1 / 8 如何管理好外派人員 對于外派人員 ,需要勤加管理、舍得銀子、投得感情 ,最終才能形成公司和外派員工的雙贏。 很多處于戰(zhàn)略擴(kuò)張期的企業(yè)封面要不斷擴(kuò)大自己的地盤 ,在擴(kuò)張進(jìn)程中 ,與貨幣資本相配合的是人力資本的投入。擴(kuò)大地盤的形式不同 ,人力資本的投入形式也不同 :當(dāng)增設(shè)區(qū)域分部 ,開拓新的市場時主要派出的是市場營銷人員 ;當(dāng)投資開辦新的企業(yè) ,需要進(jìn)行大量的人員招聘、設(shè)備采購、工程建設(shè)時需要總部派出忠誠度高 ,同時具有豐富的新企業(yè)建設(shè)經(jīng)驗的高級管理人員及核心骨干人員等 ;并購或者參股其他企業(yè)時需要派出對總部 的管理理念領(lǐng)會較深 ,能夠推行公司的核心價值觀 ,具有豐富的企業(yè)整合經(jīng)驗的管理人員。外派人員管理的難點 外派人員或者遠(yuǎn)離公司的總部、自主性較強 ,或者因為與其他公司合資 ,具有與本公司不同的管理體系 ,所以對外派人員的管理一般不同于對本部人員的管理 ,有著特殊的難點 : 一是管理與監(jiān)督問題。外派人員因為遠(yuǎn)離本部 ,缺乏現(xiàn)場監(jiān)督管理 ,很多本部的管理制度便難以得到落實。遇到問題時又需要隨機應(yīng)變 ,而公司的權(quán)變程序無法適應(yīng)遠(yuǎn)距離管理的需要 ,給外派人員的隨意決策帶來了便利。失去了制度約束和權(quán)力制衡 ,外派人員很容易 走上歧途。 2 / 8 二是待遇問題。外派人員派往的地區(qū)有富有窮 ,派往貧困地區(qū)的人員只要維持原有薪酬尚且能夠有所優(yōu)越感 ,派往富裕地區(qū)的人員薪酬如果不加以調(diào)整 ,在當(dāng)?shù)睾芸赡芴幱谳^低的薪酬水平 ,時間一長 ,很容易被競爭對手挖角。派往合資企業(yè)的情形大致如此 ,與實力較差的企業(yè)合資 ,派出人員維持原有薪酬水平可以增強他的歸屬感和自豪感 ,卻也面臨如何發(fā)放才不導(dǎo)致其他員工的攀比 ?而與實力較強的對手合作 ,派出人員的薪酬過分低于對方派出人員 ,也會面臨臨陣倒戈的危險。 三是家庭問題。外派人員如果是派駐外地 ,因為路途遙遠(yuǎn)、交 通成本等問題 ,容易導(dǎo)致外派人員的三高問題 :子女抱怨率高、離婚率高、離職率高。 四是生活問題。派往的地方 ,有比較落后的地區(qū) ,外派人員就缺乏合適的娛樂生活 ;再者 ,很多派出人員是單兵作戰(zhàn) ,既缺少熟悉的伙伴 ,也失去監(jiān)督 ,“ 青燈孤影 ”, 最終誤入歧途者不在少數(shù)。 五是職業(yè)發(fā)展問題。外派人員因為遠(yuǎn)離總部 ,長期不在領(lǐng)導(dǎo)面前 ,很容易被領(lǐng)導(dǎo) “ 遺忘 ”, 遇到高層調(diào)整 ,當(dāng)年選派他們外派的高管離職 ,外派人員更是因此成為 “ 失去親娘的孩子 ”, 再也難以回到總部 ,這常常是終身遠(yuǎn)離家庭所在地的同義詞。萬般無耐之下 ,只有辭職 ,自己回家找工作。 如何構(gòu)建有效管理體系 3 / 8 構(gòu)建有效的外派人員管理體系 ,保證貨幣資本的安全和效果 ,成功實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖 ,可從以下這些方面著手 : 首先 ,界定外派人員范圍。哪些人需要外派 ,哪些人不需要外派 ,一方面要考慮工作之急需 ,避免員工無謂的外派到當(dāng)?shù)乩速M時間 ;另一方面也要考慮外派人員可能發(fā)生的高額成本。對于任何初期開張、建設(shè)、并購的企業(yè)而言 ,總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)是必須的外派核心人員。規(guī)模稍大的企業(yè)則需要派出人力資源總監(jiān)。這些人是一個企業(yè)管理的核心團(tuán)隊 ,派出這些人能夠真正在新的企業(yè)中形 成有利于母公司的價值理念和管理體系。其他人員則可以根據(jù)企業(yè)的不同周期派出 ,比如建設(shè)期需要派出采購總監(jiān)、工程總監(jiān) ,進(jìn)入投產(chǎn)期需要派出營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等 ,而不需要同期派出。至于需要的中低層骨干員工 ,則可以用短期借調(diào)的形式來滿足。 其次 ,要盡量以團(tuán)隊形式外派。為了避免外派人員在外容易產(chǎn)生的一些自主權(quán)過大、失去現(xiàn)場監(jiān)督等不利因素 ,每次外派至少兩個人 ,形成一個能夠互相支持和互相監(jiān)督的外派團(tuán)隊。這些團(tuán)隊成員最好實行分線管理 ,財務(wù)總監(jiān)直接隸屬于母公司財務(wù)總監(jiān) ,人力資源總監(jiān)雙重隸屬于公司總經(jīng)理和母公司人力資源總 監(jiān)。這種三線分立管理模式容易形成權(quán)力制衡機制 ,便于互相監(jiān)督。 第三 ,在派出的順序上實行錯位制 ,即外派人員派出時間錯開 ,而不是同期派出、同期調(diào)回 ,這樣有利于保持員工4 / 8 對管理團(tuán)隊穩(wěn)定性、連續(xù)性的感覺 ,而新老成員的交叉 ,也有利于保持工作的延續(xù)性 ,不會出現(xiàn)工作斷檔 ,同時也有利于比較各成員之間配合的默契度 ,發(fā)現(xiàn)更好的團(tuán)隊組合。某種程度上 ,也會有后任對前任的監(jiān)督作用。 第四 ,就是選擇合適的外派候選人。很多企業(yè)在戰(zhàn)略擴(kuò)張時 ,大批招聘外來人員從本部派出 ,這些新人在公司本部工作時間甚短 ,對公司的管理理念和管 理模式了解不夠深入 ,也沒有能夠形成對公司的心理契約 ,而公司對這些人也缺乏一定時間的深入考察 ,對于這些人未來的發(fā)展并沒有很好的籌劃。所以 ,外派人員應(yīng)當(dāng)選擇那些長期在公司工作 ,對公司有一定忠誠度 ,同時又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人員 ,這些人員出去后能夠更好的維護(hù)公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。 在候選人的選擇上要充分考慮候選人的家庭困難 ,諸如家屬處于懷孕期、產(chǎn)期、哺乳期的員工不宜外派 ,子女處于小考、中 考、高考期的員工不宜外派。因為這些時期的員工承擔(dān)著較為重要的家庭責(zé)任 ,如果不能充分的履行為人夫妻、為人父母的責(zé)任 ,不僅在外工作期間牽掛較多 ,不能安心工作 ,而且未來可能還受妻子兒女的責(zé)備 ,后悔終生。在越來越重視工作與生活平衡的今天 ,盡量考慮員工的生活質(zhì)量是企業(yè)人力資源管理的新要求。 第五是對外派人員的待遇問題充分考慮 ,從優(yōu)安排。5 / 8 外派人員與其他人員相比 ,一般承擔(dān)更直接、更重要的職責(zé) ,付出更多的代價。所以必須從有利于其更好的維護(hù)公司利益和有利于其更安心的工作兩個方面考慮待遇問題。 第一個原則就 是同級外派人員待遇高于本部人員 ,這樣才能鼓勵外派。第二個原則就是水平就高原則。對于外派貧困地區(qū)的人員 ,保留原待遇 ;而派往更發(fā)達(dá)地區(qū)人員 ,則通過發(fā)放外派補貼形式 ,使外派人員的待遇與當(dāng)?shù)厥袌鰞r格相似 ,避免被挖角。第三個原則是生活成本公司支付原則。即外派人員在當(dāng)?shù)匦枰夥?、購置安家的生活用?,需要經(jīng)常回家 ,這些費用都由公司予以制度化的安排。 對于派往合資企業(yè)的員工 ,其待遇按照就高原則可以選擇從本部和合資公司領(lǐng)取。如果合資公司待遇低于本部的 ,由本部補發(fā) ,這樣可 ,以形成薪酬攀比的防火墻 ,不致于形成合資公司內(nèi) 部的惡性攀比。 第六是建立規(guī)范的績效管理體系 ,強化外派人員業(yè)績管理。外派人員一般都是中高級管理人員 ,遇到問題時應(yīng)當(dāng)具有一定的自主權(quán)。為適應(yīng)這種遠(yuǎn)程管理的需要 ,就要建立規(guī)范的績效管理體系。每年年初要由外派人員提出績效目標(biāo) ,詳細(xì)報告要為實現(xiàn)目標(biāo)擬采取的工作措施 ,獲得批準(zhǔn)后只要遵循公司的價值觀與行為標(biāo)準(zhǔn) ,對特定的重大事項及時報告 ,其他實現(xiàn)目標(biāo)過程的 應(yīng)變權(quán)利就交付外派人員 ,定期報告工作進(jìn)展就可以6 / 8 了。 第七是建立與外派人員頻繁聯(lián)系、接觸的機制。避免外派人員長期離開本部導(dǎo)致對本部管理理念 生疏 ,以及因此形成的自立山頭傾向。 球各地的企業(yè)負(fù)責(zé)人幾乎每一個季度就要回總部開一次會議 ,聽取總部進(jìn)行的績效評價 ,而中國的中化等集團(tuán)企業(yè)也采用了這種形式。除此以外 ,全部的外派人員每年至少一周時間要回到總部參加各種類型的培訓(xùn) ,以維系他們與總部的感情。 作為本部 ,也會經(jīng)常性的派出各種審計人員到現(xiàn)場進(jìn)行財務(wù)、人力資源等方面的審計 ,使外派人員感受到來自本部的監(jiān)督壓力。 第八是強制性的周期輪換、前后對調(diào)。外派人員最擔(dān)心的是外派成為 “ 無期徒刑 ”, 調(diào)回之日遙遙無期。這樣很容易形成外派人員的觀望態(tài)度 和離心傾向 ,一旦有更高的待遇 ,就會 “ 反水投敵 ” 。所以 ,企業(yè)給予定期調(diào)回的承諾對于外派人員而言是很重要的。很多企業(yè)擔(dān)心調(diào)回的人員沒有合適的位置 ,殊不知 ,既然后方有對一線企業(yè)進(jìn)行管理的部門 ,這些外派人員自一線回來 ,不是可以更好的管理一線的企業(yè) ?如果他們不能接替那些后方部門的管理層 ,難道那些后方的管理人員就沒有外派的義務(wù) ?如果形成定期調(diào)回的制度 ,則前后方可以形成定期輪換的良性循環(huán) ,不僅利于減少外派人員長期外派的時間 ,減緩來自家庭方面的壓力 ,也有利于企7 / 8 業(yè)培養(yǎng)熟悉一線的管理人才。 第九是組成臨時外派團(tuán)隊 ,減 少長期外派人員。新成立的企業(yè)需要大批的管理人員進(jìn)行初期的籌建工作 ,包括管理體系的建立、人員招聘與培訓(xùn)、大批量的設(shè)備采購等等 ,但是企業(yè)一旦建成 ,這方面的需求會迅速下降。而原先為適應(yīng)建設(shè)高峰需求而招聘的人員卻難以解聘。為此 ,很多企業(yè)組成了以人力資源專業(yè)人員、采購專業(yè)人員、工程專業(yè)人員為主的臨時團(tuán)隊 ,與新建企業(yè)在當(dāng)?shù)卣衅傅南嚓P(guān)部門人員組成工作團(tuán)隊 ,協(xié)助完成體系建設(shè)和工程建設(shè) ,企業(yè)正常運轉(zhuǎn)后 ,臨時團(tuán)隊撤回。這樣就可以有效緩解人員長期外派的壓力 ,也能夠鍛煉后方管理部門的后備人才。將來 ,參與建設(shè)的外派人員可以隨時派到參 與建設(shè)的項目 ,應(yīng)對關(guān)鍵人員的突然離職。 第十是管理人員本土化。減少外派人員的根本途徑是管理人員的本土化。但是企業(yè)建設(shè)的初始階段還是需要派出自己的人員。管理人員的本土化也可以從那時開始。一般的步驟是在企業(yè)建設(shè)初期就會招聘一些有潛力的管理人才后備 ,也包括從并購企業(yè)中發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的管理人才 ,讓他們參與企業(yè)的初始建設(shè)或并購重組。企業(yè)正常運轉(zhuǎn)后 ,他們被調(diào)到公司總部工作 1 2 年 ,然后調(diào)回原公司接替外派人員。這些人員以后被納入定期輪