人力資源管理論文-淺析蘇寧人力資源管理【摘要】進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，企業(yè)競(jìng)爭日趨激烈，管理信息化趨勢(shì)明顯，在新的形勢(shì)下，企業(yè)需要更高素質(zhì)的人才來滿足自身發(fā)展的需要，同時(shí)人才流動(dòng)性也大大加強(qiáng)，企業(yè)人力資源管理如何應(yīng)對(duì)新形勢(shì)，發(fā)揮自己的重要作用成為一個(gè)重要課題。文章以蘇寧人力資源管理為例，通過回顧蘇寧發(fā)展的四個(gè)重要階段，探討了人力資源管理如何能夠適應(yīng)新的形勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，如何與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的問題，其中的經(jīng)驗(yàn)對(duì)很多企業(yè)，特別是民營企業(yè)有很好的啟示和借鑒意義?！娟P(guān)鍵詞】人力資源1200工程人力資源管理是企業(yè)管理中非常重要的一部分，進(jìn)入21世紀(jì)以來，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭異常激烈。企業(yè)管理處在更復(fù)雜也更不確定的環(huán)境之中，這樣的信息化時(shí)代中，管理的一個(gè)重要的趨勢(shì)就是管理的信息化，利用信息化手段輔助管理可以大大提高管理的效率，而這一切也給人力資源管理提出了新的課題在競(jìng)爭激烈的時(shí)代如何搞好人力資源管理，以便為企業(yè)提供所需的人才。作為全國知名的零售連鎖企業(yè)，蘇寧近年來高速發(fā)展，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在輝煌成就的背后可以知道的是蘇寧必定有出色的人力資源管理來滿足自身發(fā)展的需要。綜合蘇寧的發(fā)展歷程，蘇寧的人力資源管理可以分為幾個(gè)階段，其中每一個(gè)階段都體現(xiàn)出蘇寧的人力資源管理與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的很好的結(jié)合，也見證了蘇寧由小到大、由弱到強(qiáng)的過程。一、第一個(gè)階段蘇寧在競(jìng)爭中嶄露頭角。在這一時(shí)期，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國有商場(chǎng)這些主流渠道聯(lián)合打壓，爆發(fā)了價(jià)格戰(zhàn)。面對(duì)嚴(yán)峻的競(jìng)爭形勢(shì)，蘇寧的決策者沒有直接的正面迎敵，損失自己的利潤，而是采用了減少自身采購成本的方法來和國有商場(chǎng)競(jìng)爭?？照{(diào)企業(yè)的銷售有很強(qiáng)的季節(jié)性，在每年的9月到次年的4月是銷售淡季，這時(shí)空調(diào)企業(yè)的資金比較緊張，蘇寧正是看到了這一點(diǎn)，在淡季時(shí)就提前預(yù)訂下個(gè)銷售季度的貨，有效緩解了空調(diào)企業(yè)的資金緊張，從而獲得了較低的進(jìn)價(jià)，再加上良好的售后服務(wù)，使蘇寧在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中站穩(wěn)了腳跟，在這場(chǎng)“圍剿”中勝出。在此之后，蘇寧迎來了發(fā)展過程中的第一次轉(zhuǎn)折，20世紀(jì)90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾比較突出，主要是因?yàn)榧译姀S商也看到了零售這個(gè)市場(chǎng)，想砍掉商家自己開店來做銷售，這個(gè)時(shí)候蘇寧又采取了一系列戰(zhàn)略措施，提出了在品類上要豐富，品牌上要多樣，就在這時(shí)蘇寧開始有要多開店的初步戰(zhàn)略構(gòu)想，同時(shí)開始了與廠商的博弈。二、第二個(gè)階段從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，蘇寧家族企業(yè)的色彩慢慢減弱，一批高學(xué)歷、有現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員比如孫為民、孟祥勝、金明、任俊等這些現(xiàn)在蘇寧的高管開始脫穎而出。這主要是由于行業(yè)競(jìng)爭日趨激烈，信息化時(shí)代業(yè)已來臨，加上蘇寧已經(jīng)擴(kuò)張到全國范圍，需要建立現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并配之相應(yīng)的人力資源管理，原有家族式的管理已不能適應(yīng)新的形勢(shì)，需要建立現(xiàn)代的人力資源管理制度。值得一提的是，蘇寧高層的學(xué)歷均為本科以及本科以上，這也是蘇寧發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)層善于學(xué)習(xí)，素質(zhì)較高。領(lǐng)導(dǎo)層的分工明確，其中孫為民分管宣傳和日常工作，孟祥勝分管組織、人事和服務(wù)體系，金明分管營銷體系、任俊分管財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)以及資本運(yùn)作，這也提高了蘇寧的管理效率，避免出現(xiàn)一人多職的現(xiàn)象。正是領(lǐng)導(dǎo)層的構(gòu)成造就了蘇寧善于學(xué)習(xí)的文化，始終站在行業(yè)發(fā)展前沿，這也對(duì)蘇寧學(xué)習(xí)型組織的形成起到了至關(guān)重要的推動(dòng)作用。三、第三個(gè)階段從2001年開始，蘇寧決定在全國開展連鎖經(jīng)營，實(shí)行穩(wěn)健擴(kuò)張的戰(zhàn)略。這期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司的這一戰(zhàn)略。蘇寧要擴(kuò)張，沒有大量的人才做不到。為了適應(yīng)穩(wěn)健擴(kuò)張的戰(zhàn)略，蘇寧開始了在人力資源上的一個(gè)意義深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略舉措“1200工程”，即每年招收1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。談到“1200”工程，蘇寧的高層對(duì)此還有過爭議，他們?cè)陂_會(huì)時(shí)對(duì)董事長張近東的這個(gè)決定迷惑不解，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而且培養(yǎng)成本較高。據(jù)蘇寧內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在一名大學(xué)生的培養(yǎng)成本從進(jìn)入企業(yè)到成為一名副部長大概在5到6萬元之間。在會(huì)上，張近東就短短一句話：“社會(huì)上沒有我們要的人?！爆F(xiàn)在看來，這個(gè)決策是相當(dāng)具有戰(zhàn)略眼光的，雖然應(yīng)屆大學(xué)生沒有經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)成本高，但是他們學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，富有干勁，比社會(huì)招聘的人員更有忠誠度，也更容易認(rèn)同并融入企業(yè)。有了好的理論背景，再加以鍛煉，很容易成為企業(yè)所需的人才。現(xiàn)在蘇寧主管以上的員工中大學(xué)生就有四五千人，只北京蘇寧的營業(yè)員中大專比例就高達(dá)48.7%?，F(xiàn)在蘇寧的管理人員中很多都是“1200工程”招收的大學(xué)生。在蘇寧看來，學(xué)歷高能反映一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形勢(shì)的變化。蘇寧實(shí)施“1200”工程標(biāo)志著蘇寧吹響了向全國進(jìn)軍的號(hào)角，蘇寧的這一舉措為蘇寧迎接后來的激烈的競(jìng)爭和信息化時(shí)代儲(chǔ)備了大量的人才。四、第四個(gè)階段從2004到2005年，這期間人力資源體系、績效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度建立完全，為蘇寧將來的發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。這期間蘇寧的人力資源管理經(jīng)歷了考驗(yàn)，新的形勢(shì)下企業(yè)文化的形成、員工跳槽等問題的解決體現(xiàn)了蘇寧人力資源管理的特色。蘇寧組織結(jié)構(gòu)的正式形成是在2004年，是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的目的就是實(shí)現(xiàn)蘇寧又快又穩(wěn)的發(fā)展。為適應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)，蘇寧的員工總共分為6個(gè)等級(jí)，即文員、主管、部長、經(jīng)理、總監(jiān)、總裁，每個(gè)等級(jí)之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。蘇寧的績效考核體系分為兩個(gè)層面，一個(gè)是業(yè)務(wù)考核，營銷部門主要考察銷售量和銷售額；采購和結(jié)算部門主要考察毛利率，即進(jìn)貨價(jià)和售價(jià)的差額；店面主要考察銷售額。另一個(gè)層面是軟性考核，即全方位的考核，考察員工的道德、勤奮和技能，還要從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬等處獲得綜合的評(píng)價(jià)，最終得出一位員工的績效表現(xiàn)。然后在年終根據(jù)績效考核結(jié)果給予員工不同等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)，每年的獲獎(jiǎng)比例大概在20%左右，獎(jiǎng)金額度在1000到上萬元不等。以績效為導(dǎo)向的激勵(lì)體系的建立為蘇寧企業(yè)績效的提高提供了強(qiáng)大動(dòng)力，這也是蘇寧解決跳槽問題的法寶。雖然基本工資并不多，但是如果賣出的產(chǎn)品多，就會(huì)有比加班費(fèi)更多的提成，如果賣出的是蘇寧的主推品牌，那么提成會(huì)是加班費(fèi)的好幾倍，甚至可以達(dá)到每件產(chǎn)品上百元的提成，如果干得出色還會(huì)有月、季、年獎(jiǎng)，這就是蘇寧激勵(lì)的特色所在，這當(dāng)然會(huì)促使員工為企業(yè)更加努力的工作，有利于提高企業(yè)效率。值得一提的事，當(dāng)部門負(fù)責(zé)人拿到獎(jiǎng)金后通常不會(huì)自己全拿，而會(huì)把其中的一部分分給下屬，而且這樣的分配不會(huì)是平均的，核心層的下屬會(huì)分得多一些，而這些都是由部門負(fù)責(zé)人自己決定的，是不透明的。這和集團(tuán)向員工發(fā)獎(jiǎng)金不同，集團(tuán)發(fā)獎(jiǎng)金是透明的，而發(fā)到手的獎(jiǎng)金分給下屬就讓部門負(fù)責(zé)人自己決定了。這會(huì)造成兩個(gè)后果，一個(gè)是員工認(rèn)為這樣不公平，出現(xiàn)不滿意，工作不積極的現(xiàn)象；另一個(gè)是員工會(huì)認(rèn)為自己拿得少是因?yàn)檫€干得不夠出色，在下一年度會(huì)更加努力的工作，這也就是蘇寧的企業(yè)文化“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的體現(xiàn)。在蘇寧，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常下到基層與員工同甘共苦，了解員工的問題，真正關(guān)心員工，讓員工有家的感覺，只有讓員工認(rèn)同了蘇寧的這一文化，才會(huì)更加好地融入蘇寧這個(gè)大家庭。另一個(gè)原因是蘇寧員工的主流構(gòu)成發(fā)生了巨大的變化，以前的員工大都文化層次比較低，工作中遇到加班多，工資少的問題時(shí)不能夠從企業(yè)文化的高度上想問題，所以離職問題比較多。但是當(dāng)員工大多是大學(xué)生時(shí)，比較容易接受企業(yè)文化，知道自己這樣能使企業(yè)更好，企業(yè)更好自己也就更好，所以能更加主動(dòng)地融入企業(yè)，形成較大的工作動(dòng)力和較高的忠誠度。最后一個(gè)原因是蘇寧員工待遇的不斷提高。綜上，蘇寧是從企業(yè)文化的形成、員工主流構(gòu)成的變化和薪金待遇的提高三方面解決了員工離職率高的問題?？梢哉f在解決跳槽問題的同時(shí)，蘇寧的人力資源管理為企業(yè)的發(fā)展提供了一大批高素質(zhì)的人才，這也將成為蘇寧爭做行業(yè)第一的目標(biāo)的強(qiáng)大保障。蘇寧人力資源管理是和自身企業(yè)戰(zhàn)略和文化緊密相連的，是在蘇寧這塊土壤上形成的，也是蘇寧在長期的管理實(shí)踐中探索出來的具有蘇寧特色的人力資源管理