企業(yè)研究論文-淺談我國企業(yè)預(yù)算管理中激勵(lì)缺損【摘要】全面預(yù)算管理作為銜接戰(zhàn)略、目標(biāo)和執(zhí)行的有效管理與控制工具,對(duì)整合與控制企業(yè)內(nèi)部資源起著非常重要的作用,本文分析了我國企業(yè)預(yù)算管理存在的激勵(lì)不足和激勵(lì)不當(dāng)問題?！娟P(guān)鍵詞】預(yù)算管理激勵(lì)缺損全員激勵(lì)預(yù)算管理是一種有效的企業(yè)管理模式。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展和完善,越來越多的企業(yè)開始運(yùn)用預(yù)算管理并取得了一定的成效。但從實(shí)施的情況來看,還存在著一些問題,主要表現(xiàn)在預(yù)算沒有成為企業(yè)的硬約束。顯然,導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因有很多,但其中不可忽視的一個(gè)原因就是預(yù)算管理中的激勵(lì)功能不能有效發(fā)揮作用。因此,如何通過有效激勵(lì)來增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,已成為當(dāng)今我國許多企業(yè)亟待解決的問題。一、當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理激勵(lì)中存在的問題不能有效發(fā)揮預(yù)算管理中的激勵(lì)功能,實(shí)際上也就是激勵(lì)缺損。當(dāng)前,我國企業(yè)預(yù)算管理中的激勵(lì)缺損主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。1、激勵(lì)不足。所謂預(yù)算管理的激勵(lì)不足,是指預(yù)算管理在實(shí)施過程中不能調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性,無法激發(fā)員工努力地完成預(yù)算目標(biāo)。從理論上講,預(yù)算管理應(yīng)該是一個(gè)目標(biāo)明確、責(zé)任明確、考核嚴(yán)格、獎(jiǎng)懲得當(dāng)?shù)墓芾硐到y(tǒng),能夠保證組織目標(biāo)的一致性和有效地激發(fā)組織成員的努力。員工作為預(yù)算管理的主體,是預(yù)算管理效果好壞的決定性因素。如果預(yù)算管理不能有效地激發(fā)和引導(dǎo)員工為預(yù)算目標(biāo)而努力,那么預(yù)算管理的激勵(lì)作用就無法發(fā)揮。2、激勵(lì)不當(dāng)。有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)兼顧公平和效率。當(dāng)激勵(lì)機(jī)制既不體現(xiàn)公平,也不兼顧效率時(shí),就是激勵(lì)不當(dāng)。在實(shí)踐中,預(yù)算管理激勵(lì)不當(dāng)主要表現(xiàn)為預(yù)算松弛和代理人操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果兩個(gè)方面。(1)預(yù)算松弛。預(yù)算松弛是指在預(yù)算管理中,預(yù)算執(zhí)行者為了能夠在預(yù)算考評(píng)中獲得較好的工作績效而在制定預(yù)算時(shí)刻意低估收入產(chǎn)出或者高估成本及所需資源,即制定一個(gè)容易實(shí)現(xiàn)和達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的傾向。(2)操縱預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。在預(yù)算管理實(shí)務(wù)中,部分高層管理者會(huì)授意財(cái)務(wù)人員通過會(huì)計(jì)舞弊的方式對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整,以期使每股收益、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)達(dá)到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),從而達(dá)到增加自身收益的目的。比如,為了達(dá)到預(yù)算指標(biāo),可以通過調(diào)整成本等方法實(shí)現(xiàn),而針對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算獎(jiǎng)懲制度設(shè)置了獎(jiǎng)金上限,則可以通過遞延收益的方法使得個(gè)人收入最大化。二、企業(yè)預(yù)算管理中激勵(lì)缺損的原因分析目前,我國企業(yè)預(yù)算管理中的激勵(lì)缺損,實(shí)際上是預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)制度安排不盡合理的結(jié)果。1、預(yù)算編制環(huán)節(jié)不合理。一是預(yù)算編制過程中全員參與度不夠。目前絕大多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)都是以集權(quán)思想為指導(dǎo)的,即預(yù)算的編制過程是由上級(jí)占主導(dǎo)地位的,上下級(jí)之間不進(jìn)行充分的交流、反復(fù)的溝通和協(xié)商,只是上級(jí)簡單地定指標(biāo)、下任務(wù),往往不利于提高員工參與預(yù)算管理的積極性,降低了預(yù)算指標(biāo)的可控性。二是缺少專業(yè)預(yù)算管理部門的參與。目前,大多數(shù)企業(yè)還沒有設(shè)置諸如預(yù)算管理委員會(huì)之類的專門機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)預(yù)算管理。企業(yè)所編制的預(yù)算直接由董事會(huì)負(fù)責(zé)審批,但僅僅靠董事會(huì)不可能實(shí)現(xiàn)有效管理和控制目標(biāo),且董事會(huì)不可能全面代表預(yù)算管理中所涉及到的各個(gè)利益主體,由此產(chǎn)生的預(yù)算目標(biāo)很可能偏離實(shí)際,不能夠起到激勵(lì)約束的作用。2、預(yù)算指標(biāo)選擇的不合理。一是指標(biāo)不全面,往往傾向于使用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。以收入、利潤、投資回報(bào)率等基于產(chǎn)出的指標(biāo)作為激勵(lì)指標(biāo)時(shí),必須要考慮它是否能夠比較準(zhǔn)確地反映員工的努力程度、對(duì)員工的激勵(lì)是否會(huì)給企業(yè)的長期目標(biāo)造成的不良影響。二是現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)基本上是會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)或會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)的簡單加工數(shù),存在著人為操縱空間大、歷史成本計(jì)量方法不能正確評(píng)估企業(yè)和股東價(jià)值等諸多缺陷。3、預(yù)算考評(píng)和獎(jiǎng)懲制度有缺陷。預(yù)算管理的考評(píng)及建立在此基礎(chǔ)之上的獎(jiǎng)懲制度,是最能體現(xiàn)預(yù)算管理激勵(lì)作用的預(yù)算管理環(huán)節(jié)。但有很多企業(yè)把考評(píng)作為發(fā)放獎(jiǎng)金的工具,為發(fā)獎(jiǎng)金而考評(píng),沒有后續(xù)的改進(jìn)措施,使預(yù)算考評(píng)不能發(fā)揮改進(jìn)工作的作用?？茖W(xué)合理的預(yù)算考評(píng)應(yīng)一方面能夠通過隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績和預(yù)算的偏差來實(shí)現(xiàn)對(duì)本期預(yù)算的事中、事后控制,另一方面還能為下一期預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評(píng)打下基礎(chǔ),從而實(shí)現(xiàn)事前控制。4、預(yù)算管理信息溝通不順暢。預(yù)算管理的激勵(lì)問題從根本上說是一個(gè)委托代理問題,其根源之一就是委托代理雙方的信息不對(duì)稱。但我國企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)施中忽視了企業(yè)內(nèi)部的信息溝通和交流,存在以下幾個(gè)問題。(1)預(yù)算管理前,我國多數(shù)企業(yè)都采取集權(quán)模式,企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的宣傳和講解不到位,使得員工對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)知程度普遍較低,導(dǎo)致員工產(chǎn)生不認(rèn)同預(yù)算管理的抵觸情緒。(2)預(yù)算管理中,未做好持續(xù)的溝通。在執(zhí)行預(yù)算時(shí),企業(yè)忽視與員工之間進(jìn)行充分的溝通和交流和獲得反饋信息,未能及時(shí)引導(dǎo)和幫助員工糾正預(yù)算執(zhí)行中的不利偏差。(3)預(yù)算管理信息平臺(tái)建設(shè)比較滯后,導(dǎo)致了大量預(yù)算管理信息不能及時(shí)處理,企業(yè)無法對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)地跟蹤、控制,對(duì)預(yù)算的分析無法及時(shí)進(jìn)行,預(yù)算偏差不能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)、調(diào)節(jié)和糾正。三、解決企業(yè)預(yù)算管理激勵(lì)缺損時(shí)應(yīng)注意的問題1、要堅(jiān)持激勵(lì)性與約束性的統(tǒng)一。作為一種有效的企業(yè)管理模式,企業(yè)預(yù)算管理的兩個(gè)基本功能是控制成本和激勵(lì)作用。沒有“控制”,管理就無從談起；沒有“激勵(lì)”,“控制”就會(huì)失去效用。尤其是在以預(yù)算為依據(jù)對(duì)管理者經(jīng)營績效進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)的機(jī)制下,管理者的立場(chǎng)可能會(huì)使他們對(duì)預(yù)算編制過程發(fā)生人為的影響,從而使預(yù)算的編制和實(shí)際報(bào)告的執(zhí)行情況產(chǎn)生偏差,他們還可能調(diào)整自己的實(shí)際經(jīng)營行為,其目的是要使實(shí)際執(zhí)行情況符合他們的期望,以達(dá)到預(yù)算水平。因此,企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí),要堅(jiān)持激勵(lì)性與約束性的統(tǒng)一,要認(rèn)真研究解決集權(quán)、分權(quán)與合理授權(quán)等問題,發(fā)揮各有關(guān)部門、基層單位和全體員工的積極性,真正把外在約束變成內(nèi)在動(dòng)力,使控制成本、厲行節(jié)約成為企業(yè)管理的內(nèi)在要求。2、要堅(jiān)持全員參與和專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算管理的統(tǒng)一。預(yù)算管理是一種涉及到企業(yè)組織各層次責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí),要加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)宣傳,提高預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評(píng)過程中的全員參與度,使預(yù)算編制一開始就能獲得員工的認(rèn)可,進(jìn)而把企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)密切結(jié)合起來,提高員工參與預(yù)算管理的積極性,保證預(yù)算得以順利實(shí)施。同時(shí),預(yù)算管理應(yīng)成立專門的權(quán)威機(jī)構(gòu)來統(tǒng)一完成,并吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的負(fù)責(zé)人參與預(yù)算制定和執(zhí)行。3、要努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。當(dāng)基于產(chǎn)出的指標(biāo)不能滿足預(yù)算管理的要求時(shí),應(yīng)當(dāng)引進(jìn)其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)來彌補(bǔ),否則容易造成激勵(lì)不當(dāng)。要借鑒平衡計(jì)分卡的先進(jìn)思想和方法,有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)預(yù)算編制的不足。企業(yè)可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度,確定影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的一系列具有因果關(guān)系的關(guān)鍵性行動(dòng),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡,使企業(yè)更加關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營,以保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施,而不是僅僅關(guān)注事后的財(cái)務(wù)結(jié)果。4、要積極推動(dòng)實(shí)行績效管理控制的創(chuàng)新。預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ),科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值是企業(yè)及其部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。同時(shí),預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí),管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系,確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際,真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。要建立完善績效管理機(jī)制,充分反映員工所創(chuàng)造的