1、1,財務(wù)管理診斷,2,財務(wù)管理診斷導(dǎo)讀,存在問題,建議,概述,附件,3,歷史地看，集團(tuán)自2001年開始，財務(wù)管理工作有了較大的改進(jìn)，取得了一定成效,財務(wù)組織,財務(wù)人員,財務(wù)制度,會計委派,全面預(yù)算,會計核算工作分三產(chǎn)、工業(yè)及結(jié)算，會計核算與財務(wù)管理職能不分,總體素質(zhì)較低，缺少培訓(xùn),制度簡單，內(nèi)容不全面,下屬企業(yè)的財務(wù)人員歸所在單位管理，對所在單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),未實行預(yù)算管理，無預(yù)算制度,財務(wù)組織：財務(wù)管理職能得到加強(qiáng)，尤其是加強(qiáng)了預(yù)算、跟蹤管理、財務(wù)分析等管理職能 財務(wù)人員：通過引進(jìn)一部分高素質(zhì)的人才壯大了財務(wù)隊伍的力量，通過培訓(xùn)一定程度上提高了財務(wù)人員的素質(zhì)，財務(wù)人員的觀念也有了較大更新 財務(wù)制

2、度：在原來基礎(chǔ)上對制度進(jìn)行了補(bǔ)充，內(nèi)容更加全面 會計委派：通過會計委派加大了財務(wù)人員的責(zé)任從而加強(qiáng)了對下屬公司的財務(wù)監(jiān)督 全面預(yù)算：通過預(yù)算管理使各責(zé)任單位更加明確了奮斗目標(biāo)，也增強(qiáng)了成本費(fèi)用控制的意識，一定程度上降低了成本費(fèi)用,2001年以前的狀況,取得的成效,三產(chǎn)、工業(yè)及結(jié)算統(tǒng)一為會計核算部，財務(wù)管理職能與會計核算職能分開,隨著新的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的上任，財務(wù)人員也進(jìn)行了更換，同時加強(qiáng)了培訓(xùn),增加了委派人員管理制度，增加了財務(wù)管理細(xì)則，對其他內(nèi)容進(jìn)行了豐富,對下屬企業(yè)的財會部門負(fù)責(zé)人、主辦會計由總部直接委派，統(tǒng)一管理,對總部和下屬子公司試行預(yù)算管理,2001年至今采取的措施,資料來源：員工訪談,

3、4,三次創(chuàng)業(yè)要求集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)管理，提升企業(yè)價值,企業(yè)變革必須建立完善創(chuàng)新的財務(wù)管理體系，其目標(biāo)是： 實現(xiàn)財務(wù)管理系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程的動態(tài)監(jiān)控 資金的有效利用 成本的持續(xù)性降低 資產(chǎn)的有效利用 財務(wù)信息及時、準(zhǔn)確反映 提供部門及員工績效考核依據(jù) 動態(tài)分析與業(yè)務(wù)過程修正,財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，它貫穿于企業(yè)一切經(jīng)營活動的始終 對AC來說，財務(wù)管理水平的提升對于集團(tuán)未來在資本市場上的運(yùn)作、集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大而深遠(yuǎn)的意義,5,加強(qiáng)財務(wù)管理必須建立與母子公司管理相適應(yīng)的、完善的、有機(jī)的財務(wù)管理體系,控制效果,會 計 核 算 體 系、信息系統(tǒng),成本 管理,資產(chǎn) 管理,目標(biāo)成本 責(zé)任成本,成本分析,預(yù)

4、算定額,預(yù)算執(zhí)行信息,資金使用,資金風(fēng)險效率信息,授權(quán) 內(nèi)審,資金使用,資金使用信息,核算控制,執(zhí)行 控制,分析 評價,考評 調(diào)控,計劃,全面預(yù)算管理,構(gòu)建以基于業(yè)務(wù)流程的會計核算體系、信息系統(tǒng)及內(nèi)部控制體系為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算管理為中心，以資金管理、資產(chǎn)管理、成本管理等為樞紐的財務(wù)管理體系。強(qiáng)化計劃、執(zhí)行控制、分析評價、考評調(diào)控動態(tài)循環(huán)過程，實現(xiàn)財務(wù)管理對經(jīng)營活動的全面管理，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,業(yè) 務(wù) 流 程,資金 管理,資產(chǎn)價值變化,變動及效用分析,6,財務(wù)管理診斷導(dǎo)讀,存在問題,建議,概述,會計信息,全面預(yù)算,資金管理,其他,附件,7,會計信息質(zhì)量不高，難以為集團(tuán)的管理決策提供有力支持,分

5、析,數(shù)據(jù),信息,決策,會計核算工作面臨的首要任務(wù) -為決策分析提供有用信息,42.13%的員工認(rèn)為公司會計核算不能充分為決策提供信息支持,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：目前的審計工作主要在于核實資產(chǎn)、利潤的真實性，審計中發(fā)現(xiàn)的虛假財務(wù)信息現(xiàn)象很嚴(yán)重，甚至有些企業(yè)前一次的問題沒有解決，又發(fā)生了新的財務(wù)信息失真現(xiàn)象，下屬企業(yè)上報虛假利潤的情況屢禁不止。,資料來源：調(diào)查問卷、員工訪談,8,會計信息質(zhì)量不高的主要原因在于：,財務(wù)管理制度體系不健全、內(nèi)容不完備，導(dǎo)致財務(wù)管理工作缺乏統(tǒng)一的規(guī)范,集團(tuán)現(xiàn)有財務(wù)人員的素質(zhì)難以適應(yīng)財務(wù)管理工作的要求,會計實務(wù)工作尚存在很多不合規(guī)之處,集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的會計信息平臺，難以實現(xiàn)財務(wù)信息的實

6、時監(jiān)控,會計委派尚未起到實際控制作用,目前內(nèi)部審計效果一般，沒有發(fā)揮完善內(nèi)部控制的作用,考核指標(biāo)的制定方式不合理是下屬公司造假的誘因,9,目前集團(tuán)財務(wù)管理制度體系不健全、內(nèi)容不完備，導(dǎo)致財務(wù)管理工作缺乏統(tǒng)一規(guī)范，難以保證會計信息質(zhì)量,會計法 預(yù)算法 審計法 公司法,企業(yè)財務(wù)通則 企業(yè)會計準(zhǔn)則 分行業(yè)財務(wù)制度 分行業(yè)會計制度 企業(yè)會計制度,會計核算辦法 資金管理制度 固定資產(chǎn)管理制度 應(yīng)收賬款管理制度 存貨管理制度 投融資管理制度 預(yù)算管理辦法 費(fèi)用管理制度 財務(wù)分析制度 內(nèi)部審計制度 ,第一層次： 法律依據(jù),第二層次：法律規(guī)章、行業(yè)財務(wù)會計制度,尚未制訂,需要完善,第三層次：公司財務(wù)管理制度、

7、辦法,體系健全、內(nèi)容完備的財務(wù)管理制度是財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，是科學(xué)管理的前提,10,表現(xiàn)一：集團(tuán)會計核算辦法與財務(wù)管理制度交織在一起，內(nèi)容不完善，對具體會計工作的規(guī)范性差,3、賬務(wù)處理程序、會計賬簿和會計賬套規(guī)范,2、會計科目設(shè)置及使用說明,4、結(jié)賬及報表編制和合并報表編制程序,1、會計政策及會計估計的選擇、變更,5、會計檔案管理,6、會計工作交接,會計核算辦法,會計核算辦法應(yīng)包含內(nèi)容,存在缺陷,管理手冊中財務(wù)管理與會計核算部分混雜在一起，具體內(nèi)容沒有明確規(guī)定,訪談記錄：以前沒輪崗過，交接手續(xù)不知該怎么做，在這過程中都或多或少的暴露出問題。,集團(tuán)無嚴(yán)格的會計制度和會計政策，下屬企業(yè)很難操作,會

8、計信息失真，由此而產(chǎn)生分析數(shù)據(jù)的失真，可能導(dǎo)致決策失誤,資料來源：AC資料、員工訪談,11,表現(xiàn)二：集團(tuán)只在財務(wù)管理制度中對財務(wù)報告作了簡單規(guī)定，沒有形成明晰的、規(guī)范的財務(wù)報告制度，可操作性差,報告制度應(yīng)包含內(nèi)容,報告組織程序,報告內(nèi)容結(jié)構(gòu),報告質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),報告標(biāo)準(zhǔn),財務(wù)管理制度中的規(guī)定,下屬企業(yè)每月（季）后天內(nèi)報財經(jīng)委，年報按財經(jīng)委規(guī)定上報,存在缺陷,沒有規(guī)定集團(tuán)合并報告的上報時間，組織程序過粗,規(guī)定了十張相關(guān)表格，季度報告要有分析報告和現(xiàn)金流量表，披露重大事項,內(nèi)容籠統(tǒng)、不明晰，沒結(jié)合子公司業(yè)務(wù)區(qū)別對待,財務(wù)管理制度對此沒有做出任何規(guī)定！,沒有建立健全科學(xué)的財務(wù)報告制度，下屬企業(yè)的報告標(biāo)準(zhǔn)、

9、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容一刀切，不符合成本效益原則和重要性原則！,沒有結(jié)合子公司情況規(guī)定有用性與重要性標(biāo)準(zhǔn),沒有劃分絕對性報告與限制性報告標(biāo)準(zhǔn),資料來源：AC資料,12,表現(xiàn)三：集團(tuán)只在財務(wù)管理制度中對預(yù)算管理作了簡單規(guī)定，沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的預(yù)算管理制度，操作性差,預(yù)算制度應(yīng)包含內(nèi)容,預(yù)算管理組織體系,預(yù)算編制內(nèi)容,預(yù)算編制程序與方法,預(yù)算考評,預(yù)算控制與反饋,預(yù)算調(diào)控,財務(wù)管理制度中的規(guī)定,總部和各單位應(yīng)設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，人員由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成,存在缺陷,沒有規(guī)定權(quán)責(zé),預(yù)算管理內(nèi)容包括收入、成本、費(fèi)用、利潤、投資,內(nèi)容不完整,獎懲兌現(xiàn),各單位做好預(yù)算后報總部研究，然后按確定的預(yù)算方案制定落實,規(guī)定不

10、具體,財務(wù)管理制度對此沒有做出任何規(guī)定！,沒有建立健全的全面預(yù)算管理制度，必然導(dǎo)致總部戰(zhàn)略與政策的實施缺乏保障，降低了決策管理的科學(xué)性與高效性！,資料來源：AC資料,13,集團(tuán)現(xiàn)有財務(wù)人員的素質(zhì)難以適應(yīng)財務(wù)管理工作的要求，導(dǎo)致會計信息質(zhì)量不高,總部財經(jīng)委人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖,訪談發(fā)現(xiàn)：針織公司共有財務(wù)人員16人，只有2人有會計師職稱，還不是通過考試取得的。財務(wù)負(fù)責(zé)人也沒有會計師職稱，還有4人無會計證。,“我們這里成本核算搞是搞起來了，但是由于人員素質(zhì)差，經(jīng)常會出錯”。,財務(wù)管理功能的發(fā)揮需要有高素質(zhì)的財務(wù)人員，目前的財務(wù)人員的素質(zhì)嚴(yán)重制約了財務(wù)管理功能的發(fā)揮，從而不利于企業(yè)的發(fā)展,集團(tuán)所有財務(wù)人員的

11、學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖,截至2003年6月25日為止，集團(tuán)共有財務(wù)人員572人，其中助理會計師以上職稱的人員305人，僅占總?cè)藬?shù)的53%，中級以上職稱的145人，占總?cè)藬?shù)的25%。,訪談記錄：我覺得財務(wù)方面的人才，尤其是精通財務(wù)的人才在整個集團(tuán)都較少，人員配置與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)，專業(yè)素質(zhì)低。,資料來源：AC資料、調(diào)查問卷、員工訪談,14,會計實務(wù)工作尚存在很多不合規(guī)之處，降低了會計信息質(zhì)量,下屬公司會計賬簿設(shè)置存在不合規(guī)的現(xiàn)象,訪談記錄：集團(tuán)大多數(shù)企業(yè)，都有兩套賬，大概50%的企業(yè)有。,少提固定資產(chǎn)折舊,財務(wù)報表：影視旅業(yè)公司總資產(chǎn)24億元，固定資產(chǎn)比重很大，未計提折舊，土地使用權(quán)也未進(jìn)行攤銷。,會計核算方

12、法,訪談記錄：下屬子公司進(jìn)行會計崗位輪換時發(fā)現(xiàn)很多會計處理方法不一致的問題，比如對于預(yù)提、待攤的處理方法不一致。,訪談記錄：會計檔案管理薄弱，有的時候很難找到業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄，找資料象是在“考古”。,訪談記錄：開始時注冊資本1000萬，后來增資1000萬，增資部分款項進(jìn)來后，總部很快就全部拿回去，現(xiàn)在只能將這部分錢掛其他應(yīng)收款。,實收資本不到位,下屬公司會計檔案管理薄弱,資料來源：員工訪談,15,集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的會計信息平臺，難以實現(xiàn)財務(wù)信息的實時監(jiān)控，導(dǎo)致會計信息質(zhì)量不高,下屬公司的財務(wù)信息主要是通過財務(wù)報表的方式上報，信息量有限，導(dǎo)致母子公司信息不對稱。,是否應(yīng)在集團(tuán)范圍內(nèi)構(gòu)建ERP系統(tǒng)？

13、,集團(tuán)公司層面：下屬公司使用的財務(wù)軟件各不相同，尚未實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，有的公司還是手工做賬，集團(tuán)難以及時通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，財務(wù)管理主要是事后管理。,下屬公司層面：業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法直接進(jìn)入到財務(wù)軟件中進(jìn)行核算，系統(tǒng)間不能無縫連接，業(yè)務(wù)處理核算過程延緩降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性，其本身無法實現(xiàn)實時監(jiān)控。,財務(wù)軟件主要的功能和定位是幫助企業(yè)實現(xiàn)會計電算化，以代替手工核算為目的，無法適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的要求。,公司財務(wù)信息現(xiàn)狀,集團(tuán)公司的發(fā)展，迫切要求財務(wù)信息系統(tǒng)為決策提供及時、準(zhǔn)確、全面的信息支持,為企業(yè)管理實現(xiàn)實時監(jiān)控提供信息支持。,16,集團(tuán)多行業(yè)運(yùn)作、跨地域經(jīng)營，管理分

14、散,財務(wù)報表經(jīng)過層層匯總和上報，信息滯后,無法及時了解整個集團(tuán)公司的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況；監(jiān)控難，風(fēng)險大，決策延遲,會計信息管理成本高、管理效率低,集團(tuán)尚未建成會計信息系統(tǒng)平臺，導(dǎo)致會計信息滯后、會計信息質(zhì)量不可控、信息管理成本高,17,會計信息的組織實行“雙軌”制，加大了管理成本，影響了信息的及時性，降低了管理效率,對內(nèi)部管理提供的會計信息由財務(wù)管理部提供,對外部提供的會計信息由會計統(tǒng)計部提供,集團(tuán)財務(wù)信息的組織實行雙軌制，加大了管理成本，同時也影響了信息的及時性，降低了管理效率。,18,會計委派尚未起到實際控制作用，導(dǎo)致會計信息質(zhì)量不高,委派對象,委派人員薪酬福利,委派人員考核,委派人員培養(yǎng)

15、,集團(tuán)無法保證全面掌握下屬公司真實的財務(wù)信息，存在信息不對稱現(xiàn)象,導(dǎo)致的后果,執(zhí)行中存在問題,委派人員工資仍與原來相當(dāng)；獎金水平的確定無一定標(biāo)準(zhǔn),沒有充分調(diào)動委派人員的工作積極性，不會完全按照集團(tuán)的要求對下屬公司進(jìn)行會計核算和會計監(jiān)督，會計信息不能完全反映真實的經(jīng)營狀況,有些子公司將委派人員提為副總或總助，這些人員出于自身利益考慮，對集團(tuán)公司的工作匯報上有所保留。,業(yè)務(wù)對口單位是財務(wù)管理部和會計統(tǒng)計部，考核是會計事務(wù)部，考核結(jié)果也沒有反饋給委派人員,委派人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)影響財務(wù)管理工作的效果，最終影響會計信息質(zhì)量,委派人員迫切需要提高業(yè)務(wù)水平及管理水平，目前缺乏針對性的培訓(xùn),訪談發(fā)現(xiàn)：大部分委派

16、人員對實行委派的感覺是“沒什么不一樣”，“總部寄希望于委派人員，不太現(xiàn)實，風(fēng)險與收入不匹配”?！拔扇藛T夾在集團(tuán)與公司之間，處境尷尬”。,資料來源：員工訪談,19,目前內(nèi)部審計效果一般，沒有發(fā)揮完善內(nèi)部控制的作用，影響了會計信息質(zhì)量,絕大多數(shù)員工認(rèn)為內(nèi)部審計的效果一般,原因之一：財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱，造成審計難度大 原因之二：內(nèi)審委人員配置不足，很難滿足集團(tuán)審計工作的需要 原因之三：目前內(nèi)部審計工作的重心尚停留在核實資產(chǎn)、負(fù)債、損益真實性等事后審計層面，審計職能缺失 原因之四：內(nèi)部審計的權(quán)威性尚未樹立，審計建議落實不到位,內(nèi)部審計作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，主要目的是完善內(nèi)部控制，加強(qiáng)自我約束

17、，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益,資料來源：AC資料,20,內(nèi)審委人員數(shù)量不足、學(xué)歷偏低、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，很難滿足集團(tuán)審計工作的需要,審計委人員學(xué)歷偏低,審計委人員專業(yè)結(jié)構(gòu)單一,審計委人員數(shù)量不足 審計委目前共有15人，其中9人從事財務(wù)審計工作，6人從事基建稽核工作,審計人員配置很難滿足集團(tuán)審計工作的需要！,訪談紀(jì)錄：按照總裁要求每個企業(yè)1年應(yīng)審計1次，但我們根本做不到。,集團(tuán)近三年基建投資大概近30億元，工程項目數(shù)量很多,截止2003年6月30日，控股公司擁有子公司、孫公司等近百家，其中注冊資本1000萬元以上的公司就有39家；現(xiàn)有公司的行業(yè)跨度、地域跨度都比較大,資料來源：AC資料、員工訪談,2

18、1,目前內(nèi)部審計工作的重心尚停留在核實資產(chǎn)、負(fù)債、損益真實性等事后審計層面，審計職能缺失,1999-2003年內(nèi)部審計工作開展情況,訪談記錄：財務(wù)審計工作比較粗淺，工作重點(diǎn)是核實企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債的真實性?，F(xiàn)在下面的企業(yè)三年審一次，基本上是一次審三年。,審計企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債、財務(wù)收支、經(jīng)營績效等經(jīng)濟(jì)活動 對并購、參股、控股等投資行為進(jìn)行調(diào)查，開展投資可行性分析 對關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)清理審計 對企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期或離任進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計 對總綱和管理手冊的執(zhí)行情況進(jìn)行專項審計 對基建工程的預(yù)決算進(jìn)行審計 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)布置，進(jìn)行專項審計,內(nèi)部審計制度規(guī)定的審計范圍,實際工作開展?fàn)顩r,未開展經(jīng)營績效

19、審計 資產(chǎn)清理審計尚可 未開展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計 未開展內(nèi)控制度審計 未開展基建工程預(yù)算審計 審計項目較多由領(lǐng)導(dǎo)布置,內(nèi)審職能缺失,內(nèi)部審計檢查和評價組織的內(nèi)部控制系統(tǒng)的恰當(dāng)性和有效性方面較少。,資料來源：調(diào)查問卷、員工訪談,22,考核指標(biāo)的制定方式不合理是下屬公司造假的誘因，導(dǎo)致財務(wù)信息質(zhì)量不高,目前考評方式：“利潤”是唯一的指標(biāo)，作為子公司總經(jīng)理和員工發(fā)放獎金的依據(jù)。利潤目標(biāo)確定的方式是在上年的基礎(chǔ)上上浮一定的比例，必須保持一定的增長。,“利潤”必須要保持一定的增長，每年約增長20-30%，有些企業(yè)在整個市場形勢不好的情況下也必須要實現(xiàn)同樣的增長勢頭，而事實上其能力達(dá)不到，只有通過“虛構(gòu)”利

20、潤的手段達(dá)到目標(biāo)；而下一年仍然要在虛構(gòu)的利潤基礎(chǔ)上再實現(xiàn)增長，更是其力所不能及，只好再虛構(gòu)，這樣形成了一種惡性循環(huán)。 “利潤”指標(biāo)的確定沒有區(qū)分可控與不可控因素。目前集團(tuán)向下屬企業(yè)收取的管理費(fèi)等為下屬企業(yè)不可控制的因素。向下屬企業(yè)收取的土地使用費(fèi)等也無一定標(biāo)準(zhǔn)，下屬企業(yè)感覺集團(tuán)給予其的壓力過大?！皺?quán)力”必須與“責(zé)任”相對等。而目前下屬企業(yè)“利潤”中沒有剔除不可控因素，企業(yè)認(rèn)為不公。,問題：,子公司經(jīng)理的感慨：“如果我實現(xiàn)不了集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，我沒法向上面交代，我的員工們也沒法發(fā)獎金，我也不好向他們交代。我現(xiàn)在也只能考慮短期的利益。”,“對于下屬企業(yè)虛構(gòu)利潤的行為，曾經(jīng)查處過好幾次，甚至坐牢也有好

21、幾次，但是下面仍然還是在虛報利潤?！?資料來源：員工訪談,23,財務(wù)管理診斷導(dǎo)讀,存在問題,建議,概述,會計信息,全面預(yù)算,資金管理,其他,附件,24,目前的預(yù)算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以為績效考核提供較好的依據(jù),戰(zhàn)略,計劃,預(yù)算,績效 考核,預(yù)算是鏈接戰(zhàn)略與績效考核的橋梁！,員工認(rèn)為預(yù)算管理薄弱的環(huán)節(jié),信息 反饋,預(yù)算 考評,預(yù)算 執(zhí)行,確定落實,控制實施,預(yù)算 編制,符合要求,證保,下達(dá)執(zhí)行,達(dá)成,推動實現(xiàn),激勵優(yōu)化,比較分析,總結(jié)改進(jìn),獎懲 兌現(xiàn),預(yù)算 調(diào)整,目標(biāo) 確定,預(yù)算管理是一個循環(huán)！,目前預(yù)算管理在預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控及預(yù)算考評方面都比較薄弱。,資料

22、來源：調(diào)查問卷,25,預(yù)算管理中的具體問題表現(xiàn)在：,預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長期發(fā)展,預(yù)算編制過程中溝通協(xié)調(diào)不夠,預(yù)算編制的內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務(wù)預(yù)算層面,預(yù)算的監(jiān)控職能薄弱，預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差,以預(yù)算為基礎(chǔ)的考評未能落到實處，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力,預(yù)算目標(biāo)制定標(biāo)桿考慮外部市場因素較少，缺乏相對的先進(jìn)性,26,預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長期發(fā)展,目標(biāo)體系 構(gòu)建的原則,效益與規(guī)模兼顧,短期利益與長期發(fā)展能力均衡,內(nèi)部效率和外部市場開拓的并重,過程與結(jié)果的結(jié)合,目前只有“利潤”目標(biāo)，沒有“銷售收入”等規(guī)模指標(biāo),“利潤”是短期指標(biāo)，沒有與集團(tuán)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略相適應(yīng)的長期指標(biāo),缺乏市場

23、占有率等外部市場指標(biāo),只有結(jié)果性指標(biāo)“利潤”，沒有過程性指標(biāo),目前集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)只有“利潤”，缺乏規(guī)模性指標(biāo)、長期發(fā)展性指標(biāo)、外部市場性指標(biāo)和過程性指標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)過于單一，不利于集團(tuán)的長期發(fā)展。,27,預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿主要以內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)為主，較少考慮外部市場因素，不具有相對的先進(jìn)性,目前集團(tuán)確定預(yù)算目標(biāo)主要在上年基礎(chǔ)上浮動一定比例，較少考慮外部市場因素,預(yù)算目標(biāo) 制定的標(biāo)桿,內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),以企業(yè)內(nèi)部的過去實際和未來的挖潛預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，偏重于客觀實際，容易包容自身的某些既定不合理性。,外部標(biāo)準(zhǔn),由市場整體而不是由某一企業(yè)決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場平均報酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)先進(jìn)平均數(shù)，它偏向于市場的一般要求

24、，具有相對的先進(jìn)性,28,目前AC的預(yù)算編制內(nèi)容尚不全面，主要為業(yè)務(wù)預(yù)算,長期戰(zhàn)略規(guī)劃,銷售預(yù)算,資本預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,期末存貨預(yù)算,銷售及管理費(fèi)用預(yù)算,直接人工預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,直接材料預(yù)算,當(dāng)期實施方案,現(xiàn)金預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,預(yù)算損益表,預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表,全面預(yù)算的內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，目前集團(tuán)執(zhí)行的預(yù)算主要是業(yè)務(wù)預(yù)算，缺乏財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算,尚未執(zhí)行,已經(jīng)執(zhí)行,業(yè)務(wù)預(yù)算,財務(wù)預(yù)算,資本預(yù)算,預(yù)算現(xiàn)金流量表,29,目前很多子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面,從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面，僅有利潤預(yù)算，很多公司的收入和成本預(yù)算也沒有制定，核心是“利

25、潤”預(yù)算，而不注重過程預(yù)算,資料來源：員工調(diào)查,30,預(yù)算編制過程應(yīng)是一個上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團(tuán)總部與子公司的溝通不夠,在預(yù)算編制過程中，應(yīng)該采用上下結(jié)合不斷溝通協(xié)調(diào)的方式，這樣既有利于上級目標(biāo)在下級的落實，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性，提高預(yù)算編制的效率,目前的預(yù)算目標(biāo)制定過程,總部經(jīng)發(fā)委根據(jù)總部要求確定各子公司預(yù)算目標(biāo),雙方商定最后的預(yù)算目標(biāo),簽訂生產(chǎn)經(jīng)營承包責(zé)任書,目前的預(yù)算目標(biāo)制定過程中只有幾家大的子公司預(yù)算制定過程中總部與下面進(jìn)行幾次反復(fù)的溝通最后確定下來。其他的公司僅是很簡單的就利潤指標(biāo)討價還價，有的公司目標(biāo)修改后預(yù)算原稿也未作正式修改。,“我們這里總部沒有專門派

26、人下來與我們溝通協(xié)商，最后我們在倉促中做出的預(yù)算也就是應(yīng)付一下總部?！?預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對上級管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力的一種考驗。,子公司自報其預(yù)算目標(biāo),資料來源：員工訪談,31,預(yù)算的監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后,內(nèi)部審計的 預(yù)算監(jiān)控,1.對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督； 2.對預(yù)算委員會和預(yù)算工作組就預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算仲裁和預(yù)算調(diào)整中的重大事項或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算委員會委托組織調(diào)查； 3.對各預(yù)算單位提交的反饋報告進(jìn)行審計驗證。 4.對預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評估。,財務(wù)的預(yù)算監(jiān)控,目前內(nèi)部審計沒有參與預(yù)算

27、的監(jiān)控！,預(yù) 算 監(jiān) 控,對于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋是一個季度一次，反饋滯后，不能做到隨時反饋,對于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統(tǒng)平臺也有很大關(guān)系,32,預(yù)算考評尚未落實到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力,預(yù)算考評 的作用,激勵,溝通,控制,通過預(yù)算考評，使被考評人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性,規(guī)范化的預(yù)算考評，可使上級正確了解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使人事管理科學(xué)化,使被考評人明確改進(jìn)工作的方向，有利于推動企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn),總部費(fèi)用預(yù)算考評,目前在總部剛剛推行，總部的費(fèi)用預(yù)算沒有實行預(yù)算考評,對子公司經(jīng)營者的考評,以“利潤”為目標(biāo)進(jìn)行考評，并將“利潤”作為發(fā)放員

28、工工資總額的依據(jù)。,對子公司員工的考評,東磁等幾家大的子公司對員工實行預(yù)算考評，其他的子公司未實行預(yù)算考評,33,全面預(yù)算管理體系不健全的主要原因在于集團(tuán)對預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒做到全員參與,預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)經(jīng)營的鏈接，預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視,預(yù)算管理不僅是財務(wù)部門的事情，需要全員參與！,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：目前子公司中東磁、家園等企業(yè)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)重視程度很高，各個部門參與的程度也很大，而其他一些公司基本是將預(yù)算的任務(wù)僅落到了財務(wù)部頭上。,“我們這里主要是我們財務(wù)部在做預(yù)算，壓力都下到我們這里，我主要根據(jù)以前的情況做一些估計、預(yù)測，所以我們也是很倉促地做完預(yù)算?！?資料來源：員工

29、訪談,34,財務(wù)管理診斷導(dǎo)讀,存在問題,建議,概述,會計信息,全面預(yù)算,資金管理,其他,附件,35,集團(tuán)在調(diào)劑資金、籌資和維護(hù)資信形象上起了一定作用，但是還未能真正發(fā)揮集中集團(tuán)的資金優(yōu)勢作用,目前做法,子公司有資金短缺可以向資金委借入，貸款利率比銀行高出3倍,調(diào)劑資金余缺,存在問題,資金委的利息過高，下屬企業(yè)不傾向于向資金委借款,資金籌集,集團(tuán)所需重大項目的籌資由資由資金結(jié)算委來完成,子公司所需資金盡量自行解決，很多子公司覺得壓力很大,“利息太高，要是有風(fēng)險的項目我們就不敢做了，要是跟總部借錢來投資，100個產(chǎn)品也上不去?！?“我們在籌集資金上花費(fèi)了很大力氣，若是總部的利息再低些，我們就向總部

30、借了”,集團(tuán)未能將資金整合起來，集中調(diào)配，勢必加大整個集團(tuán)的貸款余額和資金成本，目前集團(tuán)的貸款余額約30億，1年的資金成本約為1.5-2億，而2002年全年集團(tuán)的經(jīng)營凈現(xiàn)金流量為5.8億。,集團(tuán)未能集中統(tǒng)一籌資，不利于發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)，若能統(tǒng)一對外，更能集中集團(tuán)在籌資能力方面的優(yōu)勢，也有利于對外統(tǒng)一形象的樹立。,維護(hù)資信形象,子公司到期的銀行貸款無能力償還時，集團(tuán)可以幫助償還,子公司仍須向集團(tuán)歸還高于銀行同期利息的借款，壓力仍然大,資料來源：員工訪談,36,目前集團(tuán)的資金預(yù)算管理薄弱，使得資金的管理控制缺乏標(biāo)準(zhǔn),資金預(yù)算表,調(diào)查顯示：集團(tuán)下屬子公司做資金預(yù)算的僅有東磁、家園、文教和醫(yī)院，現(xiàn)金

31、的計劃管理并沒有引起足夠的重視。另一方面現(xiàn)金預(yù)算難以編制也是由于其他預(yù)算（如固定資產(chǎn)預(yù)算）未編制導(dǎo)致的。,資金預(yù)算是關(guān)于短期現(xiàn)金流量的財務(wù)計劃。編制資金預(yù)算是加強(qiáng)企業(yè)資金管理、實現(xiàn)最大化資金收益、保證企業(yè)安全發(fā)展的重要工具。,資料來源：AC資料,37,集團(tuán)對資金的監(jiān)控不力，難以掌握資金的動態(tài),銀行賬戶管理,子公司自行開立帳戶，總部對子公司開立帳戶未作制度規(guī)定,現(xiàn) 狀,存在問題,有的子公司開立很多銀行賬戶，到底有多少，總部也不知道。,資金信息控制,資金委每日匯報資金存量狀況子公司的現(xiàn)金流量表每季上報1次,對于資金的動態(tài)管理不嚴(yán)，不能隨時掌握資金的收支情況,資金支出控制,資金的大額支出如何控制未作

32、規(guī)定,支出控制不嚴(yán),資金余額控制,未作規(guī)定，子公司賬戶上的資金是否存入總部由子公司自行決定,不利于內(nèi)部資金調(diào)配,資金是企業(yè)的“命脈”，對于子公司的控制，資金的控制至關(guān)重要，只有對資金進(jìn)行了有效的控制，才能夠監(jiān)督投入資本的保值和增值情況。,集團(tuán)只憑定期的報告或報表，很難準(zhǔn)確、及時地掌握下屬企業(yè)實際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率、流動比、速動比、應(yīng)收應(yīng)付賬款等信息。,38,財務(wù)管理診斷導(dǎo)讀,存在問題,建議,概述,會計信息,全面預(yù)算,資金管理,其他,附件,39,財務(wù)分析不全面，未能深入,49.07%的員工認(rèn)為目前的財務(wù)分析做得不夠充分,財務(wù)分析是指以財務(wù)報表數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，結(jié)合其他有關(guān)資料對企業(yè)過去

33、的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果及未來前景的一種評價。它通過對企業(yè)的償債能力、盈利能力、抵抗風(fēng)險能力等方面作出評價，或找出存在的問題，為企業(yè)進(jìn)行正確的管理決策提供更進(jìn)一步的支持,月度跟蹤數(shù)據(jù)分析（產(chǎn)值、銷售、利潤、實交稅金、累計折舊、固定資產(chǎn)、銀行借款等） 季度經(jīng)營情況分析，主要是收入、成本、費(fèi)用的預(yù)算執(zhí)行情況分析，同時與上年同期作比較； 半年度、年度財務(wù)分析（主要是經(jīng)營情況、成本分析、還有應(yīng)收賬款、存貨周轉(zhuǎn)分析）,目前做的財務(wù)分析,資料來源：調(diào)查問卷,40,缺乏全面的財務(wù)分析系統(tǒng),財務(wù)比率分析： 1.獲利能力分析：銷售利潤率、成本利潤率、資產(chǎn)收益率、資本收益率、經(jīng)營性現(xiàn)金流量與利潤比等； 2.營運(yùn)能力分

34、析：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 3.償債能力分析：流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營活動現(xiàn)金流量與負(fù)債比 4.成長能力分析：銷售增長率、凈利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率、資本保值增值率、總資產(chǎn)增長率,比較分析： 將財務(wù)狀況與歷史情況、行業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行縱向或橫向比較，與財務(wù)預(yù)算進(jìn)行對比分析。,結(jié)構(gòu)分析： 如存貨庫齡結(jié)構(gòu)、應(yīng)收帳款帳齡分析、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、資金流入、流出結(jié)構(gòu)分析、籌資結(jié)構(gòu)等，有助于更深入的了解財務(wù)狀況。,41,財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警系統(tǒng)尚未建立，難以對企業(yè)可能存在的風(fēng)險做出分析,財務(wù)預(yù)警 是以企業(yè)的財務(wù)報表、經(jīng)營計劃及其他相關(guān)會計資料為依據(jù)，利

35、用財會、統(tǒng)計、金融、企業(yè)管理、市場營銷理論，采用比率分析、比較分析、因素分析及多種統(tǒng)計方法，對企業(yè)的經(jīng)營活動、財務(wù)活動等進(jìn)行分析預(yù)測，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理活動中潛在的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，并在危機(jī)發(fā)生之前向企業(yè)經(jīng)營者發(fā)出警告的系統(tǒng)。,主要財務(wù)指標(biāo),概念,債務(wù)保障率=現(xiàn)金流量/債務(wù)總額,資產(chǎn)收益率=凈收益/資產(chǎn)總額,資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額,資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負(fù)債率,實施的基礎(chǔ),加強(qiáng)信息管理，取得全面、準(zhǔn)確、及時的信息,建立健全內(nèi)部控制制度，保證信息的質(zhì)量,采用恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)指標(biāo)和財務(wù)分析方法作出分析,目前由于內(nèi)部統(tǒng)一的信息平臺尚未建立，內(nèi)部控制的監(jiān)督力度不夠，造成了信息失真現(xiàn)象給財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的建立造成了很大的困難，如有機(jī)化工的例子。,42,投資活動中，可行性論證不足，難以對投資做出理性決策,申請報告,下屬公司,總部辦公室,投資管理部,戰(zhàn)略決策委員會,審核,財經(jīng)