1、國內(nèi)外經(jīng)典教材名師講堂羅賓斯管理學(xué)（第9版）第7章計劃的基礎(chǔ)主講老師：于秀慧第7章計劃的基礎(chǔ)7.1本章要點 什么是計劃工作？為什么管理者要制定計劃？ 管理者如何制定計劃？ 設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計劃 計劃工作當(dāng)前面臨的問題7.2重難點導(dǎo)學(xué)一、什么是計劃工作計劃工作包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計劃工作既關(guān)系到結(jié)果（做什么），也關(guān)系到手段（怎么做）。計劃工作既可以是正式的，也可以是非正式的。在正式計劃中，覆蓋一個年度甚至幾個年度的正式目標(biāo)以書面的形式表達(dá)出來，并且為組織的成員所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作達(dá)成共識。實現(xiàn)目標(biāo)的具

2、體行動計劃包含在正式計劃中，管理者明確規(guī)定了通過什么途徑使組織和組織的各個單元實現(xiàn)它們希望達(dá)到的目的。二、為什么管理者要制定計劃1計劃的目的（1） 給出管理者和非管理者努力的方向；（2） 通過使管理者具有前瞻性來降低不確定性；（3） 可以減少活動的重復(fù)和浪費；（4） 設(shè)定可用于控制的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。2計劃和績效的關(guān)系（1） 正式計劃通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報率以及其他積極的財務(wù)成果；（2） 計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當(dāng)措施，通常要比計劃工作本身對績效貢獻(xiàn)更大；（3） 正式計劃并不必然導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的；（4） 計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響。三、管理者

3、如何制定計劃1計劃的基礎(chǔ)目標(biāo)（1）目標(biāo)目標(biāo)（goals）：個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出。目標(biāo)提供了所有管理決策的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實際工作的完成情況。在制定計劃、達(dá)成目標(biāo)之前，必須知道所期望的目標(biāo)或結(jié)果是什么。（2）目標(biāo)類型財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)：財務(wù)目標(biāo)與組織的財務(wù)績效相聯(lián)系，戰(zhàn)略目標(biāo)與組織其他領(lǐng)域相聯(lián)系。陳述目標(biāo)和真實目標(biāo)a.陳述目標(biāo)：指一個組織向外界宣稱的和試圖使各種利益相關(guān)群體相信的正式陳述。陳述的目標(biāo)可以從組織章程、年度報告、公共關(guān)系發(fā)布，以及管理者在各種場合的公開陳述中找到，陳述目標(biāo)受到社會對組織行為要求的極大影響，同時也可能與后者發(fā)生沖突；b.真實目標(biāo)：是

4、一個組織真正追求的目標(biāo)。組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因為管理可能想告訴人們他們想聽的事情，而宣布一套已知的、容易理解的目標(biāo)比解釋實際的多重目標(biāo)要簡單得多。2計劃及其類型（1） 計劃計劃（plans）是一種文件，它規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標(biāo)，通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標(biāo)的必要行動。制定計劃：既要規(guī)定目標(biāo)，也要編制計劃。（2） 計劃的類型劃分計劃類型的最普遍的方法，是根據(jù)計劃的寬度、時間框架、具體性和使用頻率對計劃進行分類。如圖表7-1所示。圖表7-1四、設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計劃1設(shè)立目標(biāo)的方法目標(biāo)提供了所有管理決策和行動的方向，以及對實施結(jié)果的度量標(biāo)準(zhǔn)。每個組織成員都應(yīng)使其所在部門的工作

5、朝向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的方向。目標(biāo)的設(shè)立可以通過傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程進行，也可以采用目標(biāo)管理方法。（1）傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程含義。首先設(shè)立組織的最高層目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上。特點。假定最高管理者清楚什么是最佳的目標(biāo)和方式；目標(biāo)是由最高層設(shè)立并逐級下達(dá)到組織的各個層次，以指導(dǎo)和在某種程度上約束每個雇員的工作行為；雇員工作旨在達(dá)成他們所在職責(zé)范圍領(lǐng)域分派的目標(biāo)。局限性。若最高層管理者規(guī)定的組織目標(biāo)過于寬泛（如獲得足夠的利潤、提高市場領(lǐng)導(dǎo)地位）， 這種模糊目標(biāo)在向下分解時須規(guī)定得更加具體?？赡軐?dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性：在每一個層次上管理者都要規(guī)定具體目標(biāo)，而由于組織目標(biāo)規(guī)定得很模糊，故每個

6、層次的管理者是根據(jù)自己對組織目標(biāo)的理解甚至是偏見來規(guī)定具體目標(biāo)的。工作原理組織各個層次的目標(biāo)被清晰地定義，構(gòu)成了一體化的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，即手段目的鏈。手段目的鏈意味著上一層的目標(biāo)或目的與下一層的目標(biāo)相聯(lián)系，低層目標(biāo)是實現(xiàn)上一層目標(biāo)的手段，而上一層目標(biāo)又是實現(xiàn)更上一層目標(biāo)的手段，依次類推，直到組織的頂層。（2）目標(biāo)管理（MBO）含義：組織成員共同確定組織目標(biāo)并依 據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否來評估員工績效的過程。在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體績效目標(biāo)，定期地評審實現(xiàn)目標(biāo)方面的進展情況。獎勵是基于在實現(xiàn)目標(biāo)方面的進展。特點。通過專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性： 這種過程一般逐級地將目標(biāo)分配到組

7、織的各個 單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的， 又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標(biāo)的 層次結(jié)構(gòu)。不是將目標(biāo)僅僅作為一種控制方法，而是要確保雇員做應(yīng)該做的事，同時把它們作為激勵雇員的方法。四個要素：明確目標(biāo)、參與決策、明確期限、績效反饋。步驟。a. 制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略；b. 在事業(yè)部與功能部門之間分解目標(biāo)；c. 部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)；d. 單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個人的具體目標(biāo)；e. 在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動計劃達(dá)成協(xié)議；f. 實施行動計劃；g. 定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并提供反饋； h.目標(biāo)的成功實現(xiàn)得到基于績效的

8、獎勵的強化。MBO的作用。將目標(biāo)作為一個激勵因素，讓人們確切了解對員工的期望，使其參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程， 將實現(xiàn)目標(biāo)的進展不斷地反饋給他們，及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進行獎勵。MBO的局限性。在動態(tài)變化的環(huán)境條件下可能失去作用：目標(biāo)管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，如果因環(huán)境的變化，每隔幾個星期就要重新修訂目標(biāo)，則雇員沒有足夠的時間來實現(xiàn)目標(biāo)，也很難對雇員的努力作出恰當(dāng)?shù)脑u價；雇員過分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標(biāo)，可能對提高生產(chǎn)率產(chǎn)生影響；如果目標(biāo)管理方法簡單地被看成是一項年度的例行工作，只是填寫一些表格，雇員不會被激勵實現(xiàn)目標(biāo)。（3）設(shè)立良

9、好的目標(biāo)設(shè)計良好的目標(biāo)的特征。a.以結(jié)果而不是以行為來表述； b.可度量和定量化的；c.具有清楚的時間框架；d.具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的； e.書面的；f.與組織有關(guān)成員溝通過的。目標(biāo)設(shè)立的步驟。a.審視組織的使命（mission）； b.評估可獲得的資源；c.在制定目標(biāo)時同時考慮相關(guān)的因素； d.寫下目標(biāo)；e.評估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達(dá)到。2開發(fā)計劃（1）計劃工作的權(quán)變因素組織的層次。多數(shù)情況下，較低層次的管理者主要制定營運性計劃，隨著組織層次的升高，計劃工作越帶有戰(zhàn)略導(dǎo)向。環(huán)境的不確定性。當(dāng)環(huán)境具有較高的不確定性時，計劃應(yīng)當(dāng)是具體的，但又是靈活的，須準(zhǔn)備在實施計劃的過程中修訂計劃，甚至必要時

10、放棄原來的計劃。計劃工作的時間框架。當(dāng)前的計劃越是影響到未來的承諾和投入， 管理者設(shè)立的計劃時間框架就應(yīng)當(dāng)越長。承諾概念（commitment concept）意味著計劃應(yīng)該擴展到未來足夠長的期限，以滿足這些承諾和投入的實現(xiàn)。（2）計劃工作的方法傳統(tǒng)的計劃方法。計劃完全由組織最高層管理者在正式計劃部門的輔助下制定，一組專職的計劃專家負(fù)責(zé)制定各種各樣的組織計劃。在這種方法下，計劃是由最高層管理者開發(fā)然后按照組織層次逐級向下分解，很像設(shè)立目標(biāo)的傳統(tǒng)方法。有助于使管理計劃更完備、更具有系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性，但更多地關(guān)注怎樣開發(fā)計劃，而不是制定一個具有可實施性的計劃，可能造成沒有實際意義的文件。成員參與的計劃方法。吸收更多的組織成員參與計劃過程，計劃不是由一個組織層次轉(zhuǎn)給另一個組織層次，而是吸收組織各個層次和各個相關(guān)部門的人員共同制定計劃，以滿足某些特定的需要。使計劃不再是紙上談兵，使員工感受到計劃在指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方面的作用。五、計劃工作當(dāng)前面臨的問題1對計劃工作的六個批評（1） 計劃可能會造成剛性；（2） 動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的；（3） 正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；（4） 計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上；（5） 正式的計劃會強化成功，但也會因此導(dǎo)致失