工程項目管理,白慶華,第二節(jié) 項目的目標(biāo)設(shè)計,一、目標(biāo)是項目成功的前提，實施過程的主線，完畢后的最終效果,第二節(jié) 項目的目標(biāo)設(shè)計,二、目標(biāo)的分解,第二節(jié) 項目的目標(biāo)設(shè)計,三、目標(biāo)設(shè)計的步驟情況分析問題定位提出目標(biāo)因素構(gòu)成目標(biāo)系統(tǒng) 強(qiáng)制目標(biāo)與期望目標(biāo)目標(biāo)因素的優(yōu)化,第三節(jié) 項目的定義、審查、選擇和可行性研究,一、項目的定義以書面形式描述項目的 目標(biāo)系統(tǒng) ，為領(lǐng)導(dǎo)評價和審查提供依據(jù)，也為下階段為可行性 研究提供基礎(chǔ)項目定義的主要內(nèi)容 p27,第三節(jié) 項目的定義、審查、選擇和可行性研究,二、項目的審查主要審查風(fēng)險評價、目標(biāo)決策、目標(biāo)設(shè)計過程審查的主要指標(biāo) P28,第三節(jié) 項目的定義、審查、選擇和可行性研究,三、項目的選擇從產(chǎn)生的可能多個項目的構(gòu)思中選定一個項目認(rèn)真進(jìn)行各方案優(yōu)劣的比較，用定性（定量方法幫助決策）,第三節(jié) 項目的定義、審查、選擇和可行性研究,四、可行性研究研究的內(nèi)容（P31-32）研究的要求（P33-34）,第三章 項目的結(jié)構(gòu)分析和責(zé)任分析,一、WBS（Work Breakdown Structure）工作結(jié)構(gòu)分析 把項目按照系統(tǒng)規(guī)劃和要求分解為互相獨(dú)立、互相影響、互相聯(lián)系的項目單位，把它們作為對項目觀察、設(shè)計、計劃、目標(biāo)和責(zé)任分解、成本核算和實施控制等一系列項目管理工作的對象。WBS是項目管理中最重要的基礎(chǔ)工作，被稱為“計劃的計劃”，“設(shè)計前的設(shè)計”,第三章 項目的結(jié)構(gòu)分析和責(zé)任分析,二、WBS案例P43 Fig3-1P46 Fig3-2,第三章 項目的結(jié)構(gòu)分析和責(zé)任分析,三、如何進(jìn)行WBS？連續(xù)不斷地將總?cè)蝿?wù)分解到更細(xì)、詳盡的層次上直到每一單元任務(wù)均能獨(dú)自地規(guī)劃、預(yù)算、監(jiān)控；(Continue to breakdown task in successively finer level of detail until each unit task can be individually planned,budgeted,monitored,and controlled),第三章 項目的結(jié)構(gòu)分析和責(zé)任分析,三如何進(jìn)行WBS？列出對每一項單元任務(wù)負(fù)責(zé)的個人或組織（List the personal and organigations responsible for each task）驗證WBS分解的準(zhǔn)確度以將正分解的單元任務(wù)在反向綜合到頂層（to verify the WBS accuracy in order to aggregate WBS from the lowest level to upper most level）,第三章 項目的結(jié)構(gòu)分析和責(zé)任分析,三、如何進(jìn)行WBS？決定利潤和損失（to determine profit & loss）把項目的計劃信息和里程碑事件綜合到“項目主計劃”文件（Schedule information & milestone events should be aggregated into file called “project master schedule”） 所謂“項目主計劃文件”是用來描述項目分解、責(zé)任部門、支持部門，單項任務(wù)計劃工期、實際工期等文件）,第三章 項目的結(jié)構(gòu)分析和責(zé)任分析,四、幾種不同的分解角度（p45）從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解從平面或空間位置進(jìn)行分解從各個功能角度進(jìn)行分解從各個專業(yè)要素進(jìn)行分解按實施過程進(jìn)行分解,第三章 項目的結(jié)構(gòu)分析和責(zé)任分析,五、分解時注意點(diǎn)（p47-48）六、線性責(zé)任圖LRC(Linear Responsibility Charts or Responsibility Matrix)以矩陣圖方式表示W(wǎng)BS中每一單元任務(wù)由誰負(fù)責(zé)?由誰參與？由誰審批？向誰報告?(who is responsible for what？Who participates? Who must approve what, who must report to whom?)LRC一例,第三篇 項目的計劃和控制,第四章 項目的工期計劃和進(jìn)度控制,第一節(jié) 工期計劃,工期計劃過程,第一節(jié) 工期計劃,二、工期計劃前的準(zhǔn)備尋找同類或相似的以前的工程項目經(jīng)驗資料尋找工期定額標(biāo)準(zhǔn)（p62 Tabel5-1,p63 Tabel 5-2）首先確定工作包中的每道工序的持續(xù)時間 p65 第三行確定工作中工序的安排方式：P65 從而計算工作包的持續(xù)時間工程活動之間以及工作包之間邏輯關(guān)系的確定 p67,第一節(jié) 工期計劃,三、甘特圖（Gantt chart）,又稱橫道圖（p69）甘特圖一例：p70 Fig5-13甘特圖的優(yōu)缺點(diǎn) p69甘特圖的應(yīng)用范圍：p70,第一節(jié) 工期計劃,四、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)什么是網(wǎng)絡(luò)計劃? 用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來表達(dá)項目計劃，從而對系統(tǒng)進(jìn)行分析和控制，尋找關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵工作，改善網(wǎng)絡(luò)計劃，以選擇最佳方案，從而對項目所需時間、費(fèi)用、物料、設(shè)備等資源進(jìn)行有效的規(guī)則、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。,第一節(jié) 工期計劃,CPM(Critical path method 關(guān)鍵路徑法) 由美國Dupont公司與50年代末開發(fā)，控制工程項目的工期和成本，但由于cost/time關(guān)系在復(fù)雜項目開始時難以估計。該應(yīng)用受到制約。PERT（program evaluetion & review technique）計劃評審技術(shù) 由美國Navy等公司1958年開發(fā)，用于科研開發(fā)項目，但由于對每項活動時間要采用三個時間推算，即optimistic time,most likely time,pessimistic time算出，較為麻煩，在應(yīng)用上也受到一定制約?，F(xiàn)在說的網(wǎng)絡(luò)計劃正是綜合CPM和PERT之后的結(jié)果。,第一節(jié) 工期計劃,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖圖形符號,Origin event：原始事件Terminal event:結(jié)束事件Precedecessor event：前面事件Successor event:后面事件Critical path：關(guān)鍵路徑（從原始事件到結(jié)束事件之間工期最長的線路）Event slack:時差（又稱松弛時間，時間儲備）某活動總時差（TFi）：在不影響關(guān)鍵線路總持續(xù)時間條件下，允許增加該工作持續(xù)時間的最大幅度；某活動自由時差(FFi)：該活動在不影響隨后活動最早可能開始時間的前提下所允許增加該活動持續(xù)時間的最大幅度。 TFi= LFi-EFi=LSi-ESi FFi=ESi+1 - EFi-D,第一節(jié) 工期計劃,例子,第一節(jié) 工期計劃,作業(yè),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,調(diào)研,系統(tǒng)分析,系統(tǒng)設(shè)計,程序A,60,B 40,C 30,硬件安裝 40,培訓(xùn) 20,數(shù)據(jù)庫 10,網(wǎng)絡(luò) 60,調(diào)試 70,轉(zhuǎn)換 40,維護(hù) 60,第一節(jié) 工期計劃,單代號網(wǎng)絡(luò)圖圖形表示,矩形框代表每個活動箭頭代表活動間的邏輯關(guān)系,第一節(jié) 工期計劃,單代號網(wǎng)絡(luò)圖,雙代號與單代號表達(dá)方式之間的比較例子,第一節(jié) 工期計劃,網(wǎng)絡(luò)計劃中實際問題討論 p85對非關(guān)鍵活動的調(diào)整事先給定總工期或里程碑事件的時間,第二節(jié) 進(jìn)度控制（p132）,一、進(jìn)度與工期的聯(lián)系與區(qū)別進(jìn)度是一個比工期更為綜合的概念，進(jìn)度不僅僅從時間上和工期計劃的場合，而且追求實際的勞動效率進(jìn)度控制除了隱含工期控制外，還將成本，勞動消耗、資源和工期綜合在一起予以考慮，形成較為綜合的指標(biāo)。,第二節(jié) 進(jìn)度控制,二、描述進(jìn)度指標(biāo)的量 p132持續(xù)時間結(jié)果狀態(tài)數(shù)量 如噸位、長度、體積、運(yùn)輸量等勞動工時消耗、成本,第二節(jié) 進(jìn)度控制,三、進(jìn)度控制的過程,第二節(jié) 進(jìn)度控制,四、工作包的實際工期和進(jìn)度表示： p134五、項目實際工期和進(jìn)度表示：p135 Fig 9-2 9-3,第三節(jié) 項目管理軟件,一、微軟公司的project manager 98,第三節(jié) 項目管理軟件,一、微軟公司的project manager 98,第三節(jié) 項目管理軟件,一、微軟公司的project manager 98,第三節(jié) 項目管理軟件,一、微軟公司的project manager 98,第三節(jié) 項目管理軟件,二、primarera公司的p3軟件,第三節(jié) 項目管理軟件,二、primarera公司的p3軟件,第三節(jié) 項目管理軟件,二、primarera公司的p3軟件,第三節(jié) 項目管理軟件,二、primarera公司的p3軟件,第三節(jié) 項目管理軟件,二、primarera公司的p3軟件,歡迎光顧,第五章 項目的成本和成本控制,第一節(jié) 項目的成本計劃一、成本計劃的內(nèi)容：p94各個成本對象確定的計劃成本值基本步驟 WBS是成本對象確定的依據(jù)從成本要素來分解得成本分項結(jié)構(gòu)WBS和工程成本分項結(jié)構(gòu)的相互映射（多隊多）根據(jù)歷史經(jīng)驗專家意見或根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定額數(shù)據(jù)采用從上至下分配和從下至上結(jié)算。,第一節(jié) 項目的成本計劃,上述計算成本的情況可能發(fā)生在項目策劃期間，計算比較粗略，在項目審批后，隨著初步設(shè)計，擴(kuò)大邊界設(shè)計，使工設(shè)計階段的深入，成本計算越來越詳細(xì)，可能會分為概算，修正總概算和施工圖預(yù)算成本-時間曲線：P104 Fig6-6,第一節(jié) 項目的成本計劃,3.相關(guān)的其他計劃資金支付計劃 p105工程款收入計劃融資計劃二、積極的成本計劃：P91包括技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析全壽命期的成本計劃成本的動態(tài)計劃不僅考慮項目建設(shè)成本最小化 而且考慮項目盈利最大化,第二節(jié) 項目的成本控制,一、成本控制的特點(diǎn)：P140嚴(yán)密的組織體系和責(zé)任制度，有專人（成本工程師，經(jīng)濟(jì)師）負(fù)責(zé)成本目標(biāo)必須和質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、效率、工作量等綜合起來予以考慮成本目標(biāo)必須和工程整體利益綜合起來考慮成本控制周期不宜太長，動態(tài)跟蹤，與會計核算有區(qū)別,第二節(jié) 項目的成本控制,二、成本控制的內(nèi)容成本預(yù)算成本監(jiān)督和跟蹤成本分析成本診斷（超支原因分析，確定改進(jìn)措施）,第六章 項目的質(zhì)量控制,一、項目質(zhì)量引發(fā)的事故及原因分析大部分工程事故是由于質(zhì)量問題引起美國航天飛機(jī)的爆炸是由于油箱密封環(huán)引起重慶綦江彩虹橋的突然倒塌剛剛慶祝的昆明榮祿公路大面積塌方吉林青洋河上栽重汽車的陷落,第六章 項目的質(zhì)量控制,一、項目質(zhì)量引發(fā)的事故及原因分析設(shè)計問題 40.1%施工問題 29.3%材料問題 14.5%使用問題 9.0%其它 7.1%,第六章 項目的質(zhì)量控制,二、項目質(zhì)量控制的內(nèi)容和過程設(shè)計質(zhì)量 P156工程質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范等設(shè)計工作自身的標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)計文件的正確性，易讀性，完備性,第六章 項目的質(zhì)量控制,實施質(zhì)量 P158重點(diǎn)考慮實施者的資質(zhì)和資信度，不允許層層分包工程質(zhì)量責(zé)任落實到實施者而非檢查者嚴(yán)格的獎懲措施防止以犧牲質(zhì)量為代價趕進(jìn)度和降低成本監(jiān)理單位必須真正進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控對采購的原材料、使用的設(shè)備等嚴(yán)格把關(guān)把好最后的驗收關(guān)，嚴(yán)格驗收規(guī)范,第六章 項目的質(zhì)量控制,運(yùn)行質(zhì)量 P161從移交開始就應(yīng)進(jìn)入使用，及時記錄和報告 質(zhì)量問題，因為有個“系統(tǒng)開始使用不良期”或“孩童期”定期派人系統(tǒng)檢查質(zhì)量問題，分析責(zé)任，形成運(yùn)行質(zhì)量文檔嚴(yán)格按照操作規(guī)范運(yùn)行系統(tǒng),第七章 項目的合同控制,一、合同具有法律效應(yīng)，是各方最高的行為準(zhǔn)則大項目涉及多方，多種人員，關(guān)系復(fù)雜、利益沖突、爭執(zhí)多，因而要靠合同約束各方的行為，可能會為數(shù)千份合同項目管理以合同管理為核心，是解決各方爭執(zhí)依據(jù)嚴(yán)格地符合國際慣例的招標(biāo)制度，工程監(jiān)理制度，國際通用的FIDIC合同條款,第七章 項目的合同控制,二、主要合同關(guān)系及項目合同體系 p164業(yè)主的合同關(guān)系：p164承包商的合同關(guān)系：p165合同體系：p165 Fig12-1,第七章 項目的合同控制,三、合同的總體策劃 p167業(yè)主處于合同總體策劃主導(dǎo)地位工程承包方式的確定分散平行承包全包合同種類的確定固定總價合同成本加酬金合同單價合同,第七章 項目的合同控制,三、合同的總體策劃 p167招標(biāo)方式的確定 見p171 Fig12-3合同條款的確定 見p169全面考慮各合同的相關(guān)性,第七章 項目的合同控制,四、索賠 p176索賠和反索賠 p176現(xiàn)代管理中合理地提出索賠要求是正常的索賠數(shù)額往往會占到10%-20%的合同價索賠的工作流程 見p177 Fig 12-4,第八章 項目的風(fēng)險管理,一、風(fēng)險及風(fēng)險因素與分析 1、風(fēng)險事先無法確定它的內(nèi)部和外部的干擾因素風(fēng)險成為項目失敗的另一主要原因風(fēng)險因素2、風(fēng)險因素列出風(fēng)險因素，以作為風(fēng)險控制的對象按項目系統(tǒng)要素列出風(fēng)險因素（P182）,第八章 項目的風(fēng)險管理,環(huán)境要素項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)要素項目行為主體要素其它按項目的目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)列出風(fēng)險因素（P183）工期風(fēng)險費(fèi)用風(fēng)險,第八章 項目的風(fēng)險管理,質(zhì)量風(fēng)險生產(chǎn)能力風(fēng)險市場風(fēng)險信譽(yù)風(fēng)險人身傷亡風(fēng)險法律風(fēng)險3、按管理過程和要素列出風(fēng)險因素,第八章 項目的風(fēng)險管理,二、風(fēng)險評價（P184）評價內(nèi)容 （P184-186）評價方法 （P186-187）三、全面風(fēng)險管理 （P180）屬于一種高層次的綜合性管理，必須將風(fēng)險管理和合同、成本、工期、質(zhì)量管理融為一體指： 全過程管理,第八章 項目的風(fēng)險管理,全風(fēng)險管理全方位風(fēng)險管理全方位管理全面的組織措施四、風(fēng)險控制風(fēng)險分配 P189-190風(fēng)險對策 P190-191,第三篇 項目的組織和信息系統(tǒng),一、項目的組織及對策對一個項目來說，就是項目的參加這個方案一定的規(guī)律構(gòu)成的整體，體現(xiàn)是否“以人為本”的結(jié)構(gòu)形式，對項目是否能按預(yù)定目標(biāo)和計劃進(jìn)行起著極其重要的作用如果一個項目管理混亂，進(jìn)展不如人意，首先應(yīng)當(dāng)想想是否是項目的組織出了問題項目組織的特點(diǎn)：臨時性，容易被人輕視依附性，依附于企業(yè)