開展長期合作，每年設(shè)計服裝新款式3000多種。其次，生產(chǎn)采購上，突破了傳統(tǒng)模式，充分整合利用社會資源和國內(nèi)閑置的

7、生產(chǎn)能力，走社會化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子。在廣東、上海、江蘇等地300多家生產(chǎn)廠家為公司定牌生產(chǎn)，形成年產(chǎn)系列休閑服近5000萬件（套）的強大生產(chǎn)基地，專業(yè)的品檢師對每一道生產(chǎn)工序?qū)嵤﹪栏竦钠焚|(zhì)檢驗，嚴把質(zhì)量關(guān)。第三，銷售渠道上利用品牌效應(yīng)，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，并對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓(xùn)在內(nèi)的各種服務(wù)與管理，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險，共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏；實施忠誠客戶服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。綜上，可以看出美特斯邦威的供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)對市場需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未知的需求做出快速反應(yīng)，這種供應(yīng)鏈屬于響應(yīng)型供應(yīng)鏈。三.美特斯邦威的供應(yīng)鏈特

8、點美特斯邦威的休閑時裝行業(yè)背景基本上決定了其供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的特點。1.注重品牌建設(shè)、品牌推廣和市場營銷美特斯邦威認為品牌建設(shè)與推廣是國際知名休閑服零售企業(yè)實施差異化競爭策略，保持消費者忠誠度的重要手段。休閑服的主要消費群體是年輕消費者。 休閑服零售企業(yè)通過多種手段推廣其品牌的“時尚”、“新潮”、“休閑”、“個性”和“活力”等品牌個性，滿足消費群體對于潮流追求、個性表達和群體認同等的心理需求，使其休閑服產(chǎn)品成為消費群體平日著裝中不可缺少的組成部分。品牌建設(shè)與推廣因此成為國際休閑服零售企業(yè)樹立行業(yè)地位和打造競爭優(yōu)勢所圍繞的重心之一。當然，對于美特斯邦威也不例外。2.營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成為重中之重 以直營

9、店和加盟店所組成的營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了國際休閑服品牌面向目標客戶群的最直接窗口。對于講求品牌影響力的國際休閑服零售業(yè)而言，營銷網(wǎng)絡(luò)是品牌推廣的最有力武器。西班牙著名的休閑服品牌ZARA甚至不依賴廣告，而是通過門店這一最直接的渠道激發(fā)目標客戶群的消費欲望。對于產(chǎn)品日益時尚化、個性化的國際休閑服零售業(yè)而言，營銷網(wǎng)絡(luò)也是最快感知市場和消費者需求變化的有效途徑。對于企業(yè)快速反應(yīng)能力的重要性日益凸現(xiàn)的國際休閑服零售業(yè)而言，營銷網(wǎng)絡(luò)同樣是企業(yè)構(gòu)建市場快速反應(yīng)能力的重要組成部分。在競爭日益激烈的國際休閑服零售業(yè)中，只有具備了廣闊且擴張迅速的營銷網(wǎng)絡(luò)，才能有效地鞏固并提高市場份額，迅速地發(fā)現(xiàn)并觸及競爭對手尚未占領(lǐng)的

10、潛在市場。在銷售渠道方面，被稱為中國ZARA的美特斯邦威自然是非常重視營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。3.著力于打造符合行業(yè)特征的產(chǎn)品設(shè)計能力 優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計是服裝業(yè)的生命線。為保持休閑服產(chǎn)品的大眾價格，國際休閑服裝零售業(yè)的設(shè)計能力更多地體現(xiàn)在對國際時尚潮流的把握和追隨上，而不完全是在對時尚潮流獨立、前衛(wèi)的創(chuàng)造上。因此，行業(yè)巨頭一般不依賴于個別明星級設(shè)計師，而更多地通過組建來自企業(yè)內(nèi)部不同部門的、相互協(xié)作的設(shè)計團隊，對國際時尚潮流進行全面地追蹤和吸收，對市場情況進行全面地把握和分析，并依此創(chuàng)造出屬于自己的流行概念。“規(guī)模龐大”、“背景多元”和“反應(yīng)靈敏”的產(chǎn)品設(shè)計團隊正是休閑服零售業(yè)所需要的。國際知名的休閑品

11、牌通過大量的人力、物力投入和精心的產(chǎn)品設(shè)計流程規(guī)劃，打造出了符合以上三大特征的強大設(shè)計團隊，成為其征戰(zhàn)全球市場的有力武器。美特斯邦威在向國際知名休閑品牌邁進的路上，打造符合行業(yè)特征的產(chǎn)品設(shè)計能力成為其努力的方向。4.堅持生產(chǎn)和物流運輸環(huán)節(jié)外包 大部分國際知名休閑服零售商均部分或者全部外包生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)。外包模式的盛行主要基于以下原因： （1）在企業(yè)外部存在著相當數(shù)量的、 各種類型的供應(yīng)商和第三方物流企業(yè)； （2）企業(yè)通過外包可以借力供應(yīng)商和第三方物流企業(yè)專業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)經(jīng)驗，并享受其規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)所帶來的成本優(yōu)勢； （3）建設(shè)一家覆蓋休閑服零售業(yè)供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)的全能型企業(yè)需要大量的資金投入，而這

12、在供應(yīng)鏈組成日趨多樣化和國際化的背景下并不必要； （4）將企業(yè)所不擅長的、對打造核心競爭力作用有限的環(huán)節(jié)予以外包，有利于企業(yè)集中精力在最能產(chǎn)生附加價值并提升核心競爭力的環(huán)節(jié)之上。 基于以上四點理由，美特斯邦威根據(jù)自身特點和周邊地區(qū)的資源稟賦情況，因地制宜地采用了適合其發(fā)展的外包模式。產(chǎn)品的設(shè)計和銷售環(huán)節(jié)被保留在美特斯邦威可掌控的范圍之內(nèi)，而生產(chǎn)和運輸環(huán)節(jié)都不同程度地外包于第三方。四美特斯邦威供應(yīng)鏈現(xiàn)狀供應(yīng)鏈管理的目的是通過各個節(jié)點之間的密切合作，盡可能消除一切浪費和不增值的環(huán)節(jié)， 以最小的成本最大限度地滿足顧客的需求，使得供應(yīng)鏈整體效益最大化， 同時保證每個成員獲得各自比較滿意的效益，使供應(yīng)鏈

13、成為真正的“共贏鏈”。然而對于服裝行業(yè)來說,尤其是一個以快時尚著稱的服裝企業(yè)美特斯邦威并沒去有效地控制它的庫存。中金報告分析，美特斯邦威公司2011 年底存貨金額約為25 億元仍處于較高水平，其中2011年春夏季及以前的過季產(chǎn)品約有15億元。 龐大的存貨意味著公司積壓了大量的服裝產(chǎn)品，且隨著時間的推移，這些積壓服裝的價值正逐漸下降。報告估計，公司2011年4季度存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為130 天，低于2011年1季度的247 天和2011年3季度的157 天。但是，公司2011 年底存貨金額約為25 億元，仍處于較高水平，其中2011 年春夏季及以前的過季產(chǎn)品約有15 億元，2012 年公司仍需繼續(xù)打

14、折清理庫存，對2012 年的毛利率有不利影響。任何一家Zara模仿者都會被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。但美特斯邦威犯下了致命錯誤，庫存率不僅沒降低，還比以前“慢”運營的時代增加了數(shù)倍。截至到2011年的第三季度，美特斯邦威庫存29億元，在2009年這個數(shù)字只有9億元。而據(jù)中金報告推測，美特斯邦威2011年底存貨已降至25億元規(guī)模。中金認為這仍然處于較高水平。美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元，而倉庫里那些過季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。以下為美特斯邦威服飾近年來的庫存變化圖: 1.美特斯邦威供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀分析由此可以看出來，美特斯邦威服飾現(xiàn)階段庫存處于一個較高的水平，而且?guī)?/p>

15、存結(jié)構(gòu)也非常的不健康。從圖中我們可以看出，美特斯邦威庫存中80%以上是過時的款式，2012年的新款卻連20%都不到。這在現(xiàn)下日新變化的快速消費品市場，尤其是快時尚流行服飾行業(yè)來說是非常危險的。而且，美特斯邦威的庫存大部分為電子商務(wù)網(wǎng)站所準備，在旗下電子商務(wù)網(wǎng)站邦購成立之初，公司新創(chuàng)了一個AMPM的品牌作專供網(wǎng)上銷售，當時渠道還沒有布局好，這個新品牌就生產(chǎn)了3億的貨品。這意味著，美特斯邦威現(xiàn)在高庫存危機，如果處理不慎，或?qū)⒚媾R更大的資金危機。2.美特斯邦威供應(yīng)鏈管理問題（1）服裝供應(yīng)鏈運作效率低下。美特斯邦威供應(yīng)鏈各流程單元間和各流程單元內(nèi)部不平衡， 供應(yīng)和需求出現(xiàn)不匹配和不平衡， 整個供應(yīng)鏈流

16、程很難達到在合適的時間， 以合適的質(zhì)量、合適的數(shù)量， 運送客戶所需的產(chǎn)品到合適的地點這樣一個理想的水平。供應(yīng)鏈各流程單元的需求信息都直接從下游傳遞上來， 而不是根據(jù)最終顧客需求制定計劃， 這使得需求預(yù)測的擴大化更加加劇。結(jié)果是， 供應(yīng)鏈上各流程單元無法同步響應(yīng)市場需求變化， 而是各自朝著不同的方向運作， 同時各成員企業(yè)的庫存也圍繞著期望庫存水平上下波動， 嚴重影響了美特斯邦威供應(yīng)鏈的運作效率。（2）信息資源缺少共享， 信息反饋速度慢。從面輔料供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間信息資源缺少共享，信息反饋速度慢。供應(yīng)鏈中的不同環(huán)節(jié)因信息的不對稱與傳遞交流不及時，往往只能

17、采用通過庫存來保證供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的物流需求，通常依賴庫存緩沖環(huán)節(jié)來維持，保證面輔料或商品供應(yīng)過程的物流通暢，并對變化的消費需求做出快速反應(yīng)。各環(huán)節(jié)中所需的關(guān)鍵數(shù)據(jù)只有部分地集成和共享，故而使供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門無法充分地獲取來自市場的反饋信息。因此，供應(yīng)、生產(chǎn)和需求缺乏必要的溝通， 企業(yè)內(nèi)部與外部之間的信息共享不夠，難以真正按市場需求安排生產(chǎn)。因此， 不僅增加了庫存成本，也不能滿足消費者的需求。（3）服裝業(yè)供應(yīng)鏈各節(jié)點未形成真正的合作伙伴關(guān)系。美特斯邦威供應(yīng)鏈某些節(jié)點企業(yè)為了自身利益的最大化而損害其他節(jié)點企業(yè)的利益，嚴重影響了各節(jié)點之間的長期合作關(guān)系。例如，在面料流行趨勢、面輔料設(shè)計等方面，面輔

18、料供應(yīng)商很少聽從設(shè)計師或銷售人員的意見，而設(shè)計師們往往只好先挑選面料，根據(jù)面料來設(shè)計符合其品牌風(fēng)格的服裝設(shè)計創(chuàng)造力受到很大制約，進而影響市場銷售狀況。美特斯邦威服裝品牌經(jīng)營者與品牌代理商之間，抗多于合作。品牌經(jīng)營者往往將自己的成本降低或利潤增加建立在損害代理商的利益基礎(chǔ)之上，最終導(dǎo)致將成本轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上，削弱產(chǎn)品的競爭力，將會嚴重影響產(chǎn)品在市場上的占有率。 （4）服裝分銷網(wǎng)絡(luò)不健全。美特斯邦威具有一定量的分銷渠道但比較分散，相互之間并沒有形成網(wǎng)絡(luò)，信息溝通不透明；或者自建銷售網(wǎng)點太多，由于規(guī)劃不合理而造成浪費；或是網(wǎng)點太少而影響最終的銷售量和經(jīng)濟效益。五、美特斯邦威供應(yīng)鏈問題解決措施分析根據(jù)

19、以上對美特斯邦威供應(yīng)鏈的分析可以看出，該公司的供應(yīng)鏈還是存在較大較嚴重的問題，雖然目前來看表現(xiàn)還不明顯，但是假以時日必然會給整個供應(yīng)鏈乃至整個公司的運作帶來不利的影響。因此，針對這些問題，有以下幾點可行的解決措施：1、針對美特斯邦威供應(yīng)鏈運作效率低下這一問題，主要的解決對策主要是簡化流程，實現(xiàn)QR，即實現(xiàn)快速反應(yīng)。高庫存直接影響企業(yè)的資金流，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂。服裝具有強烈的季節(jié)性和短暫的流行周期，在短時間內(nèi)要完成包裝、運輸、庫存、配送和退貨等物流環(huán)節(jié)的大量工作，時間壓力非常大。如果市場反應(yīng)速度慢，服裝企業(yè)將付出慘重的代價。同時，供應(yīng)鏈上企業(yè)多、產(chǎn)業(yè)鏈長，上下游的企業(yè)群體較難控制管理，并

20、且資金鏈長、回收期慢，在成本、風(fēng)險控制等方面提出更高的要求。所以為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，必須簡化原有的供應(yīng)鏈，建立新的供應(yīng)鏈。例如：當進行初步的預(yù)測及計劃并進入運營之后，各個節(jié)點要根據(jù)市場實際需求與預(yù)測及計劃的偏差不斷地進行調(diào)整，以便能夠快速適應(yīng)市場變化，以防預(yù)測及計劃偏離實際需求導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷或者是脫銷。當預(yù)測和計劃于實際需求一致時或者接近實際需求時，便能實現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本的降低，并最大可能提高消費者的滿意度。而美特斯邦威如今的庫存成本過高，出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，而且?guī)齑娼Y(jié)構(gòu)也是不正常的，從這個角度來看，美特斯邦威現(xiàn)有的供應(yīng)鏈沒有實現(xiàn)快速響應(yīng)市場的需求，導(dǎo)致庫存過高。2、為實現(xiàn)資源共享，加快資源的反

21、應(yīng)速度，可建立“一對多”或者VMI的庫存管理方式。供應(yīng)鏈共享信息包括有產(chǎn)品、訂單、銷售、需求、庫存等信息，美特斯邦威供應(yīng)鏈中，IT技術(shù)在供應(yīng)鏈上下游之間還未形成真正鏈接，信息共享不完全，以致產(chǎn)品的銷售情況沒有實時傳到各個節(jié)點，產(chǎn)品庫存超過安全庫存，形成庫存成本過高這一現(xiàn)象，根本沒有達成現(xiàn)實的銷售，庫存和現(xiàn)金流問題嚴重制約了企業(yè)發(fā)展。因此美特斯邦威可以建立“一對多”的采購供應(yīng)平臺，在該平臺加盟店、直營店與其企業(yè)可以直接交流，實現(xiàn)真正的信息共享?；蛘呙捞厮拱钔刹捎霉?yīng)商管理庫存（VMI）的庫存管理策略，這一策略主要也是要實現(xiàn)信息共享，讓供應(yīng)商實時掌握銷售商的庫存狀況，以出現(xiàn)美特斯邦威的庫存危機。

22、3、供應(yīng)鏈的良好運作是以供應(yīng)鏈成員企業(yè)相互間充分信任和相互合作為基礎(chǔ)的。而很明顯美特斯邦威供應(yīng)鏈的問題主要在于銷售這個環(huán)節(jié)。主要是沒有處理好與直營店和加盟店的關(guān)系。美特斯邦威與加盟商之間的關(guān)系強調(diào)加盟商的訂貨必須達到標準，而非如何共同促進銷售。美特斯邦威的每一季訂貨會大致分南北兩區(qū)，每個區(qū)花費3天時間，總共六天時間完成。第一天早上會講一下流行趨勢，以及數(shù)據(jù)分析。在新款走秀之后就會讓加盟商去各個訂貨廳自己訂貨。早些年也會有一些培訓(xùn)內(nèi)容，比如新型面料的介紹等。但是被加盟商認為價值不大而被取消。這種缺乏溝通的方式使得加盟商在訂貨款的時候缺乏合理的判斷。2011年秋季女裝，美特斯嘗試在款式上進行了較大

23、的突破，但是卻不被加盟商所接受。最終女裝的訂貨情況非常糟糕，而市場卻反饋這一季的女裝銷售得不錯。而同時，美特斯邦威在自建直營店之后，直營店以及加盟店之間開始產(chǎn)生了資源偏向。在加盟商的庫存問題變得日趨嚴峻的時候，去年美特斯邦威給予了加盟商優(yōu)惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對貨品進行八折銷售，而美特斯邦威將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。“八折的折扣現(xiàn)在根本沒有用，而且就在離我門店半小時車程的直營店里打的是5至6折的活動，你說誰會來我這里買?！泵捞厮拱钔募用松倘绱苏f道。加盟商無力自己承擔(dān)更多的打折以對抗直營店大規(guī)模的促銷活動。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率從美特斯邦威進貨，加上運費以及道具的費用成本大概在銷售額的60%。一個商鋪的租金要占到成本的15%，若是商場柜臺的話這個數(shù)字要提高到18%。加上7至8%的人員成本，當加盟商