人力資源管理論文-論知識員工管理的問題及對策摘要：知識員工是組織知識和技術(shù)創(chuàng)新的承擔(dān)者，是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻(xiàn)者。組織如何有效地利用企業(yè)自身的人力資本，充分發(fā)揮知識員工的創(chuàng)新能力和核心競爭力，獲取長久的競爭優(yōu)勢，成了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。文章針對目前我國企業(yè)在知識員工管理上的問題，提出了知識員工管理的一些建議。關(guān)鍵詞：知識員工；激勵；知識員工管理知識員工是知識經(jīng)濟(jì)時代重要的組織角色，是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻(xiàn)者。美國管理學(xué)大師彼得德魯克認(rèn)為，知識員工是指那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。根據(jù)工作內(nèi)容的不同，可分為管理型員工和技術(shù)型員工。一、知識員工的特征與非知識員工相比，知識員工在個性特征、心理需求、價值觀念、工作方式等方面有著諸多的特殊性。（一）具有專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)知識員工一般都受過良好的專業(yè)教育或培訓(xùn)，掌握了較高的專業(yè)技術(shù)和技能，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率。知識員工一般具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，以及其他方面的個人能力素養(yǎng)。（二）獨(dú)立性、自主性、創(chuàng)造性強(qiáng)知識員工依靠自己的知識和智慧進(jìn)行創(chuàng)新活動，推動技術(shù)進(jìn)步和業(yè)務(wù)更新。他們能力越強(qiáng)，獨(dú)立從事某項(xiàng)工作的意識越強(qiáng)，傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不愿意受制于人，強(qiáng)調(diào)在工作中自我引導(dǎo)。（三）具有實(shí)現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望知識員工有明確的奮斗目標(biāo)，注重自身價值的實(shí)現(xiàn)，并希望得到社會的認(rèn)可。在需求方面，他們不滿足于工資待遇，而是追求發(fā)揮專長，成就事業(yè)；很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我價值。（四）具有學(xué)習(xí)性知識員工的價值決定于其掌握的知識資本的稀缺性與知識資本存量的多寡，因此知識員工具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意愿。相對于短期利益，他們更加重視專業(yè)性知識和與工作相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)性知識的積累和增長，注重持續(xù)學(xué)習(xí)，追求持續(xù)進(jìn)步。（五）流動意愿強(qiáng)知識員工了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)。出于對自我價值的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展前景的強(qiáng)烈要求，知識員工更渴望向上流動，以其更好地發(fā)揮潛能實(shí)現(xiàn)自我的人生價值。如果他們服務(wù)的組織不能與個人職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，他們經(jīng)常會選擇離開。（六）工作過程難以監(jiān)督和控制，工作成果難以測量知識員工從事的復(fù)雜腦力勞動具有內(nèi)隱性，極大程度上依賴于自身的智力投入，外人對其工作過程無法控制，工作努力程度不可監(jiān)督。其工作成果往往以某種思想、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，產(chǎn)品無形，工作成果不易衡量。二、知識員工管理的問題（一）人本精神缺乏，企業(yè)價值觀念與知識員工個人價值觀念無法融合知識員工具有更高的需求層次，更在意自身價值的實(shí)現(xiàn)，期望得到社會的認(rèn)可和尊重。然而，不少企業(yè)片面追求效益最大化，過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，通過獎懲、控制來管理知識員工，忽視了知識員工實(shí)現(xiàn)自我價值的需求，忽視了對知識員工的精神激勵和成就激勵，使知識員工對企業(yè)的歸屬感、責(zé)任感和忠誠度下降，流動率提高，嚴(yán)重影響企業(yè)效率和競爭力的提高。（二）規(guī)章制度僵化，知識員工主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮受限知識員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。但不少企業(yè)僵化、教條式的規(guī)章制度和操作規(guī)程，嚴(yán)密的監(jiān)督管理，固定的工作地點(diǎn)等，不同程度上限制了知識員工效能的發(fā)揮，抑制了他們的主動性和創(chuàng)新精神，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。（三）忽視對知識員工的培訓(xùn)與開發(fā)若企業(yè)忽視知識員工的個體成長，忽視對知識員工的培訓(xùn)與開發(fā)，較少提供接受教育和提高自身技能的機(jī)會，將會導(dǎo)致企業(yè)的知識員工不斷流失，或者知識技能得不到提高，會給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來損失。（四）績效考核系統(tǒng)不夠科學(xué)、合理企業(yè)的績效考核往往只用工作時間和工作結(jié)果指標(biāo)衡量員工的工作成果，只看重結(jié)果，而忽視過程。然而，知識員工的工作過程難以監(jiān)督和控制，工作時間不確定，工作成果不易衡量。忽視知識員工工作過程的復(fù)雜性和不確定性的考核系統(tǒng)，不能夠正確評價其工作績效。因此，對知識員工的工作成果，不能采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。企業(yè)必須結(jié)合知識員工的工作特點(diǎn)、崗位特點(diǎn)以及企業(yè)實(shí)際情況，建立科學(xué)、合理的績效考核系統(tǒng)，正確評價知識員工的個人價值。（五）薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏激勵效用不少企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)的分配方式，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置上，只考慮工資、獎金、年薪等短期激勵薪酬，缺乏長期的、有差別的、個性化的激勵措施，使知識員工的特殊貢獻(xiàn)和個人價值不能充分體現(xiàn)。一方面，這種單一的薪酬體系不能滿足知識員工更高層次的需求，缺乏激勵效用。另一方面，片面強(qiáng)調(diào)個人業(yè)績和工作成果，會導(dǎo)致員工的個人主義思想，使得知識員工之間缺乏溝通與協(xié)作。（六）發(fā)展通道不明發(fā)展通道不明主要是針對技術(shù)型知識員工而言。我國長期以來實(shí)行的“單梯制”只注重管理通道的發(fā)展，而忽視了技術(shù)人員在職務(wù)上的上升，技術(shù)人員發(fā)展通道不明，嚴(yán)重打擊了技術(shù)人員的積極性。企業(yè)只有管理人員是不行的，技術(shù)人員承擔(dān)著組織技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步的重任，因此必須完善技術(shù)人員發(fā)展通道，使管理人員和技術(shù)人員同發(fā)展。三、知識員工激勵管理因素分析對知識員工實(shí)行控制性管理是不科學(xué)的。要有效管理知識員工，必須在激勵中管理，實(shí)行參與式的管理。知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究后認(rèn)為：激勵知識員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。他的研究發(fā)現(xiàn)，與非知識員工相比，知識員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、個體和事業(yè)有著不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己有效的方式進(jìn)行工作并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要的地位。張望軍等研究人員從2000年1月2001年1月，對深圳華為技術(shù)有限公司、深圳潤訊通信發(fā)展公司、中國公用信息網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)部信息化工程總體研究中心的150名研發(fā)人員實(shí)施了“創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵要素調(diào)查問卷”，定量地進(jìn)行了企業(yè)員工激勵因素與內(nèi)在需要的分析。其實(shí)證研究結(jié)果如表1。四、知識員工管理的對策知識員工獨(dú)特的個性特征和工作特點(diǎn)決定了不能運(yùn)用傳統(tǒng)的控制式的管理方式，而應(yīng)運(yùn)用參與式的管理理念，可以從以下幾個方面著手：（一）營造和諧的企業(yè)文化氛圍，創(chuàng)造吸引和留住知識員工的環(huán)境1、更新人才觀念。樹立知識員工是組織知識和技術(shù)創(chuàng)新的承擔(dān)者，是創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源的觀念，形成尊重和重視知識員工的和諧氛圍。2、制定和完善各項(xiàng)制度，研究知識員工的需求，制定切實(shí)可行的激勵辦法，并貫徹落實(shí)到企業(yè)的具體行動中