直銷模式下的獎(jiǎng)金分配制度研究-以安利公司為例2008-04-16摘要：直銷模式下的獎(jiǎng)金分配制度是直銷公司用以激勵(lì)銷售人員的工作積極性、促進(jìn)公司健康穩(wěn)定發(fā)展的一項(xiàng)非常重要的制度。本文首先簡(jiǎn)單介紹了一下直銷制度的概念及發(fā)展史，重點(diǎn)分析了以安利為代表的直銷模式下的獎(jiǎng)金分配制度的優(yōu)勢(shì)以及存在的不足，最后提出了這一制度對(duì)我們管理實(shí)踐的啟示，這對(duì)我們以后的獎(jiǎng)金分配管理工作具有一定的實(shí)用價(jià)值。關(guān)鍵詞：直銷模式獎(jiǎng)金分配制度團(tuán)隊(duì)計(jì)酬公平性一、研究背景直銷，作為一種嶄新的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，已被愈來(lái)愈多的人們所接受。自從20世紀(jì)90年代初登陸中國(guó)，已經(jīng)呈現(xiàn)出史無(wú)前例的發(fā)展速度和影響力，并逐漸成為全球不容忽視的營(yíng)銷模式。對(duì)此，我們國(guó)家也給予了高度重視，面臨新的市場(chǎng)環(huán)境，直銷行業(yè)應(yīng)何去何從呢?因此，對(duì)直銷行業(yè)進(jìn)行研究，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展將其有重要的意義。二、直銷制度的簡(jiǎn)述（一）直銷概念的界定說(shuō)起直銷，人們腦海里總會(huì)涌現(xiàn)諸如戴爾直銷、安利直銷等類似字眼，其實(shí)這此直銷并不完全相同。戴爾直銷模式應(yīng)該稱之為直復(fù)式營(yíng)銷，直復(fù)式營(yíng)銷可以界定如下，指企業(yè)利用各種廣告媒體如商品目錄、直接郵件、報(bào)紙雜志、電視電話、網(wǎng)絡(luò)等直接刺激、推動(dòng)和引發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，廣告接收者會(huì)迅速做出反應(yīng)，以信函、電話或其他方式將購(gòu)買意愿直接反饋給企業(yè)，企業(yè)再以郵件、送貨上門等形式發(fā)送商品，從而完成最終交易。以安利為代表的銷售模式應(yīng)該稱為“直接銷售”。按照世界直銷協(xié)會(huì)的定義，直接銷售是指在固定商業(yè)店鋪以外的地方(例如個(gè)人住所、工們地點(diǎn)或其他場(chǎng)所)，獨(dú)立的銷售人員以面對(duì)面的形式，通過(guò)講解和示范將產(chǎn)品和服務(wù)直接介紹給消費(fèi)者消費(fèi)的行為?？偠灾变N和零批存在很大的不同，簡(jiǎn)中地說(shuō)，直銷管理主要是通過(guò)人來(lái)銷售產(chǎn)品，談的是激勵(lì)和夢(mèng)想；而零售接觸的更多是經(jīng)銷商，關(guān)注的是投資和回報(bào)。管理的客體發(fā)生了變化，因此管理的形式也應(yīng)該隨之而改變。（二）直銷制度的發(fā)展史大致翻翻直銷制度發(fā)展史，從最開(kāi)始的大陽(yáng)線，到矩陣制，到雙軌制，到雙軌+級(jí)差+電子商務(wù)，大致可分成四個(gè)階段：1、太陽(yáng)線（代表安利），主要誕生年代：50-60年代安利作為直銷鼻祖，其制度出臺(tái)是符合五六十年代美國(guó)商業(yè)起步發(fā)展，物資相對(duì)較少的賣方市場(chǎng)，但社會(huì)貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過(guò)自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領(lǐng)域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導(dǎo)，以推銷獲利為主的個(gè)人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴(kuò)大的消費(fèi)群體上。2、矩陣制（代表美樂(lè)家），主要誕生年代：70-80年代直銷最重要是人的復(fù)制，太陽(yáng)線下一個(gè)人理想般地要復(fù)制為多多益善的前排，但管理不善的問(wèn)題使得直銷公司開(kāi)始尋求制度上的變革：限制前排個(gè)數(shù)，使直銷商得以壓縮管理時(shí)間和精力，以帶好隊(duì)伍，改歸零制為累積制，使制度更體現(xiàn)“一分投入、一分收獲”的人性化觀念，甚至總業(yè)績(jī)只有往上升而不會(huì)降下來(lái)提高隔代獎(jiǎng)金提取比率，相對(duì)容易體現(xiàn)回報(bào)的公司更易留人。這三點(diǎn)，無(wú)疑都可以有效率地提高經(jīng)銷商的積極性，但是從管理角度出發(fā)，最有亮點(diǎn)的就是限制前排個(gè)數(shù)，集中精力管理好自己的前排。在前排數(shù)量有限制的情況下，一般說(shuō)來(lái)會(huì)按固定的深度提取獎(jiǎng)金，寬深一定，則形成矩陣，這一點(diǎn)，從矩陣形式就可以看出來(lái)。3、雙軌制（代表優(yōu)莎娜），主要誕生年代：90年代上級(jí)管理好兩條腿，自己的人脈向下級(jí)的下面縱向排列，從業(yè)績(jī)和人脈上雙重幫助下級(jí)，下級(jí)因?yàn)榭梢缘玫缴霞?jí)最大程度的幫助，使得操作難度降低，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性相對(duì)增加，用計(jì)算機(jī)編程中的二叉樹(shù)的形狀，一管二，二管四來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，形成高效有序的管理，最大化地重合上下級(jí)的業(yè)績(jī)和利益。加上雙軌制公司都提倡每月不多的自動(dòng)消費(fèi)，分解了經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)壓力，形成真正以消費(fèi)為導(dǎo)向的直銷模式。4、雙軌+級(jí)差+電子商務(wù)（代表安旗），主要誕生年代：2000年后進(jìn)入21世紀(jì)，新興直銷公司大多在雙軌制基礎(chǔ)上，同步推出電子商務(wù)，結(jié)合級(jí)差的方式，解決了大象腿不拿錢的問(wèn)題，同時(shí)為了更好的吸引直銷商的進(jìn)入，還設(shè)置了推薦獎(jiǎng)。三、以安利為代表的獎(jiǎng)金分配制度的分析（一）橫向比較與縱向比較充分體現(xiàn)了公平性個(gè)人收入的絕對(duì)值與相對(duì)值一致，是安利制度體現(xiàn)公平性的基礎(chǔ)。安利公司沒(méi)有采取雇傭銷售人員，然后由銷售人員直接銷售產(chǎn)品給顧客的形式，而采用的是與銷售人員合作的辦法。銷售人員沒(méi)有固定的工資收入，而是各個(gè)銷售安利產(chǎn)品的獨(dú)立經(jīng)銷商，有自己的工商登記和稅務(wù)登記手續(xù)。銷售人員的收入來(lái)自個(gè)人銷售安利產(chǎn)品和公司開(kāi)發(fā)市場(chǎng)大小(即整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售)相應(yīng)所得的報(bào)酬。銷售人員對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)和對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺(jué)，以及自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺(jué)和對(duì)他人所作投入的感覺(jué)，都是與個(gè)人努力成正比的，感覺(jué)與事實(shí)是相同的，不存在偏離事實(shí)的感覺(jué)，這就是所謂的橫向比較提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。除了橫向比較之外，安利公司也通過(guò)強(qiáng)化縱向比較體現(xiàn)分配的公平性和分配量的遞進(jìn)關(guān)系，以提高員工的工作積極性。即提倡把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎担约哼^(guò)去投入的努力與過(guò)去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等時(shí)才可認(rèn)為公平。安利的銷售人員獎(jiǎng)金分配制度是一貫的，自安利公司誕生之日起，46年來(lái)銷售人員獎(jiǎng)金分配制度就沒(méi)有改變過(guò)，只是根據(jù)不同的國(guó)家調(diào)整領(lǐng)取最高提成比例的月銷售額度。所以安利的銷售人員對(duì)自己現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺(jué)和對(duì)過(guò)去所獲報(bào)酬的感覺(jué)，以及自己對(duì)個(gè)人現(xiàn)在所作投入的感覺(jué)和對(duì)過(guò)去所作投入的感覺(jué)，也都是與個(gè)人努力相對(duì)應(yīng)的。（二）團(tuán)隊(duì)計(jì)酬充分考慮到了分配的公平性當(dāng)銷售人員的薪酬分配制度存在問(wèn)題或缺陷，甚至企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考慮到公平性問(wèn)題時(shí)，銷售人員上下級(jí)之間就會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，從而影響分配制度激勵(lì)的有效性和生命力。在安利公司，每一名銷售人員加入安利公司時(shí)都有一名已經(jīng)是安利公司的銷售人員作為介紹人，這也是我們通常所說(shuō)的上級(jí)。聽(tīng)到上級(jí)這個(gè)詞時(shí)，一般人很容易就聯(lián)想到“上線”、“傳銷”、“壓迫”、“金字塔”、“剝削”等不公平的代名詞，容易把合法直銷與非法傳銷混為一談，但在安利情況有所區(qū)別(見(jiàn)表1)，以安利月結(jié)獎(jiǎng)金為例來(lái)說(shuō)明：A有A1，A2和A3三個(gè)合作伙伴，他們某月的銷售凈營(yíng)業(yè)額分別為0元、2000元、8000元和500元，則A的月結(jié)獎(jiǎng)金為:：A=(A+A1+A2+A3)RA1R1A2R2A3R3=(0+2000+8000+500)18%一20009%一800018%一5000=1890180一1440一0=270其中，R為相應(yīng)的提成比例，R=18%，R1=9%，R3=18%,R3=0。A的銷售額為0元，還能領(lǐng)取有270元的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)勞務(wù)費(fèi)，這并不是不勞而獲，而是A開(kāi)發(fā)了A1，A2，A3三個(gè)合作伙伴，他們產(chǎn)生了銷售額，公司承認(rèn)A開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的功勞，所以發(fā)給A獎(jiǎng)金。A1，A2，A3三個(gè)合作伙伴自己的銷售額是多少就領(lǐng)取相應(yīng)的提成，如A2是8000元，按比例得18%的提成，A沒(méi)有把A2的提成截留一部分留給自己，A2也就不會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺(jué)。表1安利業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金表當(dāng)月銷售額（元）獎(jiǎng)金比例%銷售補(bǔ)貼%當(dāng)月業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金提成比例%60000273304200024327240002132414400183217200153183600123151200639在A1和自己的團(tuán)隊(duì)每月完成60000元或以上的銷售額時(shí)，A1和A就“脫離”，即A將不能再領(lǐng)取A1的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)勞務(wù)費(fèi)，因?yàn)檫@時(shí)A和A1的提成比例同為30%。這時(shí)A可能就會(huì)認(rèn)為培養(yǎng)了A1這個(gè)伙伴，當(dāng)他成長(zhǎng)后自己反而沒(méi)有了收入，不公平的感覺(jué)就此產(chǎn)生。安利制度中的領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)就是為解決這個(gè)問(wèn)題而設(shè)立的。它規(guī)定當(dāng)A只有一名伙伴A1每月完成提成最高銷售額時(shí)，A與除A1外的伙伴還要完成一定的銷售額才能領(lǐng)到A1的領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金。這樣A的收入問(wèn)題就解決了，同樣A1不僅提成一分不會(huì)少，而且也不會(huì)認(rèn)為每月的努力是在為A打工，為A掙取領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金，A能領(lǐng)到自己的領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金也要靠個(gè)人的努力。而另外一個(gè)問(wèn)題也由此產(chǎn)生：新加入的銷售人員與原有的銷售人員在薪酬分配上如何處理?新加入者是否可以超越前人。原來(lái)的銷售人員是否教會(huì)了徒弟就餓死了師傅自己，如果這些薪酬分配上的問(wèn)題沒(méi)有解決好就會(huì)使員工產(chǎn)生不公平感覺(jué)。在安利，這個(gè)問(wèn)題也得到了很好的解決。安利銷售人員薪酬分配制度中具有超越性，銷售人員的晉級(jí)不會(huì)受到上級(jí)的限制，勤奮和有能力的銷售人員可以超越上級(jí)。也許A1已達(dá)到鉆石級(jí)別，而A只是中級(jí)經(jīng)銷商或銷售業(yè)績(jī)不理想將要退出安利公司都有可能。A1的收入與晉級(jí)和A1的市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)成正比，A的收入與A1的關(guān)系除領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金外，隨A1的銷售額的增長(zhǎng)而緩慢增長(zhǎng)。（三）其他分配形式公平理論在指導(dǎo)企業(yè)管理的實(shí)踐中，強(qiáng)調(diào)了分配制度的公平性的同時(shí)，也在一定程度上缺乏人情味。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于人，而人不是冰冷的機(jī)器，情感和社會(huì)的需要也是激勵(lì)中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。做到獎(jiǎng)金分配制度的公平性也許不難，但安利銷售人員獎(jiǎng)金分配制度的設(shè)計(jì)中，不僅體現(xiàn)了公平性，而且體現(xiàn)了助人助己的人文關(guān)懷。領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金、紅寶石獎(jiǎng)金、明珠獎(jiǎng)金、翡翠獎(jiǎng)金和鉆石獎(jiǎng)金的設(shè)立，明確了A要獲得較高的收入，前提是A要幫助A1實(shí)現(xiàn)較高的收入，A取得翡翠級(jí)別以上獎(jiǎng)金時(shí)，若要得到更多的全年分紅，就要幫助更多的銷售人員取得翡翠級(jí)別。在保證公平的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造銷售人員的和諧發(fā)展是安利分配制度的閃光點(diǎn)。四、安利獎(jiǎng)金分配制度存在的不足安利獎(jiǎng)金分配制度實(shí)行的是多層次計(jì)酬制度，它能有效的調(diào)動(dòng)個(gè)人的工作積極性，讓所有人的目標(biāo)都能清晰明了。但是安利獎(jiǎng)金分配制度以現(xiàn)在直銷眼光來(lái)看，也存在不少落伍的因素，這也與公司創(chuàng)業(yè)早，時(shí)間長(zhǎng)，盤子大，船大難調(diào)頭相關(guān)。安利獎(jiǎng)金分配制度的一些弊端：（一）時(shí)間成本高。從3%到21%到更高的級(jí)別，直銷商需要面臨不斷擴(kuò)大的業(yè)績(jī)壓力，和維護(hù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓和維持不斷擴(kuò)大的業(yè)績(jī)壓力，加上團(tuán)隊(duì)管理和培訓(xùn)事務(wù)，時(shí)間成本高。（二）資金成本高。在安利歸零制下，每個(gè)直銷商必然面臨月底業(yè)績(jī)的考核，加上一年內(nèi)達(dá)到21%的月銷售額的數(shù)目限制，業(yè)績(jī)成為不可或缺的一步，所以足夠的財(cái)力成本必不可少。（三）管理成本高。在經(jīng)典的管理學(xué)原理中，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所管理的寬度不宜超過(guò)8-10人，何況安利需要的不單是管理，是更強(qiáng)化的兩個(gè)字：復(fù)制，在要完成每月額定的業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，還要兼顧團(tuán)隊(duì)管理，并要狠抓下級(jí)業(yè)績(jī)額，其管理成本也夠高。（四）人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的數(shù)目來(lái)衡量的，一個(gè)DD又