IT項目成本管理東風汽車有限公司信息系統(tǒng)規(guī)劃部陳平2011年10月IT項目成本管理摘要：現(xiàn)在越來越多的部門認為信息化對一個組織或一個企業(yè)支持是不可缺少的，但隨著IT項目服務范圍、用戶數(shù)的增加，導致企業(yè)IT項目成本快速增長，企業(yè)信息化成本居高不下，項目超出預算的情況也經(jīng)常發(fā)生，因而對IT項目的成本管理也顯得異常重要。本文闡述了IT項目成本管理的主要過程，成本控制辦法以及在此基礎上指出信息部項目成本管理存在的問題及建議。關鍵字：IT項目成本管理、資源計劃、成本估算、成本預算、成本控制一、 什么是IT項目成本管理IT項目成本管理包括確保在批準的預算范圍內完成項目所需的各個過程?！芭鷾实念A算”和“項目”是項目成本管理的兩個關鍵詞語。項目經(jīng)理必須明確項目范圍、交付時間和成本估算，努力減少和控制成本滿足項目需求。項目的成本管理主要過程如下圖所示：項目成本管理的主要過程成本控制成本估算成本預算資源計劃控制項目預算的變化。輸出是，修正的成本估算，更新預算，糾正錯誤。完工估算，總結經(jīng)驗教訓等。估計完成項目所需資源成本的近似值。本過程輸出是成本估算，輔助細節(jié)和成本管理計劃。將整體成本估算分配到各單項工作，建立一個衡量績效的基準計劃。輸出是成本基準計劃。決定實施項目活動需要使用什么資源，每種資源的用量及使用時間。本過程的輸出是一個資源需求清單。 圖1：項目成本管里主要過程圖二、資源計劃資源計劃是要確定完成項目需要什么資源、資源的數(shù)量以及什么時候使用這些資源。資源計劃是成本估計、成本預算和成本控制的前提，組織和項目的特征將影響資源計劃；制定資源計劃真正實用的工具是專家判斷和替代方案。1、專家判斷擁有類似項目經(jīng)驗和專長的人員在完成項目資源計劃時是非常重要的，他們和項目的執(zhí)行組織一起有助于決定什么資源是必須的。2、可替代方案詳細的集體討論和評估與資源有關的替代方案是非常重要的，不同的替代方案可做出不同的成本估算（由于多數(shù)項目都涉及到很多人力資源，不同公司的人力成本差別很大）。3、資源計劃輸入輸出 資源計劃輸入: WBS，范圍說明書，歷史信息，資源信息等。資源計劃輸出: 資源計劃清單(它為人力資源管理和項目采購管理提供了重要信息。三、成本估算成本估算是一個為完成項目各項活動所需要的資源的成本的近似估算，主要是針對資源需求進行的。成本估算支持細節(jié)成本管理計劃WBS資源需求/資源率活動工期估計會計科目識別的風險歷史信息成本估算估算工具與技術和技術圖2：成本估算輸入輸出圖項目經(jīng)理如果想在預算限制內完成項目，就必須進行嚴格的成本估算。成本估算是一個近似估算。估算主要是針對資源需求進行的，成本估算因項目性質的不同可進行多次。對于獨特的項目產(chǎn)品所進行的逐步細化，需要多次進行成本估算。1、成本估算的類型成本估算按不同的階段可分為量級估算、預算估算和最終估算三種類型，不同的估算類型精確度也不一樣，從低25%到高出75%差異很大，項目經(jīng)理可按項目所處階段不同需求，選擇不同的估算類型，進行成本估算。下表是成本估算類型表：估算類型何時做為什么做精確度量級估算（概念估算）（可行性估算）在項目生命周期中非常早，通常是在項目的概念或啟動階段進行為項目選擇決策提供成本估算(預算編制階段)-25%+75%預算估算（類比估算）（自上而下估算）早，項目計劃階段（WBS制定前）進行將資金撥入組織的預算（年度預算下達金額）-10%+25%最終估算（詳細估算）（自下而上估算）項目計劃階段（WBS制定后）進行為采購提供詳情，估算實際成本（發(fā)采購計劃單金額）-5%+10%1.1、量級估算量級估算提供了項目成本的一個粗略概念，是在沒有詳細數(shù)據(jù)的情況下進行的一種大概估算。它在項目早期，甚至在項目開始之前應用。項目經(jīng)理和高層管理人員使用量級估算幫助項目選擇決策。進行這種類型的估算通常是在項目概念或啟動階段進行。精確度一般從-25%到75%，意思是項目的實際成本可能低于量級估算25%，或高于量級估算75%。對IT項目估算而言，該精確范圍經(jīng)常更廣。1.2、預算估算預算估算是在項目計劃階段進行的估算，此時你已經(jīng)獲得了更多的項目信息，但還未能將項目的工作分解的很詳細，因此要在確定項目需要做的主要工作的前提下，通過預算估算來確定要劃入該項目的預算，也就是說，被用來將資金劃入一個組織的預算。是一種自上而下的估算方法。其精度一般在-10%到25%，意思是實際成本可以比預算成本低10%或高25%。1.3 、最終估算最終估算提供了一個精確的項目成本估算，通常用于采購決策的制定。因為這些決策需要精確的預算，也常用在估計項目最終的成本。成本估算過程的輸出包含成本估算、支持細節(jié)資料，成本管理計劃等。2、成本估算工具和技術在做成本估算時我們要使用一些工具和技術。下表是估算工具和技術與其相應的特點。估算工具和技術手段特點類比估算法使用以前的相似項目的實際成本作為目前項目成本估算的依據(jù)。較其它方法更節(jié)省但不是很精確。自下而上估算法估算單個工作項，然后匯總成整體項目。能夠提高估算的精確度但花費時間長，應用代價高。參數(shù)模型估算法在數(shù)學模型中應用項目特征（參數(shù)）以估計項目成本。參數(shù)易于定量時，參數(shù)模型是最可靠的。計算機化的工具電子數(shù)據(jù)表和項目管理軟件等計算機化工具使用恰當?shù)脑捘軌蚋纳乒浪愕木_性。2.1、類比估算法類比估算法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項目進行類比以估算當期項目的費用。類比估算采用以前相似項目的實際成本作為當前項目成本估算的依據(jù)來對當前項目進行估算。這是一種專家判斷法。當以前的項目跟現(xiàn)在的項目在本質上很相似，而不僅是外表上相似時，類比估算法是最可靠的方法。另外，進行估算的項目組必須擁有所需要的專門技術，以決定項目的某一部分比類比項目便宜還是貴。但是，如果被估計的項目包括一種新的程序語言、新技術或使用新型硬件或網(wǎng)絡，類比法容易導致很低的估算，準確性比較差。2.2.2自上而下估算法自下而上估算法：這種技術通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用（單獨估算項目中的每項活動或工作，然后把他們加起來算出總體項目成本）。這是一種非常準確的估算方法，前提是每項工作的估算要準確，但是進行這種自下而上的估算需要相當長的時間，因為必須對每個工作包進行估算并且準確地包含在自下而上的計算過程中。如果一個項目有詳細的工作分解結構，可以讓底層的任務負責人建立自己的成本估算，然后將所有的估算加起來，產(chǎn)生更高一級的WBS項的估算，最終完成整個項目的估算，因為由具體負責人的估算任務的精度比較高。如果對項目的活動沒有準確的信息，應該使用自上而下的技術。2.3、參數(shù)模型估計法參數(shù)模型估計法：將項目的特征參數(shù)作為預測項目費用數(shù)學模型的基本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，且模型運用僅是估算項目范圍的大小，則它通常是可靠的。這里的思想是找到一個參數(shù)或多個參數(shù)，這些參數(shù)與項目成本保持成比例的變化關系，然后把這些參數(shù)插入一個模型來計算出總體的項目成本。如果建立模型所用的歷史信息是精確的、項目參數(shù)容易定量化，并且模型就項目大小而言是靈活的，那么這種情況下參數(shù)模型是最可靠的。如果參數(shù)不合適差距就會很大。2.4、計算機化的工具計算機化的工具：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目費用的估計。項目管理軟件對于成本估算而言是一種有用的工具，就像人們使用電子表格的程序一樣。借助相關的軟件我們可以更容易更快速地完成成本估算任務。恰當應用計算機化工具，有助于改善估算的準確性。3、 IT項目成本估算的典型問題盡管有很多項目成本估算的工具和技術，IT項目成本估算仍然非常不精確。其原因有以下四點：一是為大型軟件項目做一個估算是一項復雜的任務，需要巨大的努力。很多估算必須迅速進行，并且在明確系統(tǒng)要求之前做出。二是進行軟件成本估算的人經(jīng)常沒有太多的成本估算經(jīng)驗，特別是對大型項目而言。也沒有足夠多的精確、可靠的數(shù)據(jù)作為項目估算的依據(jù)。三是人們有低估的傾向。項目經(jīng)理或高級管理者很可能以自身的能力為基礎做估計，而忘記真正工作的是他的下級。另外，經(jīng)常忘記大型IT項目的綜合和測試所需要的額外成本。四是管理者可能要求做估計，但是其真正需要的只是一個能幫助他們贏得項目立項和獲得內部資金的一個數(shù)字。四、成本預算成本預算定義：成本預算是將項目成本估算分配給單個工作任務，制定一個成本基準計劃以衡量項目績效。項目成本預算工作分解結構項目進度計劃成本預算成本基準計劃成本估算結果圖3：項目成本預算輸入輸出圖成本預算中應該包括項目中所有期望完成的工作的成本。還會有一些未被識別的其他活動也需要加入到這個預算中。預算中還應該包括一部分儲備金，以應對計劃外的、不可預見的、可能發(fā)生的風險。因為盡管我們畫了很大的力氣制定計劃，但仍有意外發(fā)生，最好保留一部分機動資金，寧可不用也不要在需要的時候沒有。成本預算是將成本估算分配給單項工作任務，因此，制定項目進度和成本估算過程必須在成本預算過程之前完成。成本預算過程向各個項目活動分配成本估算，用來在以后的過程中衡量項目的變更情況，因此成本預算是衡量成本的基線。很多組織在準備預算方面已經(jīng)建立了完善的程序。成本預算還提供一個成本基準計劃。成本基準計劃是一個按時間分布的、項目經(jīng)理用于測量和監(jiān)控成本實施情況的預算。對于每個主要項目活動按時間的成本進行估算，為項目經(jīng)理和高級管理層進行項目成本控制提供基礎。一般情況下，成本預算完成之后項目的執(zhí)行就正式開始了，在項目的執(zhí)行中我們也不能忘記要對成本變更進行有效的控制。五、成本控制成本管理計劃項目成本控制包括監(jiān)控成本執(zhí)行績效，確保一個修改的成本基準計劃中僅包括適當?shù)捻椖孔兏?，以及通知項目干系人那些?jīng)核準的，影響成本的項目變更。下圖是成本控制過程：建立成本基準計劃執(zhí)行績效報告績效測量變更請求確定變更的發(fā)生和將要發(fā)生的變更修正的成本估計和項目完成估計經(jīng)驗教訓糾正措施圖4：項目成本控制過程1、 成本控制的內容成本控制的內容包含根據(jù)成本計劃監(jiān)督成本的運行情況及成本偏差，記錄成本基線發(fā)生的所有變更，防止不正確的、不合適的、未批準的成本變更，成本變更時通知相關的項目干系人，最終將成本偏差控制在可接受的范圍內。2、 績效測量成本控制的一個非常重要的工具是績效測量。績效測量通過將實際的項目結果與期望的項目計劃結果相比較，對相關的偏差情況作評估分析，來確定偏差是如何引起的，是否需要采取糾正措施。績效測量的表現(xiàn)形式就是成本執(zhí)行績效報告，項目組成員應該在項目的各個里程碑發(fā)布項目績效報告，通過定期發(fā)布項目績效報告確定是否需要調整成本預算。3、掙值分析盡管有很多普通會計方法可以衡量成本執(zhí)行情況，然而，項目管理領域中有一個特有的，非常有效的成本控制工具，就是掙值分析。掙值分析是一種項目績效衡量技術，它綜合了范圍，時間和成本數(shù)據(jù)。它對計劃完成的工作，實際掙得的收益，實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行。 圖5：項目掙值分析圖3.1、掙值分析的三個基本參數(shù)包括：計劃值（PV）、實際成本（AC）和掙值（EV）： （1）計劃值（PV，Plan Value）：計劃在一定時期內用于某項活動的已經(jīng)批準的整個成本估算的一部分。也稱“計劃工作預算成本” （Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS），或叫“預算”。（2）實際成本（AC，Actual Cost）：在給定時間內完成一項活動所發(fā)生的直接成本和間接成本的總和。也稱“已完成工作實際成本”（Actual Cost of Work Performed，ACWP）（3）掙值（EV，Earned Value）：又叫已完成工作量的預算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時（或費用）。計算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*預算定額 3.2、掙值分析法的四個評價指標：進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進度執(zhí)行指標（SPI）： （1）進度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指檢查日期EV和PV之間的差異： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 當SV為正值時，表示進度提前；當SV等于零時，表示實際與計劃相符；當SV為負值時，表示進度延誤。 (2)成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指檢查期間EV和AC之間的差異： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 當CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低于預算值，即有結余或效率高；當CV等于零時，表示實際消耗的人工（或費用）等預算值； 當CV為負值時，表示實際消耗的人工（或費用）超出預算值或超支。 (3)費用執(zhí)行指標（CPI，Cost Performed Index）。指預算費用與實際費用之比（或工時值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 當CPI1時，表示低于預算，即實際費用低于預算費用；當CPI=1時，表示實際費用與預算費用吻合；當CPI1時，表示進度超前；當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同 ；當SPI1時，表示進度延誤 ；掙值管理是項目管理的一種方法，主要用于項目成本和進度的監(jiān)控 。掙值分析通過項目開始時的計劃與所完成的工作進行比較，給出了一個項目何時完工的估算，通過從項目已經(jīng)完工的部分進行推算，項目經(jīng)理可以估計出項目完工的時候，將會花費多少資源。六、信息部項目成本管理存在問題和建議1、 信息部項目成本管理存在問題（1）成本觀念淡薄為了提高產(chǎn)品可靠性，我們在產(chǎn)品選擇時總愿意選擇知名度、銷量、品質最好的產(chǎn)品，因為產(chǎn)品已選定導致成本無法再降；有的認為成本管理是項目領導和計劃財務的事；在項目負責人實施項目時只要不超年度預算、完成技術將成本即可，對成本管理口頭講的多，實際落實少，節(jié)約意識不夠強。（2）成本控制考核和個人考核聯(lián)系不夠緊密 目前單位還沒有建立一套科學的定量成本控制考核體系，只做了簡單的技術降成本考核，對個人KPI考核也沒有真正和成本控制考核結合來，考核兌現(xiàn)還考慮了其它很多因素。（3）成本估算和成本控制由不同人完成在信息系統(tǒng)總部，成本估算一般都有各個領域科科長依照歷史經(jīng)驗用類比估算法對項目做成本估算，在項目實際執(zhí)行時由項目負責人按實際情況做成本預算和成本控制，信息來源不同，加上個人理解不一樣，導致每年項目實際執(zhí)行情況和預算相比差異很大。（4）成本控制流程不夠靈活信息項目在實際執(zhí)行時項目成本控制流程不夠靈活，我們項目預算拆分，項目之間預算調整流程長，需要審批領導多，導致某些項目負責人本來可以削減的投資因為閑