1、20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第1頁,人力資源管理研究戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理,中國人民大學勞動人事學院教授 彭 劍 鋒,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第2頁,第四講職位分析與職位評價,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第3頁,主要內容,第一部分 職位分析 第一節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)與應對策略 第二節(jié) 職位分析的流程、工具與方法 第二部分 職位評價 第

2、一節(jié) 職位評價的框架 第二節(jié) 職位評價的技術,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第4頁,第一部分 職位分析第一節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)和應對策略,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第5頁,問題的提出,因人設崗與因崗設人的爭論，基于職位的人力資源管理與基于能力的人力資源管理的爭論。 人力資源管理的基礎是職位還是人？素質模型與職位分析的關系？ 知識經濟時代，組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，使得崗位日趨不穩(wěn)定，職責越來越模糊，職位分析缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程

3、的整體適應能力。理論界和實踐界一些人提出，“職位分析沒有必要，要拋棄職位說明書”。 職位分析是否過時？,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第6頁,中國企業(yè)所面臨的管理現(xiàn)實又使得職位分析與評價成為中國企業(yè)提升管理能力的不可或缺的一項重要基礎工作。 員工缺乏職業(yè)意識與責任意識； 工作的職責不清，工作職責相互重疊，互相扯皮； 招聘的員工無法適應職位的要求； 績效評價缺乏統(tǒng)一明確的標準，主觀性、隨意性太強； 企業(yè)內部分配不公正，員工工作激情衰減。 中國企業(yè)最缺的是規(guī)范與基礎管理，與國際企業(yè)差距最大的是細節(jié)：細節(jié)管理不到位，執(zhí)行

4、力不足。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第7頁,一 職位分析概述,1 職位分析的含義 E.J.麥克考密克認為：職位分析或稱為職務與任務分析是研究人的工作，涉及與職務有關的的信息收集、評估與記錄； 日本學者村中兼松認為：所謂職位分析包括兩個方面，一是分析者對確定的目標職位進行仔細觀察；二是為適應招聘錄用、人員配置、薪酬考核、培訓開發(fā)、升遷異動等人力資源管理工作的需要，對該職位的性質等進行全面的分析，并建立信息庫； 亞瑟.W.小舍曼等認為：職位分析是遵循一系列事先確定好的步驟、進行一系列的工作調查來收集工作崗位的信息，

5、以確定工作的職責、任務或活動的過程；,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第8頁,羅伯特.L.馬希斯認為，職位分析是一種系統(tǒng)的收集、分析和職位有關的各種信息的方法； R.韋恩.蒙迪等認為，職位分析是確定完成各項工作所需的技能、職責和知識的系統(tǒng)過程； 加里.德斯勒認為，職位分析是組織確定某一項工作的任務、性質，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并提供與工作本身要求有關的信息的一道程序； 雷蒙德.A.諾伊等認為，職位分析本身是指獲取與工作有關的詳細信息的工程。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004

6、. All rights reserved.,第9頁,我們認為職位分析是： Job analysis ，又稱工作分析、職務分析、崗位分析 是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。 核心是解決“某一職位應該作什么？”和“什么樣的人來做最合適？”的問題 主要成果為職位說明書與任職資格,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第10頁,職位的特點 (1)職位是以事為中心設置的，其設置的數(shù)量是有限的。職位數(shù)量取決

7、于該單位的任務大小、復雜程度及經費狀況等因素。 (2)職位不隨人走。同一職位在不同時間可以由不同的人擔任。每一職位都可劃歸一定的聯(lián)系和等級。 (3)職位是任務和責任的集合體，是人與事有機結合的基本單元，是組織的“細胞”。職位必須遵循職、責、權統(tǒng)一的原則，即職務、責任和權利三者應成為統(tǒng)一的整體，即一定的職務，相應具備一定的責任和權利。 (4)職位代表任務的分配和職責的授予，因此，職位不是終身的。它可以是專任的，也可以是兼任的；可以是常設的，也可以是臨時的；可以有人擔任，也可以空缺。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第1

8、1頁,2 與職位分析相關的概念 工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。 任務(Task)：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。 職責細分（Duty）：職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或“小職責”的身份出現(xiàn)在職位說明書當中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All

9、 rights reserved.,第12頁,職責(Responsibility)：是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。 權限(Authority)：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準事項的權限”來進行表達。例如：具有批準預算外5000元以內的禮品費支出的權限。 任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學歷、專業(yè)、工作經驗、工作

10、技能、能力（素質）等來加以表達。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第13頁,業(yè)績標準(Performance Standard)：是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經理的業(yè)績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。 職位(Position)： 是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經理周平。 職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似

11、職責或工作內容的若干職位的總和。例如：銷售部副經理。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第14頁,職級（Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：部門副經理就是一個職級。 職位簇(Family)：根據(jù)工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產職位簇、營銷職位簇。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All

12、rights reserved.,第15頁,3 職位與組織,業(yè)務重點,組織級,部門/子部門,職員,機構,一級部門,二、三級部門,職位,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第16頁,4 職位分析的兩個基本點,基于戰(zhàn)略與組織的分析 在對企業(yè)的戰(zhàn)略進行剖析的基礎上，對組織結構進行調整，對部門職能職責重新進行界定。然后，對新的部門職能職責進行分解，形成對部門內各職位功能的新的要求，新的要求與原職責進行對照，將形成該職位基于戰(zhàn)略的新的職責和工作內容?；趹?zhàn)略和組織分析的關鍵點在于對該職位上級管理者的深入訪談。 基于流程的分析 在企

13、業(yè)的流程再造或優(yōu)化的基礎上，對該職位在流程中角色和功能重新進行界定，對該職位在流程中與其他職位之間的交叉、重疊、扯皮、推委之處進行深入剖析，以消除職位邊界的重疊與模糊之處；同時，通過分析流程上下游環(huán)節(jié)的相互期望和要求，從流程中內部客戶的角度賦予該職位新的內涵和要求。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第17頁,5 職位分析的基本原則,（1）以戰(zhàn)略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接 職位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向、與組織的變革相適應、與提升流程的速度與效率相配合，以此來推動職位描述與任職資格要求的合理化與適應性。 （

14、2）以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應 職位分析必須以職位的現(xiàn)實狀況為基礎，強調職位分析的客觀性與信息的真實性，另一方面，也要充分考慮組織的外部環(huán)境、戰(zhàn)略轉型、技術變革、組織與流程再造、工作方式轉變等一系列變化對職位的影響和要求，強調職位分析的適應性。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第18頁,（3）以工作為基礎，強調人與工作的有機融合 職位分析必須以工作為基礎，以此來推動職位設計的科學化，強化任職者的職業(yè)意識與職業(yè)規(guī)范；同時，職位分析又必須充分照顧到任職者的個人能力與工作風格，在強調工作內在客觀要求的基礎之上，適當

15、的體現(xiàn)職位對人的適應，處理好職位與人的之間矛盾，實現(xiàn)人與職位的動態(tài)協(xié)調與有機融合。 （4）以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握 職位分析決不是對職責、任務、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對其加以系統(tǒng)的把握。所謂系統(tǒng)把握，包括系統(tǒng)把握該職位對組織的貢獻，把握其與其他職位之間的內在關系，把握其在流程中的位置與角色，以及把握其內在各要素的互動與制約關系，從而完成對該職位的全方位的、富有邏輯的系統(tǒng)思考。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第19頁,（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理 為了保

16、持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內部的職位設置以及與此相對應的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。但另一方面，職位說明書又并非一成不變，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務與管理的變化適時進行調整，因此需要在穩(wěn)定的基礎上，建立對職位說明書進行動態(tài)管理的機制和制度。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第20頁,6 職位分析的意義與作用,1） 職位分析在戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理中的地位,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第21頁,2） 職位分析在戰(zhàn)略與組織管

17、理中的作用,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第22頁,3) 職位分析在人力資源管理中的基本用途,培訓開發(fā)與職業(yè)生涯 培訓需求分析 職業(yè)生涯咨詢與指導 職職業(yè)通道設計,職位分析,工作設計 工作再設計 提高工作生活質量 職業(yè)安全與衛(wèi)生項目,人力資源規(guī)劃 預測人力資源需求與供給 制訂人力資源存量清單 確定滿足人力需求的方案,人員招聘與配置 制作申請表格 向就職者進行工作介紹 人事匹配 提高甑選的效度,績效考核 績效考核指標及標準 績效考核申訴及指導,薪酬管理 職位評價與職位分類 人員流動性、稀缺性 內在公平性,工職位描述

18、對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述 任職資格 職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求 績效標準 員工工作績效的評價標準 報酬要素 作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征 工作族 根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別,職位 分析,成果,在HRM中的應用,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第23頁,員工： 我的責任范圍是哪些？ 我將如何開展我的工作？ 我將如何改進我的工作？ 我的工作標準是什么？ 我在這個企業(yè)里將如何發(fā)展？,公司 應該設計什么樣的組織結構？ 應該設置多少部門，部門的職能是

19、什么，承擔部門職能需要多少職位，每個職位需要多少人？ 每個職位應該付多少報酬？ 哪些人可以勝任這個職位？,部門主管 我所主管的部門應承擔的職能是什么，應該有多少職位？需要多少人？ 我應該選什么樣的人就任該職位？ 我應該從哪些方面輔導員工做好工作？ 我如何評價員工的工作業(yè)績？ 我應該如何指導下屬在企業(yè)內的發(fā)展？,4） 職位分析對公司、部門主管、員工的用途,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第24頁,二 、職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢,1、知識經濟對職位分析的挑戰(zhàn) 2、如何認識知識經濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) 3、如何應對知識

20、經濟時代對職位分析的挑戰(zhàn),20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第25頁,1、知識經濟對職位分析的挑戰(zhàn) （1）對職位分析本身的挑戰(zhàn) （2）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn),20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第26頁,（1）對職位分析本身的挑戰(zhàn) 職位本身的不確性增加 職位分析的前提：職位內容本身的確定性、可重復性 職位說明書是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內容加以規(guī)范化、標準化的描述。 隨著工作本身從確定性向不確定性的轉變，從重復性向創(chuàng)新性的轉變，職位內容本

21、身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內容將變得越來越少。 職位分析本身的存在價值將會面嚴峻的挑戰(zhàn)！,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第27頁,更加寬泛的職位界定 確定職位分析的目標：尋找工作之間的內在差異職位的目標與職責之間的不同。 傳統(tǒng)的職位分析強調對職位職責的明確界定，通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎。 隨著工作本身從重復性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作允許、甚至鼓勵職位職位之間的職責與權限的重疊，以打破組織內部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識。在邊

22、界模糊的條件之下，職位說明書中應該包含什么樣的工作內容將成為難以確定的問題。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第28頁,團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位 從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。 團隊成員按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。因此在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定

23、的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第29頁,（2）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息 從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎的工作的轉變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。 傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進行收集為基礎來展開的。這些方法在運用于對知識型工作進行分析時，將難以收集到職位內在的、本質的、核心的信息 傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險,

24、20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第30頁,現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源 從上司權力向顧客權力，從上級協(xié)調向同級協(xié)調的轉移，傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進行調查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內容與任職要求 職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內在顧客與外在顧客，業(yè)務流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第31頁,2、如何認識知識經濟時代對職

25、位分析的挑戰(zhàn) “拋棄職位分析”？ “我們不需要職位說明書”？,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第32頁,職位說明書仍然具有適用性,如何認識工作內容的穩(wěn)定性與不確定性？,職位內在結構的三個層次,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第33頁,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第34頁,中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析,職責重疊，權限不明 缺乏明確的部門職能定位與職位的職責權限

26、劃分，職位之間的職責與權限相互重疊、職責權限不對等。“人人負責、人人無責”，嚴重抑制組織與工作效率的提升，同時也為“機構臃腫，人浮于事”提供了土壤。 通過職位分析，明確職位職責與權限，確立職位之間的互動關系，優(yōu)化職位設置與組織流程，提高組織效率。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第35頁,建立職業(yè)化管理隊伍 中國企業(yè)大多缺乏高素質的、職業(yè)化的管理隊伍，無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)。所謂職業(yè)化素養(yǎng)，主要包括職業(yè)知識、職業(yè)技能、職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識。 通過職位分析，明確職位目標、工作內容，并規(guī)范對任職者的任職能

27、力的要求。形成的職位說明書對于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立將起到重要的引導作用。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第36頁,建立人力資源管理技術平臺 大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務性工作纏身。這種困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撐人力管理的技術與工具。 職位分析，以事實分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構建人力資源管理平臺，提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2

28、004. All rights reserved.,第37頁,3、如何應對知識經濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) （1）建立分層分類的職位說明書 （2）建立交叉互動式的職位分析方法 （3）建立適應團隊工作的職位分析方法 （4）強調職位說明書的動態(tài)管理 （5）提倡“組織公民行為”（OCB）,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第38頁,（1）建立分層分類的職位說明書 不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異。 穩(wěn)定性較差，創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標準化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類型的

29、差異來建立分層分類的職位說明書。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第39頁,（2）建立交叉互動式的職位分析方法 個人工作向團隊工作、職能工作向項目工作的轉變，要求在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時，還要收集來自同事與內外部客戶信息。 建立以流程為基礎的、交叉互動式的職位分析方法 在對某一職位進行分析時，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關職位在流程上的銜接關系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉化該職位的目

30、標與職責，從而幫助組織確立客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時也有利于組織在產品、服務與管理模式上的創(chuàng)新與改進。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第40頁,（3）建立適應團隊工作的職位分析方法 知識工作更加趨向于采用團隊而非個人的工作方式，因此職位分析方法必須適應提高團隊運做的內在要求，并為團隊績效的提升提供支持。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第41頁,（4）強調職位說明書的動態(tài)管理 在知識經濟已露端倪的時代，在知識工作本身缺乏穩(wěn)定

31、性的前提下，強調對職位說明書的動態(tài)管理顯得尤為重要。 對職位說明書的動態(tài)管理，其核心在于根據(jù)內外部條件的變化，及時地對職位說明書進行更新。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第42頁,（5）提倡“組織公民行為”（OCB）彌補職位說明書的不足 員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責范圍內的績效與成果，同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值（如向同事提供無償?shù)膸椭?、向組織提出合理化的建議、主動維護組織的形象與聲譽等）。這些行為就構成了員工的組織公民行為，它是對職位說明書內在不足的良好補充與潤滑。,20040928,人力

32、資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第43頁,第二節(jié)職位分析的流程、工具與方法,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第44頁,以目標為導向的職位分析系統(tǒng)流程,職位分析的目標,所需收集的信息,職位分析方法的選取,可獲得的資源,職位分析的執(zhí)行流程,職位分析結果的應用,企業(yè)現(xiàn)實的管理問題,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第45頁,一、明確職位分析的目的,以職位分析的具體目標和職位分析成果的具體用途為

33、構建整個職位分析系統(tǒng)的依據(jù),20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第46頁,二、確定不同職位分析導向的信息收集側重點,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第47頁,三、選取職位分析的工具,根據(jù)職位分析的目的選擇分析的工具 舉例 1、以薪酬確定為目的的職位分析 2、以組織優(yōu)化為目的的職位分析,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第48頁,根據(jù)職位評價維度確定問卷的總體結構,細化維

34、度形成問卷的要素,設計問題 問卷成稿,工作所需知識與技能 職責的復雜程度 對業(yè)務的影響 工作條件,績效評價的性質/獨立性 決策類型 限制信息 與他人共事 財務責任 工作指導,工作指導的類型 人數(shù) （1）直接監(jiān)督他人 （執(zhí)行業(yè)績評價，作出招聘決策） 工作名稱： _ （2）對那些沒有直接報告關系的員工進行指導 （安排或者分配工作，監(jiān)督企業(yè)或者部門計劃） 工作名稱： _ （3）經常性的團隊領導（任務組或者項目組） 工作名稱： _ （4）對非本公司員工的經常化直接監(jiān)督 工作名稱： _ （5）其它（請說明） 工作名稱： _,問卷試測 與修訂,1、以薪酬為導向的職位分析問卷的開發(fā)過程,20040928,人

35、力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第49頁,1、以薪酬為導向的職位分析問卷的開發(fā)過程,確定企業(yè)將要采用何種職位評價方法和職位評價模型，從而確定職位評價的維度和要素 根據(jù)職位評價的維度和要素，確定需要收集有關職位的哪些方面的信息，形成調查問卷的要素結構。 將問卷的要素分別加以細化，將要素轉化為具體的問題 職 位 信 息 問 卷（PIQ）,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第50頁,2、以組織優(yōu)化為導向的職位分析問卷,以組織優(yōu)化為導向的職位分析問卷示例 以職位優(yōu)化為導

36、向（確定職位人物重要性次序）職位分析問卷示例,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第51頁,四、確定職位分析的方法,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第52頁,1、不同職位分析方法分類的依據(jù)比較,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第53頁,2、職位分析方法的分類,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,

37、第54頁,3、職位分析的信息收集,（1）工作的外部環(huán)境信息 （2）與工作相關的信息 （3）與任職者相關的信息 （4）職位信息來源,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第55頁,（1）工作的外部環(huán)境信息,組織的愿景、目標與戰(zhàn)略 組織的年度經營計劃與預算 組織的經營管理模式 組織結構、業(yè)務流程/管理流程 人力資源管理、財務、營銷管理等 組織所提供的產品/服務 組織采用的主要技術 有關組織的研發(fā)、采購、生產、銷售、客戶服務的有關信息 組織文化的類型與特點,行業(yè)標桿職位的狀況（以行業(yè)中的領先企業(yè)與主要競爭對手為主） 客戶（經銷商

38、）信息（包括客戶檔案、客戶經營管理模式、客戶投訴記錄等） 顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內在需求特點、顧客調查、顧客投訴等） 外部供應商的信息 主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息 主要競爭對手的信息,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第56頁,（2）與工作相關的信息,工作內容/ 工作情景因素 工作職責 工作任務 工作活動 績效標準 關鍵事件 溝通網(wǎng)絡 工作成果（如報告、產品等）,工作特征 職位對企業(yè)的貢獻與過失損害 管理幅度 所需承擔的風險 工作的獨立性 工作的創(chuàng)新性 工作中的矛盾與沖突 人際互動的難度與頻繁性,200409

39、28,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第57頁,（3）與任職者相關的信息,人際關系 內部人際關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系） 外部人際關系（與供應商、客戶、政府機構、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關系）,任職資格要求 一般教育程度 專業(yè)知識 工作經驗（一般經驗、專業(yè)經驗、管理經驗） 各種技能 各種能力傾向 各種勝任素質要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機、內驅力等）,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第58頁,（4）職位信息的來源,來源于產業(yè)/

40、行業(yè)的標桿 其他企業(yè)的職位說明書 職業(yè)數(shù)據(jù) 美國職業(yè)名稱大詞典 職業(yè)信息網(wǎng) 客戶 來源于組織內部的文獻 組織現(xiàn)有的政策、制度文獻； 以前的職位說明書或崗位職責描述 勞動合同 人力資源管理文獻,來源于與職位相關的組織人員 該職位的任職者 該職位的同事 該職位的上級 對該職位產生影響或受該職位影響的其他人員,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第59頁,4、訪談法,職位分析訪談是兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。 訪談法是目前在國內企業(yè)中運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。 訪談法唯一能夠適用于各層各類職

41、位的職位分析方法，且是對中高層管理職位進行深度職位分析效果最好的方法。 訪談的成果不僅僅表現(xiàn)在書面上，在整個訪談過程中，任職者對職位所進行的系統(tǒng)思考、總結與提煉也具有十分重要的價值與意義。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第60頁,（1）通用職位分析訪談流程,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第61頁,（1）通用職位分析訪談流程,訪談準備階段 制定訪談計劃 培訓訪談人員 編制訪談提綱,訪談開始階段 營造訪談氣氛 訪談流程、對被訪談者要求、筆錄

42、錄音說明 強調本次職位分析的目的、所收集信息的用途、本次職位分析相關技術性問題的處理方法 說明本次訪談已經征得其上司的同意，但訪談內容將會保密,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第62頁,（1）通用職位分析訪談流程,訪談主體階段 尋找“切入點” 獲取“主干”工作任務 探索“枝葉”任務細節(jié) 訪談結束階段 訪談結束階段應再次溝通的問題,訪談整理階段,6、感謝被訪談者的幫助與合作,5、邀請被訪談者在需要時，與職位分析小組聯(lián)系,4、提前告知下次訪談的內容（最終確認成果）,3、重申職位分析的目的與訪談搜收集信息的用途,2、就細節(jié)

43、問題進一步追問并與被訪談者最后確認所有信息的真實性與完整性,1、允許被訪談者提問,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第63頁,（2）提高訪談法的效果的關鍵點,訪談者培訓：職位分析訪談是一項系統(tǒng)性的、技術性的工作，因此在訪談準備階段應對訪談者進行系統(tǒng)的職位分析理論與技術培訓。 事前溝通：應在訪談之前一星期左右事先通知訪談對象，并以訪談指引等書面形式告知其訪談內容，使其提前對工作內容進行系統(tǒng)總結，并有利于獲得訪談對象的支持與配合。 技術配合：在訪談之前，訪談者須事先對訪談職位進行文獻研究，并通過開放式職位分析問卷初步收集、

44、整理與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談的重點，使訪談能夠有的放矢。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第64頁,（2）提高訪談法的效果的關鍵點（續(xù)）,溝通技巧：在訪談過程中，訪談者應與被訪談者建立并維持良好的互信和睦關系，適當?shù)剡\用提示、追問、控制等訪談技巧，把握訪談的節(jié)奏，防止訪談中的“一邊倒”現(xiàn)象。 信息確認：訪談過程中，訪談者應就獲取的信息及時向被訪談者反饋并確認；在訪談結束前，應向被訪談者復述所獲信息的要點，以得到其最終的認可。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. A

45、ll rights reserved.,第65頁,5、觀察法,觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程 觀察法主要適用于大量的、周期性重復性較強的工作 觀察法分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作參與法三種,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第66頁,（1）觀察通用操作流程法,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第67頁,（2）觀察法實施要點,適用范圍：職位分析觀察法的側重點在于分析提煉履行職位所包含

46、的工作活動所需的外在行為表現(xiàn)以及體力要求、環(huán)境條件等，因此觀察法主要適用于相對穩(wěn)定的重復性的操作崗位，而不適用于職能和業(yè)務管理崗位。 觀察方式：在觀察過程中應盡量減少由于觀察者的介入造成的被觀察者的行為“失真”，因此在條件許可的情況下應采取適當措施，如深度溝通、培訓講解等，消除被觀察者的疑慮甚至敵對情緒，但切忌在被觀察者無意識的狀態(tài)下進行觀察，這樣將會對組織造成難以挽回的負面影響。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第68頁,（2）觀察法實施要點（續(xù)）,人員培訓：觀察法是觀察人員對所獲視覺信息主觀加工的過程，因此在職位

47、分析準備階段應致力于對觀察人員進行系統(tǒng)深入的培訓，尤其注意避免觀察過程中可能出現(xiàn)的各種主觀錯誤；在觀察結束后應及時與被觀察對象進行溝通交流確認所獲信息。 輔助手段：由于觀察法的主觀性和片面性，因此觀察法不宜作為主導的職位分析方法單獨使用，應作為其他職位分析方法的輔助手段，充分發(fā)揮其信息驗證作用。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第69頁,6、工作日志法,工作日志法是通過任職者在規(guī)定時限內，實時、準確記錄工作活動與與任務的工作信息收集方法。 工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持

48、，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第70頁,工作日志法實施要點,單向信息：工作日志法是一種來源于任職者的單向信息獲取方式，容易造成信息缺失、理解誤差等系統(tǒng)性或操作性錯誤。因此在實際操作過程之中，職位分析人員應加強與填寫者的溝通交流，施削弱信息交流的單向性，如事前培訓、過程指導、中期輔導等。 結構化：工作日志是一項所獲信息相當龐雜的職位信息收集方法，后期信息整理工作量極大，因此在工作日志填寫表格設計階段，應按照后期分析整理的要求，設計結構化程度較高的填寫表格，以控

49、制任職者填寫過程中可能出現(xiàn)的偏差和不規(guī)范之處，以減少后期分析的難度。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第71頁,工作日志法實施要點（續(xù)）,適用條件：工作日志法的信度一直存在爭議由任職者自己填寫的信息是否可信。實踐證明：由于職位所包含的工作活動數(shù)量、內容的龐雜性以及大量的重復性，使得“造假”成為相當困難或是微不足道的事情。當然，對于組織中的核心關鍵崗位，其職責或是重大或是穩(wěn)定性差，則工作日志法不宜作為主導信息收集方法。 過程控制：在工作日志填寫過程中，職位分析人員應積極參與填寫過程，為任職者提供專業(yè)幫助與支持。另外項目

50、組也可組織中期講解、職位分析研討會等形式跟蹤填寫全過程，盡量在日志填寫階段減少填寫偏差。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第72頁,7、主題專家會議法（SMEC）,主題專家會議法就是將主題專家召集起來，就目標職位的相關信息展開討論，以達到收集數(shù)據(jù)，驗證、確認職位分析成果的目的。,主題專家會議的成員,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第73頁,主題專家會議法實施要點,廣泛性：SME會議法是目前國內運用最為廣泛有效的職位分析信息確認方法之一。 營

51、造會場氣氛：SME會議法的首要特點是集思廣益，因此會議主持人要注意營造會場平等、互信的氣氛，與會者也應拋棄組織層級觀念，就職位的一切方面進行面對面的磋商探討。 外部專家：外部專家參與SME會議是其一大特色，外部專家的參與可以有效的彌補組織內部自我修正完善能力的不足，起到“標竿”的作用。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第74頁,主題專家會議法實施要點（續(xù)）,后勤保障：SME會議是職位分析的重要階段之一，往往承擔著最終確認職位分析成果的重任。組織者應在會議之前進行周密的計劃安排、提供職位信息、協(xié)調與會人員時間、作好會議

52、后勤保障工作。 會議記錄：SME會議應有專人記錄，以備查詢。 未決事宜：對于SME會議未形成決議的事項，應在會后由專人負責辦理，然后將成果反饋與會人員。,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第75頁,8、職位分析問卷法（PAQ）,職位分析問卷法（PAQ）是一項基于計算機的、以人為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法。它是1972年由普渡大學教授麥考密克（E.J.McComick）開發(fā)出的結構化的職位分析問卷。經過多年實踐的驗證和修正，PAQ法已成為使用較為廣泛的有相當信度的職位分析方法。,20040928,人力資源管理研究 Copy

53、right 2004. All rights reserved.,第76頁,五、形成職位說明書,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第77頁,第二部分 職位評價第一節(jié) 職位評價的框架,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第78頁,一 、職位評價的十大焦點,焦點一：科學性與傾向性的平衡 職位評價技術是一種相對完整和封閉的管理技術，但在企業(yè)的實際運用又強調突出組織的價值觀與傾向性 處理原則： 1、整體方案的選擇上考慮企業(yè)的已有文化 2、固有的職位評價技

54、術中，保有總體的原則和框架 3、在評價指標的選擇、評價因素的相對排序（權重的選擇）、評價程序上，可以考慮企業(yè)的現(xiàn)實因素,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第79頁,焦點二：迷失戰(zhàn)略方向 職位評價需要與時俱進，需要結合企業(yè)的戰(zhàn)略方向進行不斷的升級和改進，建立職位評價的動態(tài)管理系統(tǒng) 處理原則： 1、初次選擇方案的過程中，思考企業(yè)本階段的業(yè)務發(fā)展思路 2、對戰(zhàn)略的正確評估有利于準確看待企業(yè)的內部幾大系統(tǒng)之間的關系，如人力資源經理與財務管理經理，在職位價值的差異，只有通過戰(zhàn)略和組織的導向才能有效的甄別,一 、職位評價的十大焦點

55、,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第80頁,焦點三：組織變化的沖擊 戰(zhàn)略的調整、業(yè)務流程的改進導致組織的不穩(wěn)定性突出，組織結構、職位分布以及職位的內涵和外延的變化都會導致職位評價的失效，職位評價系統(tǒng)需要建立擴容機制，解決組織的新變化問題 處理原則： 1、在技術層面對職位評價體系進行擴容，將素質的評價統(tǒng)一在職位評價的體系之中 2、職位評價系統(tǒng)最終是為薪酬服務的，決定薪酬中相對固定的部分，因此建議在企業(yè)內部建立多重的薪酬體系，積極引入其它機制，比如完全的市場機制來決定薪酬，或者業(yè)績決定,一 、職位評價的十大焦點,2004

56、0928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第81頁,一 、職位評價的十大焦點,焦點四：絕對論和相對論 不少企業(yè)的經營者及管理者有一個信念：通過職位評價體系獲得職位對企業(yè)的量化價值是一個絕對的價值，尤其是在企業(yè)選擇要素計點法來評價的時候，似乎每個職位都有一個明確的數(shù)值來體現(xiàn)職位的價值量，這些量化的數(shù)值直接對應后續(xù)的薪酬。這就涉及到一個如何看待職位評價結果的問題。 處理原則：,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第82頁,焦點五：簡單與復雜 企業(yè)在選擇職位評價方案的

57、時候，往往面對的多個技術，尤其是復雜的方案和簡單的方案之間的選擇 處理原則： 1、中國的企業(yè)中，職位評價作為內部人力資源管理重要舉措，涉及內部利益的再次分配問題，對企業(yè)內部原有的利益邏輯有比較大的沖擊，因此改革方案的完備性和說服力要求非常高 2、方案的科學性是員工感受到的科學性，結合中國的企業(yè)文化，只有建立起復雜的、有相當技術難度的方案才能讓員工擁有這樣的科學性，才能建立所謂的技術權威性，才能體現(xiàn)職位評價本身的優(yōu)越性，內部改革也才能推行,一 、職位評價的十大焦點,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第83頁,焦點六：政治

58、邏輯 中國的國有企業(yè)，官本位指的就是一種職位的本位。所以推行職務評價過程中，出現(xiàn)了濃厚的政治邏輯，針對任職者的特征進行職位評價的現(xiàn)象相當普遍。 處理原則： 1、可以參考已經內化為職位屬性的那一部分，比如某一任職者對職位的工作職責有新的闡釋 2、當前任職者的表外信息（比如履歷、學歷）等不能被考慮,一 、職位評價的十大焦點,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第84頁,焦點七：企業(yè)與市場的沖突 企業(yè)推行職位評價形成了企業(yè)自己的價值邏輯與外部勞動力市場的邏輯順序經常發(fā)生沖突 處理原則： 1、企業(yè)職位評價形成的價值排序是符合組織

59、現(xiàn)實的，支持組織戰(zhàn)略的 2、外部市場因素可以在技術層面上有所調整，高端人才可以突破職位評價的“天花板”，用談判工資的形式來處理 3、職位評價系統(tǒng)本身也可以隨著外部環(huán)境的改變而調整，比如選擇因素、因素權重等等，保持評價的更新和升級,一 、職位評價的十大焦點,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第85頁,一 、職位評價的十大焦點,焦點八：職位分析與職位評價脫節(jié) 普遍存在的問題是職位分析如何與職位評價做對接，經常出現(xiàn)兩者之間脫節(jié)的現(xiàn)象 處理原則： 建立“信息橋”，保證職位分析到職位評價的技術過渡,20040928,人力資源管理研究 Copyright 2004. All rights reserved.,第86頁,焦點九：一種體系還是多種體系 企業(yè)職位特征的差別性很大，比如營銷職位與研發(fā)職位，那么使用一種體系，一