1、、如何管理好團隊從管理的角度來分，對施工隊的管理大致分為如下四方面：工程策劃，現(xiàn)場協(xié)調(diào)，技術質(zhì)量管理和經(jīng)濟管理。1、工程策劃每期（個）工程，甚至單項工程施工前，均應做工程策劃，工程策劃包括工程發(fā)起、工程量估算、施工用水、用電量估算、施工平面布置、施工進度計劃、完工后的“工完場清”等內(nèi)容。一個好的工程策劃往往是該工程順利進行直至完工的基礎和前提。2、現(xiàn)場協(xié)調(diào)不論是總包還是分包，都存在現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題。對于屬下各施工隊間因場地、材料、施工工序等原因而造成的矛盾和麻煩應及時協(xié)調(diào)，以便使施工順利進行。3、技術質(zhì)量管理對施工隊的技術管理亦應遵循“一管二幫”的原則。應發(fā)揮經(jīng)理部管理人員的技術優(yōu)勢，幫助施工隊熟

2、悉圖紙，了解和掌握現(xiàn)場技術。對于現(xiàn)場施工質(zhì)量，一定從嚴格管理，從質(zhì)量上進行檢查和監(jiān)督。4、經(jīng)濟管理效益是任何項目管理的最終目的，經(jīng)濟管理是效益的保證。任何項目經(jīng)理部業(yè)務分為兩大塊，一塊為現(xiàn)場業(yè)務，一塊為經(jīng)濟管理，可見經(jīng)濟管理的重要性。經(jīng)濟管理首先應從工程預算和合同開始，在經(jīng)營過程中嚴格執(zhí)行合同條款。項目經(jīng)理部的經(jīng)濟關系應站準自己的位置，以乙方地位對建設單位，以甲方身份對施工隊。嚴禁施工隊與建設單位發(fā)生任何經(jīng)濟往來。二、工程計算的依據(jù)1、招標書： 指業(yè)主或其委托單位發(fā)出的具有法律效力的招標文件，包括招標文件答疑、補充說明、往來信函、會議紀要等。2、投標書： 指我方為響應招標書而投出的并且已經(jīng)中標

3、的投標文件。3、合同： 指經(jīng)甲乙雙方簽訂的工程承包合同，其內(nèi)容與工程承包合同所規(guī)定的合同組成內(nèi)容一致。4、設計變更： 指由設計院開出的簽字齊全并生效的設計變更通知單或其它文件。5、委托單： 指業(yè)主或其他單位開出的委托我單位施工的本標段范圍以外工作的有效單據(jù)。6、聯(lián)系單： 指業(yè)主、設計院、總承包單位、其他施工單位以及本單位就施工協(xié)調(diào)等方面開出的工程聯(lián)系單。7、施工方案及措施： 指由我方編制經(jīng)業(yè)主(發(fā)包方)、監(jiān)理批準的用以指導工程施工的方法和程序。8、價格確認單：指根據(jù)合同規(guī)定或業(yè)主另行委托由乙方采購設備或材料時，必須經(jīng)業(yè)主確認價格和數(shù)量的單據(jù)。9、工程量簽證單：根據(jù)合同和圖紙實際情況，必須由業(yè)主

4、及監(jiān)理現(xiàn)場確認的工程量簽證單據(jù)。10、工程索賠：指在合同履行中，當事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務或者出現(xiàn)了應當由對方承擔的風險而遭受損失時，向另一方提出補償要求的行為。工程合同一、總價合同1、固定總價合同：合同雙方以圖紙和工程說明為依據(jù)，依照約定的總價進行承包。在合同履行過程中，除非招標人要求變更原定的承包內(nèi)容，或實際工程量與預計工程量的差異超過某一約定的百分比之后才可以調(diào)整合同價格，否則承包人不得要求變更總價。2、調(diào)整總價合同：在報價及簽定合同時，以招標文件的要求和當時的物價計算合同總價。但在合同條款中約定，如果在執(zhí)行中由于市場價格浮動引起工料成本增加或減少時，合同總價應如何做相應

5、調(diào)整。3、固定工程量總價合同：招標人要求投標人在投標時按工程量清單中規(guī)定的內(nèi)容分別填報分項工程的單價。二、單價合同當準備發(fā)包的工程項目的內(nèi)容和設計指標不能十分確定，或是可能出入校大，此時采用總價合同方式就不再合適，而應改用單價合同方式。單價合同有以下形式：1、估計工程量單價合同，招標人在準備此類合同的招標文件時，委托咨詢單位按分部分項工程列出工程量表及估算的工程量，承包商投標時在工程量表中填入各項的單價，據(jù)之計算出合同總價作為投標報價之用。但在每月結算時，以實際完成的工程量計算。在工程全部完成時以竣工圖最終結算工程的總價款。2、純單價合同，在設計單位還來不及提交施工詳圖，或雖有施工圖但由于某些

6、原因不能準確地計算工程量時采用這種合同。招標文件只向投標者給出各項工程內(nèi)的工作項目一覽表，工程范圍及必要的說明，而不提供工程量，承包商只要給出工作項目一覽表中各項目的單價既可。將來施工時按實際工程量計算。3、單價與包干混合式合同，以單價合同為基礎，但對其中某些不易計算工程量的分項工程采用包干辦法。三、成本加酬金合同1、成本加固定百分比酬金合同2、 成本加固定酬金合同3、成本加獎罰合同4、最高成本加變動酬金合同四、目前現(xiàn)行的招投標文件1 、總價包干(工程量與價格均不作調(diào)整)2、單價包干(只調(diào)整工程量 單價不變)3 、施工圖預算 結算(下浮率)4、暫列價五、工程合同變更1、合同變更的概念合同變更的

7、含義：合同的變更有廣義和狹義之分。合同關系屬于民事法律關系，同樣存在民事法律關系的三要素，廣義的合同變更指合同構成要素的主體、客體、內(nèi)容中的一項或多項要素的變更，也就是合同變更包括合同轉讓。狹義的合同變更不包括主體變更中的主體改變，即不包括合同轉讓。這里的合同變更指狹義的合同變更。2、合同變更的條件：1）當事人之間原已存在有效合同關系。2）合同變更必須有當事人的變更協(xié)議。3）原合同內(nèi)容發(fā)生變化。4）合同變更必須按照法定的方式。3、合同變更的效力：1）變更后的合同部分，原有的合同失去效力，當事人應當按照變更后的合同履行。2）合同變更只對合同未履行部分有效，不對合同中已履行部分產(chǎn)生效力，除了當事人

8、約定以外。即合同的變更不產(chǎn)生追溯力。3）合同的變更不影響當事人請求損害賠償?shù)臋嗬?、合同變更分類：工程變更包括工程量變更、工程項目變更、進度計劃的變更、施工條件的變更等。通常工程變更分為設計變更和其他變更兩大類。1）設計變更。在施工過程中如果發(fā)生設計變更，將對施工進度產(chǎn)生很大的影響。因此，應盡量減少設計變更，如果必須對設計進行變更，必須嚴格按照國家的規(guī)定和合同約定的程序進行。2其他變更。合同履行中發(fā)包人要求變更工程質(zhì)量標準或發(fā)生其他實質(zhì)性變更，由雙方協(xié)商解決。5、合同變更的處理要求：1）如果出現(xiàn)了必須變更的情況，應當盡快變更。如果變更不可避免，不論是停止施工等待變更指令，還是繼續(xù)施工，無疑都

9、會增加損失。2）工程變更后，應盡快落實變更。工程變更指令發(fā)出后，應當迅速落實指令，全面修改相關的各種文件。承包人也應當抓緊落實，如果承包人不能全面落實變更指令，則擴大的損失應當由承包人承擔。3）對工程變更的影響應當作進一步分析。工程變更的影響往往是多方面的，影響持續(xù)的時間也往往較長，對此應當有充分的分析。六、工程變更的程序1、設計變更的程序：1）發(fā)包人對原設計進行變更。2）承包人原因對原設計進行變更。3）設計變更事項。能構成設計變更的事項包括：a、更改有關部分的標高、基線、位置和尺寸：b、增減合同中約定的工程量：c、改變有關工程的施工時間和順序：d、其他有關工程變更需要的附加工作。2、其他變更

10、的程序：從合同角度看，除設計變更外，其他能夠導致合同內(nèi)容變更的都屬于其他變更。如雙方對工程質(zhì)量要求的變化（符合國家強制性標準要求）、雙方對工期要求的變化、施工條件和環(huán)境的變化導致施工機械和材料的變化等。這些變更的程序，首先應當由一方提出，與對方協(xié)商一致簽暑補充協(xié)議方可變更。3、變更估價：變更估價的原則：a、變更工作在工程量表中有同種工作內(nèi)容的單價或價格，應以該單價計算變更工程費用。實施變更工作未引起工程施工組織和施工方法發(fā)生實質(zhì)性改變，不應調(diào)整該項目的單價。b、工程量表中雖然列有同類工作的單價或價格，但對具體變更工作而言已不適用，則應在原單價或價格的基礎上制定合理的新單價或新價格。c、變更工作

11、的內(nèi)容在工程量表中沒有同類工作的單價或價格，應按照與合同單價水平相一致的原則，確定新的單價或價格。任何一方不能以工程量表中沒有此項價格為借口，將變更工作的單價定得過高或過低。項目索賠管理1、工程索賠的概念工程索賠是在工程承包合同履行中，當事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務或者出現(xiàn)了應當由對方承擔的風險而遭受損失時，向另一方提出補償要求的行為。在實際工作中，索賠是雙向的，即包括承包人向發(fā)包人的索賠，也包括發(fā)包人向承包人的索賠。但在工作實踐中，發(fā)包人索賠數(shù)量較小，而且處理方便，可以通過沖帳、扣撥工程款、扣保證金等實現(xiàn)對承包人的索賠，而承包人對發(fā)包人的索賠則要困難一些。通常情況下，索賠是指承包

12、人（施工單位）在合同實施過程中，對非自身原因造成的工程延期、費用增加而要求給預補償損失的一種權利要求。2、工程索賠的性質(zhì)1）索賠的損失結果與被索賠者的行為并不一定存在法律上的因果關系。2）索賠不是懲罰，而是補償。3）索賠工作是承發(fā)包雙方之間經(jīng)常發(fā)生的管理業(yè)務，是雙方的合作，而不是對立。3、索賠的特征1）索賠是雙向的。2）只有實際發(fā)生了經(jīng)濟損失或權利損害，才能向對方索賠。3）索賠是一種未經(jīng)對方確認的單方行為。4、索賠產(chǎn)生的原因1）當事人違約。2）不可抗力事件。3）合同缺陷。4）合同變更。5）工程師指令。6）其他第三方原因。5、索賠的分類1）按索賠的合同依據(jù)分類：合同中明示的索賠、合同中默示的索賠

13、、道義索賠。2）按索賠的目的分類：工期索賠、費用索賠。3）按索賠事件的性質(zhì)分類：工程延誤索賠、工程變更索賠、工程加速索賠、合同被迫中止的索賠、意外風險和不可預見因素的索賠、其他索賠。6、工程索賠的處理原則：索賠必須以合同為依據(jù)。及時、合理地處理索賠。加強主動控制，減少工程索賠。7、索賠的依據(jù)1）招標文件、施工合同文本及附件，其他各簽約（如備忘錄、修正案等），經(jīng)認可的工程實施計劃、各種工程圖紙、技術規(guī)范等。這些索賠的依據(jù)可在索賠報告中直接引用。2）雙方的往來信件及各種會議記要。在合同履行過程中，業(yè)主、監(jiān)理、承包人定期或不定期的會談所做出的決議或決定，是合同的補充，應作為合同的組成部分，但會談記要

14、只有經(jīng)過各方簽暑才可作為索賠的依據(jù)。3）進度計劃和具體的進度以及項目現(xiàn)場的有關文件。進度計劃計劃和具體的進度安排是和現(xiàn)場有關的文件，是變更索賠的重要依據(jù)。4）氣象資料、工程檢查驗收報告和各種技術鑒定報告，工程中停電、停水、道路開通和封閉的記錄和證明。5）國家有關法律、法令、政策文件，官方的物價指數(shù)、工資指數(shù)，各種會議核算資料，材料的采購、訂貨、運輸、進場、使用方面的憑證。工程價款結算1、工程價款結算的意義工程價款結算是指承包商在工程實施過程中，依據(jù)承包合同只關于付款條款的規(guī)定和已完成的工程量，并按照規(guī)定的程序向建設單位（業(yè)主）收取價款的經(jīng)濟活動。工程價款結算是反映工程項目實施中的一項十分重要的

15、工作，主要表現(xiàn)在：1）工程價款結算是反映工程進度的主要指標，在施工過程中，工程價款的依據(jù)之一就是按照已完成的工程量進行結算，也就是說，承包商完成的工程量越多，所應結算的工程價款就應越多。所以，根據(jù)累計已結算的工程價款占合同總價款的比例，就能夠近似地反映工程的進展情況，有利于掌握工程進度。2）工程價款結算是加速資金周轉的重要環(huán)節(jié)。承包商能夠盡快盡早地結算回工程款，有利于償還債務和資金回籠，也能夠降低成本。3）工程價款結算是考核經(jīng)濟效益的重要指標，對于承包商而言，只有工程款得到如數(shù)結算，才意味著避免了經(jīng)營風險，承包商也才能夠獲得相應的利潤，進而實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益。2、工程價款結算的辦法1）程資金計

16、劃(工程款收款計劃)及請款表根據(jù)合同規(guī)定或業(yè)主(發(fā)包方)要求，在工程開工前(每年年初)需報出工程資金計劃(工程款收款計劃)者，由公司經(jīng)營計劃部指導并協(xié)助項目經(jīng)營人員依據(jù)工程計劃進度安排和報價書(或經(jīng)核定的施工圖預算)編制上報，以此作為該工程(或該年度)的收款計劃。根據(jù)合同規(guī)定或業(yè)主(發(fā)包方)要求，每一付款期滿，項目應編制請款表(或統(tǒng)計報表、預算書)報業(yè)主(發(fā)包方)核準。2）工程價款收取預收工程款：根據(jù)合同規(guī)定開具發(fā)票、辦理納稅、收取預付工程款，做好收款臺賬。本市項目由公司財務部辦理。外省市項目由項目經(jīng)營(財務)人員辦理，并及時報公司經(jīng)營計劃部和財務部。一般：包工包料工程的預收款按合同約定，原則

17、上預收款的比例不低于合同價的10%，不高于合同的30%，對重大工程項目，按年度工程計劃逐年預收。在具備施工條件的前提下，發(fā)包人應在雙方簽訂合同后一個月內(nèi)或不遲于約定的開工日期前的7天內(nèi)預付工程款，發(fā)包人不按約定預付，承包人應在預付時間到期后10天內(nèi)向發(fā)包人發(fā)出要求預付的通知，發(fā)包人收到通知后仍不按要求預付，承包人可在發(fā)出通知14天后停止施工，發(fā)包人應從約定應付之日起向承包人支付應付的利息（利率按同期銀行貸款利率計），并承擔違約責任。3）施工圖預算市場部負責提供全部招標文件、投標文件(包括報價書、承諾、甲供材料清單或甲供乙供材料劃分表等)。施工圖預算(結算)由總經(jīng)室牽頭，經(jīng)營計劃部協(xié)同項目編制，

18、項目技術及工程管理人員配合。項目負責提供最終生效的施工圖紙，同時也要提供經(jīng)設計更改已出再版圖但已經(jīng)施工過的原圖紙。項目負責提供制造廠的設備圖及相關說明和文件。項目負責提供經(jīng)業(yè)主(發(fā)包方)審核批準的特殊項目施工方案或作業(yè)指導書、會議紀要、工程聯(lián)系單等等。項目負責提供甲供材料領用記錄及臺賬，乙供材料確認簽證單及臺賬。項目負責提供相關的檢測報告、記錄、簽證、驗收單等等。在公司經(jīng)營計劃部協(xié)同下項目負責施工圖預算(結算)按圖冊為單位進行編制、匯總，并以此為單位統(tǒng)計預(結)算工程量，建立臺賬。3、竣工結算工程完工后，雙方應按照約定的合同價款及合同價款調(diào)整內(nèi)容以及索賠事項，進行工程竣工結算?？⒐そY算的方式1

19、）單位工程竣工結算2）單項工程竣工結算3）建設項目竣工總結算4）竣工結算書竣工結算書的內(nèi)容與施工圖預算書相同，其費用組成仍然是直接費、間接費、利潤和稅金，所不同的只是根據(jù)施工過程中出現(xiàn)的變更在原施工圖預算的基礎上作部分調(diào)整?？⒐そY算書沒有統(tǒng)一的格式和表格，一般可用預算表格代替，也可根據(jù)需要自行設計表格。工程量差：工程量差是指施工圖預算（或合同價）中的工程數(shù)量與實際的工程數(shù)量不一致所產(chǎn)生的量差，這是造成施工竣工結算與施工圖不相同的主要原因。產(chǎn)生量差的原因主要有：a、設計變更b、現(xiàn)場施工變更c、材料價差d、費用調(diào)整三、如何管理好一個工地項目與團隊;一個項目管理的好壞，很大程度就體現(xiàn)在團隊的建設和管

20、理上。舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結果就大不一樣。團隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標。沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團隊建設中同樣如此。每個成員的知識結構、技術技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個團隊的基本要素。有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？沒有水，沒有攪拌，就還不行?；炷林械乃褪且环N良好的團隊氛圍，團結信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成

21、功了一半。項目主管在團隊管理中相當于攪拌機的作用，組織會議、討論、學習、攻關和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。制度與工程;工程未動，制度先行。沒有規(guī)矩不能成方圓，這是最淺顯的道理，一個合格的項目經(jīng)理必須通過立規(guī)矩、建標準來實現(xiàn)制度管人。好的規(guī)章制度體現(xiàn)在執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。規(guī)章制度;執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制

22、度的行為，應該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。項目經(jīng)理雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項目經(jīng)理自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到？不同角色;團隊管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。項目經(jīng)理代表公司承擔項目開發(fā)經(jīng)營的全部責任，要保質(zhì)保量地按時完成項目目標。項目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當然干項目能學到新知識新技能就更好。團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間

23、不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。清理毒瘤;項目組中的不知悔改的螃蟹，應該盡早清理出去。對于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風氣，但是在項目組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結向上的工作氛圍。團隊建設由于每個人的知識結構和能力的區(qū)別，導致對于同一問題的認識很出現(xiàn)相應的偏差。這時候就要建立有效的溝通方式。比如一些“生活”上的溝通，可以幫助大家建立信任和友情，在工作中能起促進作用。可以采用的方法包括每天與不同的人吃工作午餐；還可以在周末組織大家一起吃晚餐，逐步建立開誠布公

24、的良好文化氛圍。還比如把項目團隊集中在同一地點辦公、討論，以提高其團隊運作能力。集中安排;由于溝通在項目中的作用非常大，如果團隊成員不在相同的地點辦公，勢必會影響溝通的有效進展，影響團隊目標的實現(xiàn)。因此，集中安排被廣泛用于項目管理中。有時集中安排可能無法實現(xiàn)，這時可以采用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的交流。項目管理人的六大能力一、設計管理能力：設計管理，特別是深化設計，當屬業(yè)務管理的龍頭。沒有圖紙和深化設計圖紙，就無法確定工程所需的各種材料、設備的品牌、規(guī)格、性能、參數(shù)；無法進行招標采購，無法確定施工工藝，無法安排 進度計劃；也無法準確測算工程造價，進入工程實體建造更是無

25、從談起。二、計劃管理能力：計劃管理是項目各項管理的龍頭，計劃管理包括工程總承包商計劃管理、業(yè)主單位計劃管理、設計單位計劃管理、分包商和其他利益相關方的計劃管理五個方面。在工程總承包管理模式下，工程總承包商的計劃管理應為主導地位，其他各方的計劃管理都要以總承包商的計劃為主線來開展。工程總承包商加強計劃管理可從三個方面努力：其一、組建團隊時，單獨設置計劃部門并設置專職計劃經(jīng)理；其二、加強團隊培訓，增強主導意識，不斷總結提高計劃管理能力其三利用好告知、索賠等合約賦于的權利，加強溝通，促使業(yè)主團隊轉變觀念，過渡到“以總包為主”?？偘媱澒芾戆磧?nèi)容可分為：工期計劃、資源計劃、工作計劃三個層次。其中，工期

26、計劃是龍頭，資源計劃和工作計劃都要根據(jù)工期計劃來安排和配置。實施計劃管理時，工程總承包商除了要安排好自身的計劃外，還應將業(yè)主、分包商和供應商納入其中：包括：圖紙?zhí)峁⒉牧显O備審批、資金安排、重要檢查驗收等，以便業(yè)主團隊據(jù)此安排設計單位、監(jiān)理單位、第三方檢測機構等相關方的工作計劃。要審核各專業(yè)分包商施工計劃和供應商的進場計劃，確保其符合工期計劃需要。同時，要將經(jīng)過批準的分包商和供應商的計劃，作為分包合同與采購合同的附件，并制定相應的考核與獎罰辦法，通過強化過程考核來確保總體目標的實現(xiàn)。三、合約管理能力：合約管理能力指的是合理、靈活、有效地運用合約賦予我們的權利來實施工程總承包管理的能力，這與依靠

27、行政手段來實施管理有著天壤之別。工程總承包商與分包商，各方都要樹立“為工程負責為業(yè)主負責，為用戶負責”的指導思想，決不允許只顧一方私利而影響工程進展、降低項目功能和品質(zhì)、有礙安全生產(chǎn)等事情發(fā)生，要建立相應的評價、獎勵和處罰機制并通過 合約予以確認。提升合約管理能力，當前最重要的是把“按圖施工”的習慣轉變?yōu)椤鞍春霞s施工”的觀念。不是像以往，拿到圖紙想都不想馬上就做，而是要根據(jù)合約約定，研究清楚各方的責權利，研究清楚是否應該做和應該怎么做，然后才展開行動。四、招標采購能力：招標采購，不僅僅是合約管理的延伸，更是工程總承包項目團隊計劃管理、技術水平、統(tǒng)籌組織能力的綜合體現(xiàn)。成熟的工程總承包商既是優(yōu)秀

28、的管理者，又是強大的資源整合者?！扒罏橥酢?，不僅在商業(yè)上是至理名言，同樣也適用于工程總承包管理這個市場，資源整合能力將會成為工程總承包商的核心競爭力之一。作為工程總承包商，在招標采購上必須要樹立“共贏”理念和“有錢大家賺”的意識。要保證資源計劃的合理有效，保證所選擇的分包商和供應商具備與項目相匹配的實力、守法誠信，要保證所采購的材料設備能充分滿足工程建設品質(zhì)；同時，要能夠科學合理地劃分招標采購的范圍，約定雙方之間的責權利等等，這都是招標采購需要具備的基本能力。五、施工協(xié)調(diào)能力：進入到工程實體建造階段以后，強化施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理，積極推進工程建設速度、并且要確保施工質(zhì)量和施工安全， 對工程總承

29、包企業(yè)施工協(xié)調(diào)能力是一個極大的考驗?，F(xiàn)場施工協(xié)調(diào)最突出的是兩大難點：一是工藝工序管理，具備多專業(yè)背景的工程師，分區(qū)分段綜合協(xié)調(diào)管理，參加重要隱蔽工程、關鍵工序的驗收；參加主要分項、分部工程的驗收，抓方案計劃的編制落實。二是公共資源管理，包括臨建布置、機械設備的使用。公共資源管理的重點是垂直運輸設備管理和總平面管理。現(xiàn)場的垂直運輸設備主要包括：塔吊和施工電梯。合理加大垂直運輸設備的投入，創(chuàng)造更好作業(yè)條件，提高工效，加快進度；正確分析各專業(yè)在工期關鍵線路上的地位，詳細研究工藝、工序的銜接關系。合理調(diào)度，建立嚴格的制度，加強塔吊、施工電梯調(diào)度的計劃管理；總平面管理包括設計布置與動態(tài)管理，做好總平面管

30、理需要強化兩種意識：一是總平面設計一定要分階段進行；二是總平面管理雖然是動態(tài)的，但未經(jīng)批準，任何分包不得擅自改動總平面布置。六、外部拓展能力：在上述能力中，我們提到了施工，提到了設計，提到了招投標，如果以上能力你都已具備，那么接下來你應該掌握造價的知識，工程造價就是指工程的建設價格，是指為完成一個工程的建設，預期或實際所需的全部費用總和，主要分為土建造價和安裝造價，作為管理人入門，比較推薦先學習安裝造價，因為水暖電的造價預算基本上就是數(shù)個數(shù)、量長度，你需要做的就是掌握編制清單的能力，同時熟悉當?shù)氐亩~規(guī)范。監(jiān)理在項目管理中各個階段的作用！工程監(jiān)理的特征在分析工程監(jiān)理在工程管理中的作用前，首先對

31、工程監(jiān)理的特征進行闡述。根據(jù)理論和實際可知，工程監(jiān)理具有如下特征：工程監(jiān)理的委托權由建設單位擁有，建設單位為了選取有資格和能力并且與施工現(xiàn)狀相匹配的工程監(jiān)理單位，一般以招標的形式進行選擇，通過有償?shù)姆绞轿羞@些機構對施工進行監(jiān)管理；工程監(jiān)理工作涉及范圍大，監(jiān)理單位除了工程質(zhì)量之外，還需要對工程的投資、工程進度、工程安全等諸多方面進行嚴格監(jiān)督和管理；監(jiān)理范圍由工程監(jiān)理合同、相關的法律規(guī)定、相對應的技術標準、承發(fā)包合同決定；工程監(jiān)理單位在建立過程中具有相對獨立性，維護的其不僅僅是建設單位的利益，還需要公正地考慮施工單位的利益；工程監(jiān)理是施工單位和建設單位之間的橋梁，各個相關單位之間的協(xié)調(diào)溝通離不開

32、工程監(jiān)理單位。工程監(jiān)理在工程管理施工準備階段的作用一個工程項目立項、報建、審批、招投標等工作完成后，監(jiān)理企業(yè)受項目建設方委托組建滿足工程監(jiān)理工作要求的項目監(jiān)理部進駐工程現(xiàn)場，對參建方的前期準備工作進行監(jiān)理。項目監(jiān)理部首先應對工程項目順利實施進行風險分析，對工程實施可能存在的風險因素進行辨別、估計和評價，與參建各方進行溝通，運用專業(yè)技術及方法制定相應的防范對策，以便在工程實施過程中進行實時監(jiān)控，糾正風險發(fā)生的不良方法，預防風險事故的發(fā)生，盡量減少風險對工程的影響，保證工程按既定的目標實施。對施工現(xiàn)場的準備工作進行審核，對現(xiàn)場的“三通一平”、人員、機械、材料、環(huán)境等進行查看，是否滿足開工所必須具備

33、的條件。工程開工前施工方必須按要求向監(jiān)理方報送內(nèi)容包括開工前的各項準備工作情況、施工現(xiàn)場是否具備開工條件、各項重要工序施工工藝、各種危險性較大項目的安全控制措施等的開工申請報告，監(jiān)理方必須運用專業(yè)知識及長期的工作積累的豐富的經(jīng)驗對申報的材料進行詳細的審閱及分析，確認開工前準備工作滿足施工條件，措施及方法符合行業(yè)規(guī)范能保證工程的順利實施，各種報建手續(xù)齊備，具備了開工條件后即可簽字確認開工。這一舉措這樣保證了工程項目的良好開端也為下一步工作奠定了基礎。審核承包方的各項施工資質(zhì)是否滿足要求，審核項目部各專業(yè)人員配備及各項制度體系是否健全。工程正式破土動工前，監(jiān)理方要對承包方的技術資質(zhì)、行業(yè)備案資料進行認真審核，是否與所從事的專業(yè)施工項目相符合，并與投標文件相對照，看其項目部實際到崗的項目經(jīng)理、技術負責人、質(zhì)檢員、安全員等主要技術人員以及施工機械是否與投標時承諾投入的相一致，能否保證工程施工的需要，是否存在掛證施工、人證不符的行為，如果有以上行為，該工程的施工過程便無法控制，監(jiān)理方應該及時制止。監(jiān)理方還應對審核承包方制定的各項制度進行審閱，一是看制度是否健全，二是看質(zhì)量保障體系是否具備良好運行的前提條件。審核各項施工措施及方案，重點控制項目的關鍵點施工或重大危險源的施工應制訂專項施工方案。監(jiān)理對關鍵點施工工藝及方案的審查是工程開工前