1、長虹與海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理案列對比,海爾：海爾集團作為世界白色家電的第一品牌選擇了差異化戰(zhàn)略，更加注重的是產品、服務、形象以及市場的差異化，堅持以價值取勝。,長虹：長虹給我們最深刻的印象就是它的家電產品的低成本、低價格。長虹公司在彩電方面的生產規(guī)模、制造能力以及制造成本不僅在國內同行中，就是在全世界范圍內也具有比較優(yōu)勢，以致長虹集團有條件采取價格戰(zhàn)略。用價格迅速下降的方法來擴大市場容量，是長虹集團一貫的戰(zhàn)略思想。,海爾的差異化戰(zhàn)略和長虹的價格戰(zhàn)略,海爾的四個戰(zhàn)略階段：,（一）名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年）“砸出來的名牌”，要么不干，要干就干第一 1、特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業(yè)管

2、理的經驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。 2、代表事件：“砸冰箱”，通過砸掉76臺有問題的冰箱砸醒職工的質量意識，樹立名牌觀念。 3、與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理“0EC管理”： OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，總結起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管” 4、時代機遇：國家實行改革開放 一般企業(yè)做法：只注重產量，而忽視了質量時代機遇：國家實行改革開放 海爾創(chuàng)新做法：沒有盲目上產量，而是嚴抓質量 海爾管理創(chuàng)新：實施全面質量管理，要么不干，要干就干第一,海爾發(fā)展的五個階

3、段：,（二）多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998年）：海爾文化激活“休克魚” 1、 特征：從一個產品向多個產品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 2、海爾的觀點：認為國際化必須要多元化，多元化不僅是產業(yè)的多元化，而主要指市場多元化。（如可口可樂，有一位經濟學家說它是專業(yè)化，我們認為可口可樂應該是多元化的，因為全世界各個角落的市場都被可口可樂征服了，這就是市場多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋卻不計其數，它本身并沒有工

4、廠，但卻有市場。它只抓兩頭，一頭是鞋的設計、開發(fā)，另一頭是銷售。） 歸根結底誰擁有市場資源，誰就成為最終的勝利者。多元化的發(fā)展應是一種趨勢，最關鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場。,海爾發(fā)展的五個階段：,3、與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理“挑戰(zhàn)自我”： 為配合實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設計了把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業(yè)內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。 4、時代機遇：國家鼓勵兼

5、并重組 一般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去；反對多元化發(fā)展 海爾創(chuàng)新做法：兼并國內多家家電企業(yè) 海爾管理創(chuàng)新：實施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚”,海爾發(fā)展的五個階段：,（三）國際化戰(zhàn)略階段（1998年2005年）：走出國門，出口創(chuàng)牌 1、 特征：產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品 牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。 2、國際化海爾：海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。我們在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，主要是三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標

6、準；財務的運行指標、運行規(guī)則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準。我們自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言。 國際化的海爾是三位一體的海爾，即設計中心、營銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個非常有競爭力的、具備在當地融資、融智功能的本土化海爾。,海爾發(fā)展的五個階段：,3、與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理“國際化的人才”： 海爾清醒地認識到，在全球化的新經濟環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上

7、車間主任”等大量案例，構造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存，動態(tài)轉換”、“末位淘汰”、“四級動態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體系。 4、時代機遇：中國加入WTO 一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來做訂牌 海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”本土化模式 海爾管理創(chuàng)新：實施“市場鏈”流程再造,走出國門，出口創(chuàng)牌,海爾發(fā)展的四個階段：,5、“SST”：企業(yè)要適應市場變化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”（即索賠、索酬、跳閘），才能采用與國際接軌的供應鏈工程，實施國際化戰(zhàn)略。為此

8、，海爾在新時期力求做到：首先，使形式和目標相一致。SST是市場鏈的形式，而市場鏈的目標是創(chuàng)市場美譽度、贏得用戶的心，市場鏈的形式要能夠為目標服務。其次，把工作指標合理地分解到每個人的每一天，真正地落實下去。,海爾發(fā)展的五個階段：,（四）全球化品牌戰(zhàn)略階段（20052012 ：創(chuàng)造互聯(lián)網時代的全球化品牌） 特征：海爾在當地的國家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。 時代機遇：互聯(lián)

9、網的發(fā)展 一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣產品 海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣服務 海爾管理創(chuàng)新：探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式,海爾發(fā)展的五個階段：,（五）網絡化戰(zhàn)略（2012年2019年：網絡化的市場，網絡化的企業(yè)） 時代機遇：互聯(lián)網的發(fā)展 一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè) 海爾創(chuàng)新做法：互聯(lián)網時代的平臺型企業(yè) 海爾管理創(chuàng)新：繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式 在海爾看來，網絡化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施路徑主要體現在三個方面：企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設計，按需制造，按需配送。,海爾總結：,可有可無,海爾“砸冰箱”事件,事件經過:1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾公司在給用戶換貨后，對全廠冰箱進行了檢查，發(fā)現庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點，在社會上引起極大的震動。 點評：作為一種企業(yè)行為，海爾砸冰箱事件不僅改變了海爾員工的質量觀念，為企業(yè)贏得了美譽，而且引發(fā)了中國企業(yè)質量競爭的局面，反映出中國企業(yè)