1、第八章 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)概述 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)用權(quán)藝術(shù) 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)激勵的藝術(shù) 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理藝術(shù) 第五節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)運時與開會的藝術(shù),第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)概述,一、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的本質(zhì)與特征 1 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的含義與類型 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種領(lǐng)導(dǎo)技能、技巧，是領(lǐng)導(dǎo)方法的個性化和藝術(shù)化。 所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，就是領(lǐng)導(dǎo)者在其知識、經(jīng)驗、才能和氣氛等因素的基礎(chǔ)上形成的，巧妙地運用各種領(lǐng)導(dǎo)條件、領(lǐng)導(dǎo)原則和領(lǐng)導(dǎo)方法的基本技能。,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的類型，可以從兩大視角劃分，一是從影響范圍上區(qū)分，有總體性、局部性、專業(yè)性的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；二是從領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)的類別上進行劃分，有領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)激勵藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的處理藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)運

2、時與開會的藝術(shù)。,2.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特征,(1)靈活性 (2)創(chuàng)造性 (3)綜合性 (4)經(jīng)驗性 (5)實踐性 (6)科學(xué)性,二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)術(shù)的界限,1什么是“權(quán)術(shù)”“權(quán)術(shù)”是人類社會生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段，社會的公共權(quán)力被極少數(shù)統(tǒng)治者掌握時的產(chǎn)物。 第一，“權(quán)術(shù)”要為統(tǒng)治階級盡“忠”。忠實地為統(tǒng)治階級的自身利益服務(wù)，為鞏固統(tǒng)治階級自身的政權(quán)服務(wù)。“權(quán)術(shù)”是統(tǒng)治階級御用的政治工具。,第二，“權(quán)術(shù)要為統(tǒng)治階級盡“責(zé)”。掌握國家政權(quán)的統(tǒng)治階級為了防止敵對集團對自己權(quán)力的覬覦和爭奪，必然要費盡心機地使盡各種“權(quán)術(shù)”，對敵對集團進行有效的分化、瓦解乃至鎮(zhèn)壓，毫不留情。 第三，“權(quán)術(shù)”要為統(tǒng)治階級盡“能

3、”。少數(shù)統(tǒng)治者代表的是少數(shù)政治集團的利益，從根本上說，它背離了人民大眾的根本利益，是與人民大眾相矛盾、相抵觸、相抗衡的。,2領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)術(shù)的根本區(qū)別,(1)依據(jù)的理論有天壤之別 (2)服務(wù)的對象完全不同(3)使用的目的迥然各異(4)采取的手段大相徑庭 (5)歷史的評價自有褒貶,三、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)過程中的作用,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在提高領(lǐng)導(dǎo)效能中有著重要的作用。馬克思在論述領(lǐng)導(dǎo)工作時，曾把領(lǐng)導(dǎo)者形象地比作“樂隊指揮”。毛澤東也曾經(jīng)多次倡導(dǎo)黨的領(lǐng)導(dǎo)者要“學(xué)會彈鋼琴”和“學(xué)好彈鋼琴”的領(lǐng)導(dǎo)方法。 高明的政治家可以利用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，審時度勢，力挽狂瀾，調(diào)動千百人的積極性，去實現(xiàn)偉大的社會目標。,第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)用權(quán)的

4、藝術(shù),一、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀念 著名哲學(xué)家羅素說過：“人類最大的、最主要的欲望是權(quán)力欲和榮譽欲?！?權(quán)力可以產(chǎn)生威力，權(quán)力可以帶來權(quán)威。 領(lǐng)導(dǎo)者樹立什么樣的權(quán)力觀，是領(lǐng)導(dǎo)者能夠正確用權(quán)的前提所在,(1)民本權(quán)力觀 (2)代理權(quán)力觀 (3)責(zé)任權(quán)力觀 (4)積極權(quán)力觀 (5)奉獻權(quán)力觀,二、領(lǐng)導(dǎo)用權(quán)的藝術(shù),1、鞏固權(quán)力 （1）創(chuàng)造自己的傳奇創(chuàng)造自己的傳奇是指留給別人些比較成熟和個性化的印象，雖然傳奇本身并不能保證使人富有、使人有權(quán)力和使人成功，但它往往是成功的先驅(qū)，保證權(quán)力的穩(wěn)定。 （2）保持適度的距離感當(dāng)然，保持距離的程度要因人、因地、因時而異，其目的應(yīng)該是要人在不被孤立的前提下，蓄而不發(fā)，在不會對

5、成功產(chǎn)生不利影響的前提下，給別人留下性格多變的印象。,（3）成為主宰撒切爾夫人有句名言：“你愿意屈服就盡管屈服，但我不會?！彼谖鞣轿幕薪o人留下了一個理想領(lǐng)袖的印象-堅決果斷。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，沒有什么比優(yōu)柔寡斷更可怕的了，不管如何，決策果斷使一位領(lǐng)導(dǎo)者看上去更像一位領(lǐng)導(dǎo)者。 （4）協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者要處理好上、下、左、右方方面面的關(guān)系，使組織中的人際關(guān)系內(nèi)耗減少到最小。在處理好各種關(guān)系的同時，也能鞏固自己的權(quán)威地位。,增加權(quán)力的技巧有很多，這些技巧集中地表現(xiàn)在一件事情上，就是給熟人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。我們來看看這樣的事實- 新領(lǐng)導(dǎo)：諸位，我受上級任命，到這里來帶領(lǐng)大家工作，希望各位多多支持！ 下屬甲

6、：這不是鄰居老王家的二小子嘛。你穿開襠褲的時候我就認識你！ 下屬乙：我還是你師傅呢，你那一套，對我沒用！ 下屬丙：各位各位，他以前和我對桌，他那點事你們知道嗎？ 下屬?。哼@位剛來咱們單位的時候，喝多了光著膀子在樓下哭，我還訓(xùn)過他呢！,給熟人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)是一件充滿挑戰(zhàn)的事情。你走上前臺，老上級、老師傅、老同事、老伙計全都在臺下。這些人不但資歷深，而且他們知道你的過去，對你的那些可笑的事、無知的事、丟人的事知道得很多。他們不但不會輕易信服你，而且言語之間還有可能一不留神就毀了你的領(lǐng)導(dǎo)形象。這時候該怎么辦？,給熟人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)是一件充滿挑戰(zhàn)的事情。你走上前臺，老上級、老師傅、老同事、老伙計全都在臺下。這些人不但

7、資歷深，而且他們知道你的過去，對你的那些可笑的事、無知的事、丟人的事知道得很多。他們不但不會輕易信服你，而且言語之間還有可能一不留神就毀了你的領(lǐng)導(dǎo)形象。這時候該怎么辦？,有一位新領(lǐng)導(dǎo)回原來工作過的地方擔(dān)任一把手，到任時，老領(lǐng)導(dǎo)準備專門安排一個十分隆重的就職儀式，并且想把很多地方名流、相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)都請到現(xiàn)場。新領(lǐng)導(dǎo)認為這樣大操大辦違反了自己做事的原則，表示堅決反對。老領(lǐng)導(dǎo)則語重心長地說，我這樣做不是為了我自己，而是為你下一步開展工作做一個很好的鋪墊。新領(lǐng)導(dǎo)很不理解：明明是搞了一堆沒有意義的吹吹打打，怎么能說是有利于工作呢？這么講究排場究竟為的是什么？,其實，深思起來，老領(lǐng)導(dǎo)確實是在幫新領(lǐng)導(dǎo)，這里

8、邊是有一番苦心的。 你想，新領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)達之前一直在這個單位里，一個人在成長過程中，難免有一些可笑的事、丟人的事、幼稚的事發(fā)生，對這些事情周圍的人都會清楚地記得。而且，那個時候，新領(lǐng)導(dǎo)作為一個小人物，對周圍的人一定也是畢恭畢敬，那些老資格、老師傅、老同志、老領(lǐng)導(dǎo)、老上級也一定常常對他指指點點，說不定連門口看自行車的老大爺對他也進行過批評教誨、吆五喝六。,老領(lǐng)導(dǎo)是個貼心人，他是眼看著新領(lǐng)導(dǎo)成長起來的，那些成長過程中的點點滴滴都裝在他心里。他完全了解新領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)：如何跨越群眾的認知門檻，改變大家過去已經(jīng)建立的刻板印象，樹立一個嶄新的、具有足夠權(quán)威的新形象，這是擺在新領(lǐng)導(dǎo)面前刻不容緩的問題。,于是，

9、老領(lǐng)導(dǎo)把自己的想法和盤托出，他語重心長地告誡新領(lǐng)導(dǎo)：形象是領(lǐng)導(dǎo)者的生命，沒有形象就沒有威信，沒有威信就沒有影響力。過去人們對新領(lǐng)導(dǎo)有一個固有的印象，而在這個印象當(dāng)中有很多元素是不利于權(quán)威樹立的。在上任伊始利用初次亮相的關(guān)鍵時刻，重新樹立一個嶄新的形象，確實是一項可以建立威信、為下一步工作打下基礎(chǔ)的重要任務(wù),聽了這番勸告，新領(lǐng)導(dǎo)真是既佩服又感動，完全被說服了。于是一個像模像樣的就職儀式如期舉行。上級領(lǐng)導(dǎo)、各級權(quán)威逐一發(fā)言，對新領(lǐng)導(dǎo)的能力和水平充分肯定，熱誠贊揚，使在場所有的干部群眾內(nèi)心都受到了很大的沖擊。眼見著這些權(quán)威專家和領(lǐng)導(dǎo)們都異口同聲稱贊新領(lǐng)導(dǎo)，大家不由在想：這么高水平的專家、這么權(quán)威的領(lǐng)

10、導(dǎo)都對咱們這位新領(lǐng)導(dǎo)稱贊有加，看來這位仁兄確實已經(jīng)今非昔比了。,一個領(lǐng)導(dǎo)到新環(huán)境中去開展工作，在亮相之前，需要認真思考一下，這里的干部群眾對自己的認知度、認可度怎么樣。如果大家早已如雷貫耳、人人敬仰，那么最好輕裝簡從、平易近人，既有了威信也有了親切。如果干部群眾的認知度、認可度都很低，甚至是負認知，心存疑慮、心存質(zhì)疑，還有一些不良信息和不良印象，這時就需要使用高符號的策略。對此，合理的建議是：,* 剛亮相的時候要有一個比較大的儀式； * 使用抬轎子的方法，請已經(jīng)建立了權(quán)威、大家很認同的人出面進行正面評價，把威望抬起來； * 在建立權(quán)威之前，不要隨便和周圍的人發(fā)展私人關(guān)系； * 使用正式的語言，

11、穿戴正式的服飾； * 使用隨從和下屬，可以搞適度的前呼后擁； * 展示一些自己獨特的信息、專業(yè)的修養(yǎng)，并且當(dāng)眾傳播自己的社會關(guān)系和頭銜。,2.分配權(quán)力,權(quán)力的分配，要求領(lǐng)導(dǎo)者既不能大權(quán)旁落，無所用心，又不能大權(quán)獨攬，事必躬親。 （1）大膽放手領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得“放手授權(quán)，將在外君命有所不受”的道理，應(yīng)該清楚哪些事應(yīng)該自己管，哪些事應(yīng)該交給下屬去管。,（2）適當(dāng)超脫權(quán)力分配是領(lǐng)導(dǎo)者一種重要的超脫藝術(shù)。一個領(lǐng)導(dǎo)者如果長期陷于日?，嵤拢瑒荼厥韬鲇陬I(lǐng)導(dǎo)職守。領(lǐng)導(dǎo)者必須拔冗去繁，擇人授權(quán)，才能做到干本職工作游刃有余，取得良好的領(lǐng)導(dǎo)效果。（3）知人善任知人善任是領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力分配中的用人藝術(shù)。知人，就是要求能全面

12、地了解別人的長處、短處；善任，就是能夠科學(xué)地、合理地任用人才，授之以權(quán)，以做到人盡其才，才盡其用，從而有效地發(fā)揮人才的作用。知人是善任的必要前提。,(4)虛懷寬宏 虛懷寬宏是領(lǐng)導(dǎo)者在進行權(quán)力分配時要容人之短而用之長，更重要的是指領(lǐng)導(dǎo)者在權(quán)力分配后，能對下屬的小是小非和暫時性失誤寬宏對待。虛懷若谷，大度寬容，不僅是領(lǐng)導(dǎo)者的重要作風(fēng)，又是一種高明的無形的謀略手段和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。,3管理權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)者對權(quán)力的管理，實際上是對掌權(quán)人、用權(quán)人的管理。 這就需要建立一套操作性強的規(guī)章制度。具體來說，對不同崗位，不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者，在權(quán)力管理中應(yīng)各有側(cè)重，區(qū)別對待。 如高層的領(lǐng)導(dǎo)者主要擔(dān)負決策和指揮，應(yīng)重點管理和考

13、核其權(quán)力的組織效應(yīng)；中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負綜合協(xié)調(diào)工作，應(yīng)重點檢查其權(quán)力管理效應(yīng)；而低層領(lǐng)導(dǎo)主要擔(dān)負執(zhí)行政策，組織實施，應(yīng)重點管理考核其權(quán)力行使的操作效應(yīng)。而對同一領(lǐng)導(dǎo)者的考核也要注意條件的變化，并且堅持動機與效果統(tǒng)一的原則。,三、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的藝術(shù),1授權(quán)的含義 授權(quán)(empowerment)是領(lǐng)導(dǎo)者通過與下屬和員工共享相關(guān)信息，并讓其控制影響員工工作績效的因素，給員工和下屬提供更多自主權(quán)的過程。通俗地說，就是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)情況將某些方面的權(quán)力和責(zé)任授權(quán)給下級 分派任務(wù)：向被委托人交待任務(wù) 為人權(quán)力：授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力，使之有權(quán)處置原本無權(quán)處理的工作。 明確責(zé)任：要求被托付人對托付的工作負全責(zé)。不僅包括完

14、成指派的任務(wù)，也包括向上積極回報任務(wù)的執(zhí)行情況和成果。,授權(quán)的過程,2授權(quán)的作用 (1)提高效率 領(lǐng)導(dǎo):20%時間做日常管理, 80% 時間做戰(zhàn)略管理 員工:增強員工的自主性和責(zé)任感,提升動力,激勵員工 二者關(guān)系:改善上下級關(guān)系 (2)培養(yǎng)梯隊.通過權(quán)力的行使和責(zé)任的擔(dān)當(dāng)鍛煉自己的能力,增強自信和歸屬感.,3授權(quán)的類型,授權(quán)的類型主要有以下四種。(1)剛性授權(quán) 即對所授權(quán)力、責(zé)任、完成任務(wù)的要求、時間，均有明確規(guī)定與交代，被授權(quán)人必須嚴格遵守，不得有任何逾越。這是一種特定的授權(quán)，對一些重大事項宜采用這種授權(quán)類型。(2)柔性授權(quán)即領(lǐng)導(dǎo)者不向被授權(quán)者做具體的分派，僅指示一個大綱或輪廓，讓被授權(quán)人有

15、較大的自由做隨機應(yīng)變的處理。它宜用在事情復(fù)雜多變、領(lǐng)導(dǎo)對情況也不甚清楚、被授權(quán)人精明強干的場合。,(3)模糊授權(quán) 它與柔性授權(quán)有些相似，只是給予被授權(quán)人的權(quán)力限度和權(quán)力容量比較模糊。這種授權(quán)有明確的工作事項與職權(quán)范圍，領(lǐng)導(dǎo)者在必須達到使命和目標方向上有明確的要求，但對怎樣實現(xiàn)目標并未做出要求，被授權(quán)者在實現(xiàn)的手段方面有很大的自由發(fā)展和創(chuàng)造余地。(4)惰性授權(quán)即領(lǐng)導(dǎo)者將自己不愿也不必處理的繁雜事務(wù)交由下屬處理，其中包括領(lǐng)導(dǎo)者本人也不知道該如何處理的事務(wù)。,4.授權(quán)的原則 因事?lián)袢?，視能授?quán)； 明確權(quán)責(zé)，適度授權(quán)； 授權(quán)留責(zé)，監(jiān)督控制； 防止反向授權(quán),5授權(quán)過程中應(yīng)注意的幾種情況,(1)不可把授權(quán)

16、當(dāng)成推卸責(zé)任的“擋箭牌” “士卒犯罪，過及主帥”，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)的同時，必須對被授權(quán)者的行為后果承擔(dān)責(zé)任。諸葛亮誤用馬謖，失守街亭，班師回來自己上書引咎自責(zé)，請求貶官三級，以負“用人不當(dāng)”的責(zé)任。 (2)防止反向授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者在承擔(dān)責(zé)任的同時，也要防止下屬什么事情都往領(lǐng)導(dǎo)者頭上推，以致領(lǐng)導(dǎo)者縱有三頭六臂，也難以招架。領(lǐng)導(dǎo)者必須防止成為反向授權(quán)的犧牲品。,(3)不可越級授權(quán) 授權(quán)只能逐級授權(quán)，切不可越級授權(quán)。(4)不可權(quán)責(zé)不一致。 領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時總是放心不下，總對下屬有疑慮，經(jīng)常干涉被授權(quán)者，阻礙權(quán)力的正常行使。還有一種表現(xiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)者授予下級的權(quán)力與下屬所負的責(zé)任極不相稱，使下屬面臨“責(zé)大于權(quán)”的狀

17、況。,（5）防止“棄權(quán)” 就是領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的決策權(quán)、獎懲權(quán)、監(jiān)督權(quán)，在任何時候都不能放棄。 （6）防止“越權(quán)”：就是大權(quán)旁落，下屬行使了上司的職權(quán)?！霸綑?quán)”主要體現(xiàn)有： 先斬后奏。做了事才向領(lǐng)導(dǎo)匯報； 片面反映情況，設(shè)好圈子讓上級領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問題責(zé)任上級負； 斬而不奏，封鎖消息，自己說了算； 多頭或越級請示。,案例分析,公司的李大老板從某企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）經(jīng)營模式，并提出了頗有創(chuàng)意的OEM改革方式

18、，變被動的OEM服務(wù)模式為主動的OEM服務(wù)模式，得到眾多客戶的認同和支持。,然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)其實自己的手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心卻非常地困惑，久而久之，李先生的變革銳氣就漸漸地消失了。 問題： 1.李老板在授權(quán)上的障礙主要是什么？ 2.這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？ 3.你有什么好的建議？,從劉先生的角度是想更深入地推動企業(yè)的變革來體現(xiàn)自己的價值，然而李老板潛意識里面不愿意改變企業(yè)的核心管理方式（多半由于擔(dān)心劉先生可能會通過改革威脅到自己在企業(yè)的地位），于是雖然在表面上對劉先生言聽計從，但是實際上并不給以采納。 那

19、么如何解決這樣的問題，加強溝通是必不可少的，但是如果在認真溝通的情況下仍然沒有任何更多的授權(quán)的話，那你就要思考如何適應(yīng)老板的發(fā)展思路，也許需要更加耐心的根據(jù)形勢循序漸進；如果退一步還是達不到我的設(shè)想，如果我是劉先生我就要考慮換老板了，因為我如果沒有在相應(yīng)的位置上發(fā)揮出自己的全部能力的話，反而對我來說就是一種美麗的負擔(dān)（變革銳氣就漸漸地消失了）。所以說選對老板真是很重要的。,第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)激勵,一領(lǐng)導(dǎo)激勵的涵義 研究表明，人的潛能是很大的，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實能力僅占了一個人能力的30，還有。70的潛能未發(fā)揮出來。各級領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)之一就是如何充分地開發(fā)和利用人們的潛能，這也就是激勵。,領(lǐng)導(dǎo)激勵，

20、就是領(lǐng)導(dǎo)者從一定的目標出發(fā)，通過一系列的措施和手段來引發(fā)人們產(chǎn)生某種動機或愿望，推動激發(fā)人們?yōu)檫_到某一目標而采取積極行動的一種領(lǐng)導(dǎo)行為。一個完善的領(lǐng)導(dǎo)激勵機制應(yīng)該包括以下幾個方面: (1)洞察需要這是領(lǐng)導(dǎo)激勵機制的源頭。,(2)明確動機這是領(lǐng)導(dǎo)激勵機制的起點。動機是指推動人們各種活動的愿望和理想。它驅(qū)動人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。(3)滿足需要 這是領(lǐng)導(dǎo)激勵機制的建立。滿足人的需要，實際上就是將個人目標和組織目標統(tǒng)一在一起，建立激勵機制的過程。這也是現(xiàn)代管理和現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的一個重要的特征。,(4)激勵機制與反饋機制、約束機制的相互補充二領(lǐng)導(dǎo)激勵理論領(lǐng)導(dǎo)激勵理論主要有以下幾種: 1.

21、泰羅的經(jīng)濟人理論(1)人是經(jīng)濟人人是需要金錢和獎勵的，因此金錢和物質(zhì)利益是刺激積極性的惟一動力。(2)要把激勵的法則與員工結(jié)合起來泰羅特別強調(diào)任務(wù)和獎金這兩個因素的激勵作用，他認為任務(wù)和獎金構(gòu)成了科學(xué)管理結(jié)構(gòu)上的兩個最重要的因素。,泰羅過于偏重于技術(shù)和管理，強調(diào)經(jīng)濟目標、高工資、低成本、強調(diào)物質(zhì)刺激，而忽視了人的因素。這就直接導(dǎo)致了梅奧的社會人理論的產(chǎn)生。,2梅奧的社會人理論 梅奧通過霍桑實驗提出了人際關(guān)系理論和方法 第一，人是社會人。 第二，正式組織與非正式組織。 第三，新的領(lǐng)導(dǎo)能力表現(xiàn)在通過提高職工的滿足度，激勵職工的“士氣”,梅奧意在尋求一種以社會和人的技能為基礎(chǔ)的新的領(lǐng)導(dǎo)方式。這就要求

22、培養(yǎng)一種新的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)者，其辦法是：通過在各級進行有關(guān)人際關(guān)系技能的訓(xùn)練，理解邏輯的和非邏輯的行為，通過善于傾聽意見和信息交流的技能來理解員工的感情，培養(yǎng)一種在正式組織的經(jīng)濟需要和非正式組織的社會需要之間維持平衡的能力。員工通過社會而被人承認，獲得安全和滿足，從而愿意為達到組織目標而協(xié)作和貢獻力量。,3馬斯洛的需求層次理論與優(yōu)勢需求理論 馬斯洛把人的各種需求歸納為五大基本需求，并按照其重要性和發(fā)生先后次序排列成一個五級階梯如下：生理需求、安全需求、愛的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。,需求層次理論與優(yōu)勢需求理論對激勵的啟示主要有：(1)人的需求不能一下子全部滿足，因為需求一旦得到滿足就喪失

23、了它的激勵功能。(2)需求是分層次的，因此領(lǐng)導(dǎo)者要善于開發(fā)下屬更高層次的需求。(3)激勵是沒有終點的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該奉行“連續(xù)激勵”的原則，使下屬的潛能得以遞進式的發(fā)揮。,4赫茲伯格的激勵一保健理論(亦稱雙因素理論)赫茲伯格把政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。當(dāng)具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會帶來滿意。如果領(lǐng)導(dǎo)者想在工作中達到激勵下屬的目的，就必須強調(diào)成就、認可、責(zé)任和晉升等激勵因素。,5麥克萊蘭德的需要理論 麥克萊蘭德的需要理論區(qū)分了三種需要：成就需要、權(quán)力需要、合群需要。 第一，具有較高成就需要的人更喜歡具有個人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環(huán)境。 第

24、二，具有較高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者。 第三，合群和權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的成功有密切關(guān)系。 第四，激發(fā)下屬的成就需要是極為有效的激勵手段。,6公平理論 該理論認為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。他們會對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系做出判斷。對于領(lǐng)導(dǎo)者采說，應(yīng)該注重公平在激勵過程中的影響和作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對分配公平與程序公平都有所兼顧。分配公平即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平，而程序公平用來確定報酬分配的程序的公平。事實表明，分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大影響。相反，程序公平更容易影響員工的

25、組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所以，領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。,總之，公平理論表明，對大多數(shù)員工而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，邇受到相對報酬的影響。,7期望理論維多克弗隆姆的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度，以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵而付出更大的努力。良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪或晉升，這種組織獎勵會滿足員工的個人目標。,期望理論的主要觀點如下：第一，個人和環(huán)境的組合決定一個人的行為。 第二，人

26、們決定他們自己在組織中的行為。第三，不同的人有著不同的需要和目標。 第四，人們根據(jù)他們對一個假設(shè)的行為將導(dǎo)致的期望被滿足的程度，在變化的情況下做出他們的決定。 另外，認知評價理論,目標設(shè)置理論,強化理論 ,麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”、威廉大內(nèi)的“Z理論”等，也是領(lǐng)導(dǎo)激勵理論的構(gòu)成部分。,三、 領(lǐng)導(dǎo)激勵的方法,1需要激勵 解決需要是調(diào)動人的積極性的重要方法。正確地實施需要激勵，需要把握以下幾個環(huán)節(jié)。(1)調(diào)查了解并正確認識人們的需要，這是需要激勵的前提(2)對人們的多種需要進行綜合分析，這是需要激勵的關(guān)鍵,(3)根據(jù)不同層次需要采取不同的物質(zhì)激勵和精神激勵 第一，以多種方式滿足物質(zhì)需要。

27、第二，物質(zhì)獎勵程度要與人們的貢獻相當(dāng)。 第三，獎勵要及時。 第四，要創(chuàng)造良好的獎勵氣氛。,除了物質(zhì)激勵以外，精神獎勵也起著非常重要的作用。它主要有下面幾種： 第一，情感激勵，主要是滿足人們對交往和友誼的需要，建立起良好的組織內(nèi)部關(guān)系，從而調(diào)動人們積極性，提高工作效率。 第二，尊重激勵，是人們希望受到他人尊重、信賴和高度評價的需要，這種尊重既包括人們內(nèi)在的自重，也包括來自外部的社會尊重。 第三，支持激勵，一般包括四個方面的內(nèi)容：支持人們開拓進取精神，信任人們的工作能力，讓人們承擔(dān)與其才能相應(yīng)的責(zé)任，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)勇于為下屬承擔(dān)責(zé)任。,2工作激勵工作本身就是一種有效的激勵。領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任就在于啟發(fā)

28、和增強人們對工作的興趣或者對工作結(jié)果的興趣。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力做到以下幾點： 給人們安排與其素質(zhì)、能力、興趣、追求相匹配的工作； 讓人們了解本職工作的重要性； 使崗位工作具有挑戰(zhàn)性；,使工作擴大化，內(nèi)容豐富化； 使人們對工作有更多的自主性； 提供給人們更多的參與管理的機會； 讓人們及時獲取工作結(jié)果的信息； 以工作績效作為評價貢獻、決定獎懲的主要依賴。,3.目標激勵,目標是行為的方向，行為都是圍繞目標而展開的，如果目標不確定，行為就會出現(xiàn)混亂，激勵則會盲目。目標激勵理論必須堅持兩個原則： （1）目標的效價，即目標能否滿足人們需要并且能在多大程度上滿足個人需要。因此，設(shè)置的目標應(yīng)該與人們的物質(zhì)利

29、益與精神需要相聯(lián)系，使人們能夠從組織目標中更多地看到自身的利益，這樣的目標效價才會大。,2目標的期望值，即人們對目標實現(xiàn)可能性大小的判斷。只有經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的目標對人才有激勵。,4.評判激勵,評判激勵是對人的某種行動做出一定的反應(yīng)，如肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。 運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據(jù)正確的標準和價值觀念，以及人的不同的需要層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評判。公開評判應(yīng)該注意他人對被表揚或肯定的下屬的反應(yīng)，因為領(lǐng)導(dǎo)者公開的表揚與肯定實際上是展示了領(lǐng)導(dǎo)者的追求或偏好，它對整個組織起著一種導(dǎo)向性的作用，不恰當(dāng)?shù)谋頁P可能會誤導(dǎo)下屬或

30、分化群體。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在做出肯定性評判（表揚）或否定性評判（批評）時，一定要對評判之后的社會效應(yīng)和心理效應(yīng)做出準確的判斷。,5. 榜樣激勵,榜樣激勵也是通常所說的典型示范， （20%和80%）。領(lǐng)導(dǎo)者在實施榜樣激勵時，定律要堅持如下原則： 1要明確榜樣激勵的動機； 2要引導(dǎo)下屬一分為二地對待榜樣，不可使榜樣人物自身承受不必要的壓力；,3分析榜樣形成的條件和成長過程，為下屬指明學(xué)習(xí)榜樣的正確路徑和心態(tài)； 4關(guān)心榜樣的成長，使之不斷進步； 5要保護榜樣。,第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理的藝術(shù),一、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的含義 1、含義：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，是領(lǐng)導(dǎo)者在進行領(lǐng)導(dǎo)活動的過程中，相互之間發(fā)生、發(fā)展和建立起來的一種工作和感情

31、交往的關(guān)系。 2、特點： （1）客觀性 (2)社會性 (3)復(fù)雜性 (4)動態(tài)性,二、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系對領(lǐng)導(dǎo)活動的影響,1對領(lǐng)導(dǎo)力量的影響 2對領(lǐng)導(dǎo)效能的影響 3對領(lǐng)導(dǎo)行為的影響,三、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理的藝術(shù),1領(lǐng)導(dǎo)者如何對待上級 對待上級應(yīng)持尊重的態(tài)度，要服從上級領(lǐng)導(dǎo)的正確指揮，要維護上級領(lǐng)導(dǎo)的威信。對待上級交辦的任務(wù)，要盡職盡責(zé)，保證質(zhì)量，遇到重大問題或特殊情況，要及時請示報告，并主動提出自己的處理意見供上級參考，職責(zé)范圍內(nèi)出現(xiàn)的矛盾不上交。,2領(lǐng)導(dǎo)者如何對待同級,在處理同級關(guān)系中，要互相尊重、互相支持、互相謙讓、互相諒解。要尊重其他部門的職權(quán)和其他領(lǐng)導(dǎo)者分管工作的職權(quán)，維護他們的威信，不干預(yù)其內(nèi)部事務(wù)

32、。相關(guān)的事要多商量，不要強加于人。各部門間、同級領(lǐng)導(dǎo)者之間應(yīng)做到權(quán)力不爭、責(zé)任不推、困難不讓。當(dāng)同級領(lǐng)導(dǎo)者之間發(fā)生矛盾時，既要堅持原則，又要互相諒解，不宜把矛盾公開化，甚至擴展到下級和公眾中去。同級領(lǐng)導(dǎo)者相處，要嚴于律己，寬以待人。在一個領(lǐng)導(dǎo)集。體中，要取長補短，形成新的合力，充分發(fā)揮優(yōu)勢，努力減少內(nèi)耗。,3領(lǐng)導(dǎo)者如何對待下級領(lǐng)導(dǎo)者在處理與下級的關(guān)系時要注意以下幾點。(1)領(lǐng)導(dǎo)者要正確地運用個人的影響力作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，其職務(wù)和權(quán)力是由上級授予的，但個人的影響力，是憑自己給下級做出的好榜樣，通過自己的言傳身教逐步形成的。領(lǐng)導(dǎo)者靠個人影響力推動工作，調(diào)動下級的積極性，比只靠領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力所產(chǎn)生的效果更好

33、。 (2)領(lǐng)導(dǎo)者要正確地開展對下級的批評一定要在弄清情況的基礎(chǔ)上，開展必要的批評，要注意分寸、程度，但不可籠統(tǒng)含糊。(3)領(lǐng)導(dǎo)者要廣開言路，聽取各種意見要明確地支持下級提出的正確意見，實事求是地修正和完善原來的意見。,第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)運時與開會的藝術(shù),一、領(lǐng)導(dǎo)運時的藝術(shù) 運時藝術(shù)，既包括領(lǐng)導(dǎo)者對自己本職工作事務(wù)處理的時間安排，也包括他對本組織各類事務(wù)處理的時限了解和運籌。 1科學(xué)運籌時間這是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的主要途徑。,2合理安排工作程序合理安排工作程序的基本要求有： 要有明確的次序，一定要先做主要的后做次要的，同類工作要先辦費時少的再辦費時多的。 應(yīng)有嚴格的時限要求，要規(guī)定出每項工作的完成時間，一定要按時處理完，并按預(yù)先規(guī)定的時限檢查或總結(jié)完成情況。 最重要的是安排處理好按周、按日排列的日常工作計劃。西方的管理專家萊金提出了一個“A、B、C”法，就是把一天需要處理的諸多事務(wù)按輕重緩急分成A、B、C三類。,3努力提高時間利用率,其基本要求和辦法有： 利用最佳時區(qū)去辦最難和最重要的工作，這樣可以達到事半功倍的