企業(yè)研究論文-企業(yè)并購后的整合與協(xié)同在我國，不少企業(yè)因并購而跌入困境，成為“問題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，并購企業(yè)對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當，整合成本太高，是導致企業(yè)并購失利的根本原因。因此，在大力推進企業(yè)戰(zhàn)略性重組過程中，研究企業(yè)并購后的整合問題是十分必要的。企業(yè)整合的必要性：企業(yè)沖突論企業(yè)并購是并購雙方博弈的過程，它涉及到至少兩個企業(yè)。雖然從一般的理論上講，我國企業(yè)在根本利益上具有一致性，在法律上也都是平等的主體；但是，由于利益的相對獨立性以及在并購中企業(yè)的角色定位不同，并購雙方的沖突是不可避免的。沖突之一：制度沖突產(chǎn)權關系模糊和所有制阻隔是造成并購雙方?jīng)_突的制度原因。產(chǎn)權關系不明晰，是我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的通病和頑疾。對單個企業(yè)而言，產(chǎn)權關系不明晰，只會導致企業(yè)運行機制的走樣。如果對兩個產(chǎn)權關系不明晰的企業(yè)實施并購，帶來的就不僅僅是運行機制上的問題。首先，它使并購的撮合方法不規(guī)范（通常是政府“拉郎配”），交易成本增加；其次，這樣的兩個企業(yè)強行并購以后，企業(yè)制度的沖突是很激烈的。在我國，與產(chǎn)權關系不明晰并存的現(xiàn)象是，不同所有制性質(zhì)的經(jīng)濟之間界限分明。不同的所有制之間的融合必須打破所有制阻隔的堅冰，這就使企業(yè)沖突具有“剛性”的特點，增加了企業(yè)整合的難度。企業(yè)的制度沖突突出地體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）權利之爭。整合意味著并購雙方權利的調(diào)整或重新設定。在產(chǎn)權關系不明晰的狀況下，調(diào)整和設定權利關系，首先遇到的問題是，誰有權決定權利分配的方案？誰有資格放棄既得的權利？當權利關系的調(diào)整涉及到企業(yè)領導人的名利時，沖突必然明顯加劇。（2）所有制阻礙，即不同性質(zhì)所有制企業(yè)之間，特別是非公有制企業(yè)兼并公有制企業(yè)以后，企業(yè)之間的融合難度很大。困難不僅來源于人們的觀念，更主要是來源于制度方面，因為，公有制企業(yè)的所有權不屬于企業(yè)，法人財產(chǎn)權也是不完整的。（3）不同部門、不同地區(qū)之間的企業(yè)整合，因權屬關系的不同而障礙重重。沖突之二：機制沖突并購雙方運行機制不盡相同，兩種機制的沖突不可避免。通常，并購企業(yè)的運行機制比較好，被并購企業(yè)的運行機制多少存在一些問題。對并購后企業(yè)的運行機制進行整合，首先就遇到了被并購企業(yè)原有機制的抵制，兩種機制的摩擦和搏殺是不可避免的；即使被并購企業(yè)的運行機制沒有根本的缺陷，并購后，被并購企業(yè)的經(jīng)營機制仍然基本保持不變，兩種企業(yè)的兩種機制之間還會有一個磨合和協(xié)調(diào)的過程。并購后企業(yè)的運行機制，不是原有企業(yè)運行機制的簡單相加，而是企業(yè)運行機制的再造。沖突之三：心理沖突并購雙方員工以及企業(yè)所屬的行政主管領導認識上的不一致，使并購后的企業(yè)必須進入一個較長的心理磨合期。并購雙方的心理沖突主要是由以下矛盾產(chǎn)生的：（1）并購企業(yè)的優(yōu)越感和被并購企業(yè)的自卑感的沖突。并購企業(yè)通常是優(yōu)勢企業(yè)，優(yōu)勢企業(yè)的地位使員工產(chǎn)生強烈的優(yōu)越感，這種優(yōu)越感使他們往往在并購前極力反對并購，并購后又出自本能地抵觸企業(yè)內(nèi)的整合。因為在他們看來，并購意味著主動找個包袱背起來；整合則意味著既得利益的損失，意味著犧牲。與此相反，處于被并購地位的企業(yè)員工往往心存自卑感，使他們不能以積極的心態(tài)對待并購，這對企業(yè)的整合也是不利的。（2）并購企業(yè)員工的守成思想和被并購企業(yè)員工的戀舊情結(jié)與企業(yè)創(chuàng)新的矛盾，加大了企業(yè)整合的難度。一方面，并購企業(yè)的員工期望維持現(xiàn)狀，規(guī)避風險，獲得穩(wěn)定的收入；另一方面，被并購企業(yè)的員工在很長的一段時間內(nèi)生活在過去的記憶中，懷念昔日的輝煌。這兩種心態(tài)都不利于并購后企業(yè)員工攜手共進。（3）并購雙方企業(yè)領導在并購目的認識上的偏差。被并購企業(yè)的領導希望通過并購尋求解脫，思考得較多的是自己職位的升降，其主管領導和地方政府則思忖借機丟掉包袱；并購企業(yè)則希望通過并購擴大企業(yè)規(guī)模，分散經(jīng)營風險，延長生產(chǎn)線，擴大市場份額，增強企業(yè)的核心能力。并購雙方領導對企業(yè)并購目的上認識的差異，使他們對并購的促成在程度上有很大的差別。對被并購企業(yè)而言，完成并購儀式似乎就是并購使命的完結(jié)，至于并購后企業(yè)的整合任務主要落到并購企業(yè)的頭上。企業(yè)整合在得不到被并購企業(yè)的積極配合的狀況下進行，其效果也就可想而知了。沖突之四：文化沖突文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。企業(yè)文化是一個系統(tǒng)概念，帕斯卡爾和阿索斯將企業(yè)文化看成是一個以最高價值觀為核心的由七個因素構成的生態(tài)體系。（注：這七個因素是：最高價值觀（又稱核心價值觀）、戰(zhàn)略、結(jié)構、制度、技能、人員、作風。）廣義的文化沖突已經(jīng)涵蓋了以上較多的內(nèi)容。在此，只從狹義上討論企業(yè)文化沖突的問題。狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)在長期發(fā)展過程中，企業(yè)全體員工逐漸形成的共同信念和公共人生。不同的企業(yè)所處的企業(yè)組織環(huán)境和企業(yè)的外部環(huán)境是不同的，因此并購雙方在文化上的沖突是不可避免的。企業(yè)文化沖突主要包括企業(yè)家領導藝術上及工作作風的差別，企業(yè)員工精神風貌以及士氣上的差異，企業(yè)文化氛圍的不同等等。這些在文化上表現(xiàn)出來的差異性，是在長期的發(fā)展中形成的，是內(nèi)化于企業(yè)的帶有根本性的沖突，是企業(yè)制度、機制、組織和心理沖突的集中表現(xiàn)。企業(yè)整合的目的：企業(yè)核心能力論在西方并購實踐中，企業(yè)并購的目的先后被定位在尋求規(guī)模經(jīng)濟、分散經(jīng)營風險、發(fā)現(xiàn)價值、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上。1990年，Prahalad和Hamel提出核心能力理論以后，企業(yè)并購的根本目的是為了增強企業(yè)能力的觀點得到了廣泛的認同。根據(jù)Prahalad和Hamel的理論，企業(yè)的核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組織，它具有使一項關鍵業(yè)務達到業(yè)界一流水平的能力，是能夠提供企業(yè)競爭優(yōu)勢的知識體系。它有如下特點：（1）核心能力是企業(yè)獨特的核心競爭優(yōu)勢，它通過產(chǎn)品和服務，給消費者帶來獨特的價值和效益。（2）核心競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務上。（3）是其他企業(yè)難以模仿的能力。在我國，必須以增強企業(yè)的核心能力為根本目的實施企業(yè)并購，并購后的整合也只能圍繞這一目的展開。但是，我國企業(yè)并購的雙重任務決定了企業(yè)并購目的的二重性（注：在我國，一方面，企業(yè)并購是作為我國經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整和國有資產(chǎn)戰(zhàn)略性重組的重要舉措被提出來的；另一方面，并購又是企業(yè)面對激烈的競爭而作出的理性的選擇。）：一方面，我國的企業(yè)并購和并購后的整合必須順應世界的潮流，以增強企業(yè)的核心能力為根本目的；另一方面，企業(yè)并購應歷史地承擔經(jīng)濟體制改革、經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整和經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的重任。企業(yè)并購必須將兩者結(jié)合起來，企業(yè)整合理當在宏觀和微觀兩個層面上同時展開，協(xié)調(diào)運作。（一）從宏觀上講，企業(yè)的整合必須符合我國經(jīng)濟體制改革、經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整和經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的總體要求。1.放眼世界市場，立足區(qū)域經(jīng)濟，確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略和策略。企業(yè)必須立足區(qū)域經(jīng)濟以充分利用資源優(yōu)勢，充分體現(xiàn)國家區(qū)