企業(yè)研究論文-影響私營企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部問題與對(duì)策根據(jù)近期對(duì)部分私營企業(yè)進(jìn)行的多次訪談，筆者發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，一些私營企業(yè)不僅難以在經(jīng)營思路和運(yùn)作模式上實(shí)現(xiàn)應(yīng)有突破，而且正在逐漸失去原有的經(jīng)營活力，影響私營企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部問題應(yīng)該引起經(jīng)營者們的注意了。一、目前需要注意的主要內(nèi)部問題國內(nèi)私營企業(yè)目前主要面臨的內(nèi)部問題是：由于相當(dāng)一部分企業(yè)依然因循初創(chuàng)時(shí)期的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營決策方式，導(dǎo)致企業(yè)存在經(jīng)營視野狹窄的問題，企業(yè)在總體上缺乏合理決策能力和科學(xué)有效管理制度的問題日益突出；單純依賴創(chuàng)業(yè)者個(gè)人作用，沒有及時(shí)形成必要的利益群體和經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，使得企業(yè)家個(gè)人及家族成員與包括多數(shù)管理者在內(nèi)的員工群體在企業(yè)發(fā)展和利益分配方面認(rèn)識(shí)脫節(jié)的現(xiàn)象日益明顯；有一些私營企業(yè)曾經(jīng)聘請(qǐng)了高學(xué)歷的人士進(jìn)入高層管理，但由于未能達(dá)到預(yù)期的目的而很快又將其解聘，這固然有來自外部的員工和管理者的一些問題，但究其內(nèi)部原因，也有企業(yè)經(jīng)營者需要從自身反省的問題。（）所有者對(duì)企業(yè)未來的經(jīng)營目標(biāo)缺少理性把握，無法據(jù)以吸納敢于面對(duì)挑戰(zhàn)的高級(jí)經(jīng)營管理人士企業(yè)未來長遠(yuǎn)規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定是企業(yè)發(fā)展的需要和據(jù)以決定經(jīng)營人員選聘、考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。通常需要企業(yè)根據(jù)所處的市場環(huán)境、行業(yè)條件與自身發(fā)展的戰(zhàn)略需要及綜合能力評(píng)價(jià)確定。國內(nèi)私營企業(yè)多數(shù)習(xí)慣于依靠歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)做感性色彩較強(qiáng)的判斷，而缺少理性的。前瞻性的量化分析作依據(jù)。缺少在此基礎(chǔ)上制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此難以進(jìn)行合理的經(jīng)營目標(biāo)確定。故而無法據(jù)以招聘并擇優(yōu)錄用外來管理者。（二）對(duì)家族成員之外的經(jīng)營管理人選缺乏真正的認(rèn)同對(duì)待家族內(nèi)成員，或是由于相處日久，或是由于家族內(nèi)長者的訓(xùn)導(dǎo)，所有者住往能夠?qū)χM(jìn)行從經(jīng)營能力到道德水平的大致判斷。且能夠接受由于其能力方面的問題導(dǎo)致經(jīng)營失誤而給企業(yè)造成的損失。而對(duì)來自家族外部的人員則有種本能的戒備和求全的心態(tài)。從心理上既擔(dān)心能力較差的人選不能勝任工作，又擔(dān)心能力較強(qiáng)的人選不好駕馭；在選擇和考核方面更缺乏相應(yīng)的方法。由于從所有者利益角度觀察多，從企業(yè)規(guī)范化發(fā)展角度考慮少，缺少企業(yè)向規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)發(fā)展的緊迫感，實(shí)際工作中既不肯完全放開其手腳，又不能給予其應(yīng)有的待遇，還要求其必須對(duì)經(jīng)營失敗承擔(dān)本不應(yīng)由其承擔(dān)的責(zé)任。這種權(quán)責(zé)不對(duì)應(yīng)的作法，使有能力的經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)的邀請(qǐng)只能望而卻步。（三）經(jīng)營者自身素質(zhì)欠缺；無法對(duì)來自外部的管理人員進(jìn)行有效監(jiān)督與激勵(lì)所有者能否按照整體經(jīng)營目標(biāo)對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲是決定企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)能否有效發(fā)揮作用的關(guān)鍵行為。當(dāng)前私營企業(yè)所有者多數(shù)來自個(gè)體經(jīng)營隊(duì)伍或?qū)I(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍，雖然具有一定的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但企業(yè)經(jīng)營管理素質(zhì)相對(duì)欠缺，因而無法做到對(duì)來自外部的高級(jí)管理人員進(jìn)行有效的監(jiān)督與合理評(píng)價(jià)。事實(shí)上，相當(dāng)多的私營企業(yè)所有者已開始認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，近期各種類型的經(jīng)營管理培訓(xùn)在全國范圍內(nèi)市場極好即是一個(gè)例證。只是知識(shí)與科學(xué)方法的實(shí)際掌握與實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變尚有一個(gè)漸進(jìn)的過程，難以在短期內(nèi)出現(xiàn)本質(zhì)性的飛躍。（四）不具備對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行有效激勵(lì)與約束的企業(yè)機(jī)制與必要條件根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)高級(jí)管理人員通常會(huì)受到商品市場競爭、資本市場競爭和經(jīng)理市場競爭的三重約束，其中最重要的是經(jīng)理市場的競爭，經(jīng)理市場競爭的目的在于最大限度地使經(jīng)理人員的收入與企業(yè)經(jīng)營績效相適應(yīng)，通過經(jīng)理人員人力資本價(jià)值的升降來約束并激勵(lì)高級(jí)管理人員努力工作，提高企業(yè)效益。國內(nèi)團(tuán)長期盛行平均主義的分配本式和低水平新酬待遇，高級(jí)經(jīng)理人員實(shí)際收入大大低于應(yīng)有收入、經(jīng)理市場尚未真正形成。所有者通常希望按略高于以往低水平薪酬的待遇標(biāo)準(zhǔn)付出，卻要求經(jīng)理人達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)管理的高標(biāo)準(zhǔn)績效要求，這對(duì)應(yīng)聘企業(yè)高級(jí)管理職位的人來講，明顯存在著其能力投入與收益的不對(duì)等問題，他們自然難以屈就或盡心盡力地工作。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)無法找到合適的人選，但并未意識(shí)到是缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵(lì)與約束機(jī)制的時(shí)候，一些企業(yè)所有者只有再一次眼光向內(nèi)，仍舊在家族成員中尋找相應(yīng)人選。二、上述問題的主要表現(xiàn)方式企業(yè)依然采用經(jīng)營決策家庭化或家族化的方式，無疑大大增加了決策的局限性和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，有延緩或失去技術(shù)革新與市場拓展機(jī)會(huì)的可能。由于受所有者思維慣性的影響，他們有的人盡管已經(jīng)在思想上對(duì)此有所認(rèn)識(shí)，在形式上有所努力，但在實(shí)際行動(dòng)上依舊難以作出實(shí)質(zhì)性的改變。以我們實(shí)地調(diào)查了解的數(shù)十家企業(yè)為例，其具體表現(xiàn)為：（）習(xí)慣上難以放心在國家特別強(qiáng)調(diào)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的形勢下，一些規(guī)模較大、經(jīng)營實(shí)力較強(qiáng)的私營企業(yè)開始按照現(xiàn)代企業(yè)制度的形式完善自己的組織形式，但在經(jīng)營決策的權(quán)利分配方面依然遵循其以往的決策習(xí)慣，并不真正放手，使得現(xiàn)代企業(yè)制度在企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作中并不實(shí)際發(fā)揮作用。如南方一家有限責(zé)任公司形式的私營企業(yè)，所有者用自己未婚妻和未來岳父入股的名義與自己共同組建了符合現(xiàn)代公司制度要求的法人企業(yè)，但實(shí)際出資人仍是所有者一人，凡事自己作主；另一家擁有四個(gè)分公司、一千多名職工和七千萬元資產(chǎn)，年銷售額過億元的企業(yè)集團(tuán)，自認(rèn)為已嚴(yán)格按公司法的規(guī)定組建企業(yè)，分別設(shè)立了股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理班子，但股東大會(huì)和董事會(huì)的控制權(quán)事實(shí)上仍在家族成員手中，來自家族外部的股東只占有少數(shù)股份，且無投票權(quán)，姐姐作為創(chuàng)業(yè)者擔(dān)任董事長，提名弟弟任總經(jīng)理，副總經(jīng)理以下管理干部再由做總經(jīng)理的弟弟提名家族內(nèi)一些有血緣關(guān)系的親友擔(dān)任，依然是所謂“上陣親兄弟，打仗父子兵”的作法。實(shí)際上家族經(jīng)營的本色末改。（二）管理上口不對(duì)心一些企業(yè)組織架構(gòu)招得較好，對(duì)外宣傳和介紹時(shí)十分強(qiáng)調(diào)自己是按現(xiàn)代企業(yè)制度要求和規(guī)范的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)設(shè)立的企業(yè)，還特意聘請(qǐng)了外部專家或職業(yè)經(jīng)理人來參與決策，但在實(shí)際運(yùn)作中由于所有者行為依然受傳統(tǒng)的決策意識(shí)影響，我行我素，事實(shí)上不允許規(guī)范的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮應(yīng)有作用。如一家著名的企業(yè)集團(tuán)在參加座談時(shí)，一方面介紹自己建立了相當(dāng)規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，主要重大經(jīng)營決策都是經(jīng)過較為規(guī)范、科學(xué)的項(xiàng)目評(píng)審之后作出的，另一方面又把其在相關(guān)項(xiàng)目遭到包括外部專家在內(nèi)的決策委員會(huì)否定的情況下，堅(jiān)持按個(gè)人意愿決策的作法，作為正確決策的業(yè)績來宣傳，其用意及目的實(shí)在令人費(fèi)解。其企業(yè)組織架構(gòu)形同虛置、并未發(fā)揮應(yīng)有的功能性作用也就足為奇了。（三）利益上不能同心由于事實(shí)上企業(yè)沒有真正脫離產(chǎn)權(quán)單一和家族經(jīng)營的階段，沒有真正建立現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，常常使有才能的員工不能長期安心于企業(yè)，而有價(jià)值員工的離去必然給企業(yè)的發(fā)展帶來無可彌補(bǔ)的損失。如某一規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)在幾年中連續(xù)發(fā)生中高級(jí)管理人跳槽事件，給該企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展帶來很大的負(fù)