人力資源管理論文-中小企業(yè)如何進(jìn)行職位評價摘要中小企業(yè)為了更好地吸引人才和留住人才，必須建立合理的、科學(xué)的薪酬體系，尤其是要解決內(nèi)部公平的問題。職位評價是現(xiàn)代薪酬體系設(shè)計中最基礎(chǔ)和最重要的手段，是解決內(nèi)部公平問題的有效手段。本文將從職位評價的內(nèi)涵、意義以及如何進(jìn)行職位評價等方面作一個全面的介紹，并對進(jìn)行職位評價過程中所出現(xiàn)的問題提出相對應(yīng)的對策。關(guān)鍵詞中小企業(yè)職位評價問題對策一、何謂職位評價1.職位評價（JobEvaluation）又被稱為崗位評價或職務(wù)評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，充分收集工作崗位各方面的信息，為確定一個職位相對于其他職位的總體重要性或價值所做的正式、系統(tǒng)的比較，其結(jié)果是形成某一職位與其它職位的相對價值，最終形成某一企業(yè)內(nèi)部的職位相對價值體系，反映各職位對企業(yè)所做貢獻(xiàn)的相對比率。按照科學(xué)的職位評價方法形成薪酬比率支付員工報酬，能客觀地反映各工作職位的相對價值，起到內(nèi)部公平性的平衡作用。2.職位評價的作用(1)確立職位相對價值和等級：職位評價作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量職位間的相對價值。職位評價是在職位分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對職位的責(zé)任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評價。(2)可以建立企業(yè)內(nèi)部公平的薪資結(jié)構(gòu)：職位評價的目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng)的回報。在通過職位評價得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了，體現(xiàn)出同工同酬的思想。(3)員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系：員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。二、中小企業(yè)如何進(jìn)行職位評價1.職位評價的基本步驟(1)通過職位分析收集職位的相關(guān)信息。通過問卷調(diào)查法、資料分析法和訪談法等方法進(jìn)行職位分析，確定每個職位的職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、協(xié)作關(guān)系、任職資格和工作環(huán)境等基本內(nèi)容，撰寫職務(wù)說明書。(2)選擇職位評價的人員，組成職位評價委員會。職位評價委員會是職位評價工作的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行機構(gòu)，委員會成員的素質(zhì)及總體構(gòu)成情況將直接影響到職位評價工作的質(zhì)量。委員會成員可以來自企業(yè)內(nèi)部，也可以來自企業(yè)外部，但必須對企業(yè)業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理有一定的了解。一個好的委員會成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫局部利益。委員會成員在很大程度上決定職位評價的結(jié)果。其次應(yīng)考慮成員在員工中是否有一定的影響力，這樣才能使職位評價的結(jié)果更具權(quán)威性。(3)培訓(xùn)職位評價委員會成員。培訓(xùn)的目的是為了提高職位評價的效率、確保職位評價的效果。對委員會成員培訓(xùn)一般包括這樣幾方面:進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職位設(shè)置思想的培訓(xùn)，使他們對各職位的職責(zé)和性質(zhì)有一定的了解；針對職位評價本身進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要是介紹職位評價作用及其原則、職位評價方法及其優(yōu)缺點、職位評價的流程、職位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法、職位評價的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系等；應(yīng)重點向成員解釋評價表的因素定義和權(quán)重，使各位成員清楚各評價因素的含義和評分分級的標(biāo)準(zhǔn)。(4)確定職位評價的報酬因素。根據(jù)企業(yè)的實際情況確定職位評價報酬因素，一般可以分為職位的責(zé)任因素、需要的知識技能因素、職位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等，每個主因素又可劃分若干子因素。給出每個子因素及不同得分檔次進(jìn)行詳細(xì)的定義描述，同時確定各個因素在總分中的權(quán)重，確定權(quán)重的方法一般有專家直觀判定法、排序法、權(quán)值因子判斷法和層次分析法。(5)選擇職位評價方法。目前管理界常用的職位評價方法有四種：職位排序法、職位分類法、因素比較法和要素計點法。應(yīng)根據(jù)不同方法的優(yōu)缺點和適用條件并結(jié)合企業(yè)的實際情況來加以選擇。(6)確定標(biāo)桿職位并進(jìn)行試打分。因為參與評價的職位可能分屬不同的業(yè)務(wù)板塊，每個職位的工作性質(zhì)和內(nèi)容又可能不相同，所以對職位價值的衡量也就大不一樣。這時候，如何使每個職位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一個參照系，而標(biāo)桿職位就是這個參照系，然后對標(biāo)桿職位試打分。委員會將對照職務(wù)說明書，對標(biāo)桿職位的不同因素分別進(jìn)行打分，把因素得分乘以權(quán)重之后加總，得到職位的總分。通過對標(biāo)桿職位的試打分，委員會成員可以基本上熟悉職位評價的流程。同時還可以發(fā)現(xiàn)問題并及時進(jìn)行解釋，消除委員會成員對評價表中各項指標(biāo)之間的過大差異，建立合理的打分標(biāo)準(zhǔn)。在打分過程中，如果某職位的某因素的得分離差過大，則說明大家對該職位的理解存在較大分歧，為了得到比較準(zhǔn)確的結(jié)果，需要重新打分。標(biāo)桿職位的打分結(jié)束后，委員會要對標(biāo)桿職位的得分結(jié)果進(jìn)行綜合分析，投票選出若干大家公認(rèn)結(jié)果不合理的，并重新進(jìn)行評價。如果大多數(shù)專家一致認(rèn)為標(biāo)桿職位的得分能夠符合公司的價值取向后便可以進(jìn)入正式評價。(7)正式評價。在取得標(biāo)桿職位分值表后，對照職務(wù)說明書并以標(biāo)桿職位的得分為標(biāo)準(zhǔn)，委員會對其余職位進(jìn)行打分，在此期間要同步地進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析工作。(8)分析和綜合職位評價結(jié)果。這一階段主要對職位評價得分進(jìn)行排序和整理，得出各個職位的相對價值得分，以便進(jìn)行綜合分析。至此，整個職位評價結(jié)束。2.進(jìn)行職位評價時所出現(xiàn)的問題對于我國中小企業(yè)，由于受到外部環(huán)境和企業(yè)自身人力、財力和各種管理觀念的束縛，導(dǎo)致在進(jìn)行職位評價時出現(xiàn)了以下問題：(1)領(lǐng)導(dǎo)層在思想上不重視職位評價，認(rèn)為其可有可無，導(dǎo)致薪酬不具內(nèi)部公平性。(2)在進(jìn)行職位評價時沒有注重職位評價的需求分析這一重要的環(huán)節(jié)。(3)沒有把握好職位評價相關(guān)原則。(4)職位評價委員會人員確定過于注重權(quán)力和個人因素，主觀性太強，使職位評價不具客觀性。(5)沒有針對企業(yè)具體情況來選擇合適又實用的職位評價方法，并確定好職位評價報酬因素及其權(quán)重。(6)沒有根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化，沒有意識到職位評價是一個動態(tài)的過程，認(rèn)為做了一次職位評價就可以一勞永逸，永遠(yuǎn)地解決薪酬內(nèi)部公平問題。3.針對上述問題的對策(1)思想上：管理層，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的重視以及充分的準(zhǔn)備工作是職位評價成功的必要條件，須通過企業(yè)的輿論宣傳工具大力宣傳職位評價的意義。(2)進(jìn)行職位評價需求分析，一般來講，當(dāng)企業(yè)感覺到薪酬分配內(nèi)部不公平時，或是經(jīng)過一段時期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后，或是在經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在職位職責(zé)發(fā)生較大面積調(diào)整時，就應(yīng)該進(jìn)行職位評價。同時，企業(yè)應(yīng)注意修改過時的評價機制。(3)在進(jìn)行職位評價時，須遵循以下幾個方面的原則，以此來提高職位評價的效率。就事原則：俗話說也就是“對崗不對人原則”，職位評價針對的是工作的職位而不是目前在這個職位上工作的人。一致性原則：所有職位必須通過同一套評價因素進(jìn)行評價。完備性原則：職位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。針對性原則：評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)。項目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況，對職位評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重和各個因素的定義進(jìn)行協(xié)商討論，盡可能切合實際。保密性原則：由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，職位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，職位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的職位在企業(yè)的位置。(4)職位評價委員會成員的選擇至關(guān)重要，評估委員的構(gòu)成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動中涵蓋所有領(lǐng)域不可能也不現(xiàn)實，但應(yīng)盡可能包括多數(shù)典型職位的相關(guān)領(lǐng)域人員。其次，評估委員應(yīng)當(dāng)在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關(guān)部門成員對其的認(rèn)可程度，具有一定群眾基礎(chǔ)、具有責(zé)任心、能夠保持公正客觀的判斷，并具有較高的學(xué)歷教育程度。依靠評估委員會進(jìn)行職位評估，可以大大提高員工以及管理層對方案的接受程度，因為委員們是各領(lǐng)域員工的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助于減少職位評估的信息不對稱，增強來自于集體判斷和“自己人操作”的心理優(yōu)勢，這對于職位評估方案的解釋有很大作用。(5)評價方法的選擇。一般來講，職位評價的方法有四種：排序法（JobRanking）：即將組織中的職位從高到低進(jìn)行排列。排序法的優(yōu)點是簡單、易于解釋、費時較少、成本較低。其不足之處是只能確定職位的序列,不能確定所排序的職位的相對價值,對于某些相對價值比較接近的工作,雖然可以用排序法進(jìn)行區(qū)分,但可能由于主觀性太強,只有定性的說明與解釋,不能提供量化的比較依據(jù),因而說服力不足。分類法（JobClassification）：將職位按總體工作內(nèi)容分為不同的職類,在每一職類中,按職位工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、難易程序?qū)⒉煌穆毼环譃椴煌牡燃?然后根據(jù)職位的工作內(nèi)容,將不同的職位歸入不同的類、級中,確定不同類、級的薪酬比率。分類法是排序法的改進(jìn),適用于多種不同性質(zhì)的組織中薪酬比率的確定,它和排序法一樣,屬于定性的職位評價方法。要素比較法（FactorComparison）：要素比較法是一種量化的職位評價技術(shù),它需要使用報酬要素的比較來確定不同職位的報酬比率,從而確定不同職位的相對價值。在某種程度上說,要素比較法是排序法更進(jìn)一步改良的結(jié)果。要素比較法需選取職位工作內(nèi)容中的各個報酬要素,對每一報酬要素進(jìn)行排序衡量,形成每一個職位在各個報酬要素上的序列分布,然后對每一報酬要素排序的結(jié)果加權(quán)后相加,得出各職位在所有報酬要素比較基礎(chǔ)上的相對量化價值。許多專業(yè)人力資源機構(gòu)研究出不同的要素比較法,為不同的組織建立了不同報酬要素評價體系,如海氏(Hays)咨詢公司采用的職位評價法,它注重三項報酬要素:技術(shù)訣竅、解決問題的能力和所擔(dān)負(fù)的義務(wù)。有時,在對某些具有一定危險程度的職位進(jìn)行評價中,也會用到第四個因素工作條件。因素計點評分法（PointMethod）：計點評分法也是一種量化的職位評價方法,它包括確定某一組織的報酬要素,將各報酬要素分成不同等級,將每一等級賦分,然后將需要評價的工作與各項報酬要素進(jìn)行對比,確定職位在各項報酬要素上的得分,將各職位的總分進(jìn)行比較,最后形成需要評價的職位的相對價值體系。開發(fā)計點評分法是一個相對復(fù)雜的過程,而一旦開發(fā)成功,這一評價方法較容易被理解和應(yīng)用,而且具有一定的穩(wěn)定性。同時,這種評價方法在使用上具有一定的精確性和連續(xù)性。而且,計點評分法是基于組織所認(rèn)可的各種報酬要素進(jìn)行評定,具有較好的被認(rèn)可性。一般而言，中小企業(yè)選擇職位評價方法時，應(yīng)考慮以下幾個因素:第一，企業(yè)自身的規(guī)模。中小企業(yè)規(guī)模比較小，組織結(jié)構(gòu)簡單，應(yīng)選擇較為簡單的評價方法；第二，職位評價的目的。如果是出于解決內(nèi)部公平的目的的話，應(yīng)剔除其他相關(guān)因素；第三，企業(yè)的戰(zhàn)略。在進(jìn)行職位評價時，要符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、結(jié)論通過職位評價取得的綜合評價結(jié)果，是體現(xiàn)企業(yè)職位差別的科學(xué)依據(jù)。將評價結(jié)果運用到薪酬體系設(shè)計中，使企業(yè)的薪酬體系更加能夠提高員工的能力，調(diào)動員工的積極性，提高員工的工作效率。職位評價是一項應(yīng)用性很強的技術(shù)，對任何企業(yè)而言，只有開展符合公司實際和特點的職位評價才能取得預(yù)期的目的。隨著職位評價的重要性不斷被中小企業(yè)企業(yè)所認(rèn)識，它的應(yīng)用前景將越來越廣闊，當(dāng)然，職位評價技術(shù)還需在實踐中不斷的完善，進(jìn)一步提高科學(xué)性，使得評價結(jié)