人力資源管理論文-美國制造業(yè)人力資源管理變革特征略述論文關(guān)鍵詞人力資源管理規(guī)模精神權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略關(guān)系論文摘要自上世紀(jì)90年代以來，美國制造業(yè)進(jìn)行了一場(chǎng)具有深刻意義的人力資源管理的變革。推動(dòng)這場(chǎng)變革的最根本和最直接的原因是原有的人力資源管理形式已無法適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)條件。因此，破除傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式和管理結(jié)構(gòu)已然成為美國制造業(yè)變革的基點(diǎn)。由于這場(chǎng)變革涉及面寬廣，本文選取了若干角度對(duì)此進(jìn)行探討，如縮減規(guī)模、賦予權(quán)力、團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)培訓(xùn)。20世紀(jì)70、80年代，美國的制造業(yè)逐漸失去原先的優(yōu)勢(shì)，國際市場(chǎng)份額大為縮減。1986年，美國麻省理工學(xué)院的工業(yè)生產(chǎn)率委員會(huì)，通過近4年的深入走訪調(diào)查，于1994年出版了研究報(bào)告美國制造如何從漸次衰落到重振雄風(fēng)。報(bào)告深刻地分析了美國制造業(yè)體系存在的六個(gè)弊端。其中一條便是美國制造業(yè)對(duì)人力資源管理的忽視。該報(bào)告迅即在美國制造業(yè)界中引起強(qiáng)烈反響。于是，自20世紀(jì)90年代起，一場(chǎng)波及整個(gè)制造業(yè)界的人力資源管理變革拉開了序幕。各個(gè)企業(yè)公司紛紛出臺(tái)了自己的人力資源管理革新政策。這些政策融入了諸多的元素，如促進(jìn)信任、加強(qiáng)靈活性、團(tuán)隊(duì)精神和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)?；仡欉@段歷史，我們從中可以歸納出美國制造業(yè)人力資源管理變革的幾個(gè)顯著的特征：一、縮減員工規(guī)模在20世紀(jì)90年代得美國制造業(yè)公司里，大規(guī)模地裁減人員成為司空見慣的現(xiàn)象。通過這個(gè)側(cè)面可以反映出當(dāng)時(shí)美國制造業(yè)所遭遇的境況。但必須承認(rèn)的是，“縮減規(guī)?！保―ownsizing）的確稱得上是美國制造業(yè)人力資源調(diào)整過程中具有里程碑式的舉措。在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下,緊縮成本是每個(gè)企業(yè)應(yīng)付產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)壓力的重要手段。而裁減人員無疑是最為行之有效的手段之一。與其他國家相比，美國企業(yè)的裁員不僅力度大，而且速度快。在2001年的第一季度，美國制造業(yè)企業(yè)一口氣裁減員工40萬，其中戴姆勒克萊斯勒公司宣布裁員26000人，摩托羅拉的裁員規(guī)模為9370人并且在隨后的幾個(gè)月里增加了裁減人員的數(shù)字。1與此相對(duì)照，拉美國家裁員超過10萬，歐盟企業(yè)裁員數(shù)量為7.5萬，日本是3萬。美國制造業(yè)裁員的規(guī)模由此可見一斑。仔細(xì)分析美國制造業(yè)公司的裁減員工的成分，從中可以看出，實(shí)際上，這些人大多來自企業(yè)的管理層。而管理層的縮減正是90年代美國制造業(yè)組織內(nèi)部革新的核心主題。80年代后期，美國制造業(yè)臃腫不堪的“金字塔”型的組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)嚴(yán)重威脅到制造業(yè)的生存。這一時(shí)期，美國前500家大公司所的經(jīng)理與秘書的比例高達(dá)1:2，經(jīng)理與工人之比則為1:3.4；生產(chǎn)人員開銷比重僅占公司全部開銷的20！2(P190191)而管理機(jī)構(gòu)的龐雜意味著人浮于事和官僚主義的盛行。正如美國呂葉公司董事長(zhǎng)奧尼爾指出的那樣：“美國企業(yè)必須首先革除傳統(tǒng)的帶有官僚主義氣息的指揮和命令式的美國經(jīng)營(yíng)方式”。因此，削減盤根錯(cuò)結(jié)和紛繁復(fù)雜的管理組織成為美國制造業(yè)人力資源管理改革的重心和前提。組織結(jié)構(gòu)大量的縮減，帶來的是整個(gè)企業(yè)高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)。通用電器公司為了削減層級(jí)繁多且森嚴(yán)的管理機(jī)構(gòu)，以提高管理效率，一下子裁減員工近35。在正確的領(lǐng)導(dǎo)下，通用公司轉(zhuǎn)變了管理觀念，壓縮了管理層次，減少了無效管理，將一個(gè)官僚主義嚴(yán)重、勞動(dòng)密集型企業(yè)變成運(yùn)轉(zhuǎn)靈活迅速、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔并且充滿活力的組織。對(duì)比原先美國制造業(yè)在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)增加管理層次的做法，能夠清晰地發(fā)現(xiàn)如今的企業(yè)采取的有效措施是提高管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度提高時(shí)，原先金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)就被扁平化了。一言以蔽之，美國制造業(yè)就是要精簡(jiǎn)管理層，充實(shí)基層。毋庸置疑，企業(yè)規(guī)模縮減是美國制造業(yè)為了實(shí)現(xiàn)振興所付出的最昂貴的代價(jià)。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)效應(yīng)來看，制造業(yè)的人員縮編帶來了豐厚的回報(bào)。首先，規(guī)?？s編為提高美國制造業(yè)在全球的競(jìng)爭(zhēng)力作出了貢獻(xiàn)。因?yàn)橹圃鞓I(yè)公司革除了機(jī)構(gòu)龐大效率低下的弊端，而這個(gè)弊端正是阻止這些公司提升競(jìng)爭(zhēng)力的一大障礙?！霸诋?dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)中，不具有全球競(jìng)爭(zhēng)力就意味著生存本身都岌岌可危了?！惫驹诳s編的同時(shí)，也把提高工人能力、培訓(xùn)工人看成是全面重建的一部分，從而將工人置于中心位置。這樣做的結(jié)果就是使美國的經(jīng)濟(jì)充滿競(jìng)爭(zhēng)力和活力，如此一來會(huì)導(dǎo)致更大規(guī)模的投資和發(fā)展。其次，人員規(guī)模的縮減將成為今后企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的必由之路。企業(yè)一方面裁減冗員，另一方面在招收技術(shù)全面又有專長(zhǎng)的員工。這樣，企業(yè)必然從原先的人力密集型生產(chǎn)轉(zhuǎn)為知識(shí)密集型生產(chǎn)，從而提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。1994年9月的一項(xiàng)研究表明：每3家裁減員工的企業(yè)中就有兩家會(huì)在裁減員工的同時(shí)招聘員工。3(P10)（注:后一個(gè)“員工”指上文提及的具有技術(shù)專長(zhǎng)的工人）企業(yè)通常會(huì)放棄沒有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，而擴(kuò)大可以為其增加效益的領(lǐng)域。一個(gè)常見的現(xiàn)象是新改制和新縮減的企業(yè)通常會(huì)發(fā)展得很迅速，并創(chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會(huì)?？偟膩碚f，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)代表著新世紀(jì)美國制造業(yè)組織發(fā)展的新模式。只有精簡(jiǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，制造業(yè)內(nèi)部才能形成相互學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)和協(xié)調(diào)合作的文化，才能產(chǎn)生持久的創(chuàng)造力。二、賦予員工權(quán)力賦予員工適當(dāng)?shù)膮⑴c權(quán)和決策權(quán)是美國制造業(yè)在新經(jīng)濟(jì)條件下變革組織和管理的一個(gè)重要推進(jìn)器。美國2001年總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告中對(duì)放權(quán)的問題有過這樣一段論述：“為了充分實(shí)現(xiàn)從應(yīng)用信息技術(shù)而實(shí)現(xiàn)的成績(jī)，公司常常必須在組織上做出補(bǔ)充變革。例如，只有當(dāng)操作員們擁有使用它的授權(quán)去做出關(guān)于生產(chǎn)線運(yùn)行的決定時(shí)，新技術(shù)放到生產(chǎn)線操作員手中才是寶貴的。把更大的決策權(quán)轉(zhuǎn)到生產(chǎn)線人員的手里是組織變革的關(guān)鍵例證，它補(bǔ)充了信息技術(shù)的采用并且增強(qiáng)了它的價(jià)值。”在美國許多制造業(yè)企業(yè)中都實(shí)行員工參與管理決策的制度。“全員參與制度”發(fā)揮著獨(dú)有的積極作用，它能夠激發(fā)員工的潛力，為企業(yè)帶來巨大的效益。實(shí)踐證明，一旦員工在參與決策的過程中潛能被充分釋放出來，企業(yè)生產(chǎn)效率將成倍提高，會(huì)獲得源源不斷的發(fā)展源動(dòng)力。員工參與決策不僅可以使員工易于接受決定，促進(jìn)員工的主動(dòng)精神，還能促進(jìn)員工之間的知識(shí)交流。當(dāng)管理人員讓員工參與某項(xiàng)重要決策時(shí)，意味著工人們是有能力、有價(jià)值和可信任的。因此，員工參與決策直接影響勞資關(guān)系。福特公司打破了“工人只能按圖施工”的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案進(jìn)行集體討論。為此，公司制定了一項(xiàng)員工參與計(jì)劃，并在各個(gè)車間成立工人組成的“解決問題小組”。福特公司內(nèi)部經(jīng)常召開越級(jí)會(huì)議（SkipLevelMeeting）。在會(huì)上第一線生產(chǎn)工人可以直接向管理者提出生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，管理者能夠根據(jù)所反映的情況而盡快給予解決方案。福特公司認(rèn)為，生產(chǎn)第一線的員工比管理者更熟悉生產(chǎn)情況，公司應(yīng)當(dāng)積極采納員工的智慧以提高生產(chǎn)效率。例如，在生產(chǎn)蘭吉爾載重汽車和布朗型轎車時(shí)公司博采眾長(zhǎng)，在749項(xiàng)建議中共采納了542項(xiàng)合理的建議，從而使這兩種車的生產(chǎn)獲得了空前成功。正因?yàn)橛辛藛T工的積極參與生產(chǎn)決策，福特公司生產(chǎn)的汽車質(zhì)量得到了躍升。以至于福特的員工說出了感慨的肺腑之言：“我們的蘭吉爾載重汽車和布朗型轎車完全可以和日本任何一種汽車一比高低!”4(P37)福特公司成功地東山再起的關(guān)鍵因素是使其雇員更多地參與公司事務(wù)以及與工人和工會(huì)領(lǐng)袖分享更多的信息。1987年，福特公司與其工會(huì)建立了廠一級(jí)水平的運(yùn)作效率和就業(yè)促障委員會(huì)。這些委員會(huì)分享關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)情況和費(fèi)用的信息并計(jì)劃改進(jìn)工廠業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略。從上述的典型案例中不難發(fā)現(xiàn)，賦予員工參與決策的權(quán)力，可以縮小員工與管理者的距離，培養(yǎng)員工的獨(dú)立性和自主性，產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，激發(fā)員工的忠誠和奮斗意識(shí)，減少了遲到、曠工、跳槽，增加了對(duì)工作的滿意度以及對(duì)企業(yè)的責(zé)任心，從而能夠帶來生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，推動(dòng)企業(yè)的全面發(fā)展。三、重視企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神對(duì)員工放權(quán)在組織上最普遍、最有效的形式是組織基層團(tuán)隊(duì)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)形式的工作組織最初是在20世紀(jì)70、80年代盛行于日本。進(jìn)入90年代，美國的制造業(yè)企業(yè)的管理者越發(fā)注意到團(tuán)隊(duì)