企業(yè)研究論文-煤炭企業(yè)職業(yè)管理中存在的問題及對策分析摘要：文章通過對煤炭企業(yè)工程技術(shù)人員的職業(yè)管理體系的設(shè)計和分析，經(jīng)過要素的選擇、指標(biāo)權(quán)重的確定等途徑初步建立了企業(yè)管理和人力資源這樣一個比較科學(xué)、實用的煤炭企業(yè)工程技術(shù)人員的績效考核體系。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；人力資源所謂職業(yè)管理是指組織開展和提供的用于幫助和促進組織內(nèi)正從事某類職業(yè)活動的員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的行為過程，主要包括職業(yè)設(shè)計、規(guī)劃開發(fā)、評估、反饋、修正等一系列的綜合性的活動與過程。通過組織與員工合作，使員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)一致，員工的發(fā)展與組織的發(fā)展思路相吻合。近幾年來，煤炭企業(yè)的人才爭奪趨于白熱化，國內(nèi)許多煤炭企業(yè)出現(xiàn)高素質(zhì)員工大量流失，對企業(yè)發(fā)展和安全產(chǎn)生都產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。究其原因，是我國煤炭企業(yè)在職業(yè)管理上還存在較大的問題。一、存在的問題（一）用人制度評聘分離現(xiàn)象嚴(yán)重許多企業(yè)的用人機制存在不合理現(xiàn)象，突出表現(xiàn)在評聘分離方面。評估考核不與聘任晉升掛鉤，評估考核只是例行公事，而核心員工的聘任、晉升仍由領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志決定，致使核心員工的能力與崗位匹配存在很大差異，沒有為員工提供廣闊的發(fā)展空間，無法充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，致使他們在工作上產(chǎn)生失落感，在心理上產(chǎn)生不公平感，這也就造成員工“離心力”的出現(xiàn)。（二）個人興趣志向與組織需要不匹配職業(yè)管理事關(guān)企業(yè)和員工雙方，但大多煤炭企業(yè)的職業(yè)管理是一種“家長管理”，企業(yè)只是簡單的將員工當(dāng)成煤礦大系統(tǒng)中的一分子，在系統(tǒng)運轉(zhuǎn)中，只關(guān)注組織需要，不能兼顧個人的興趣和志向，這也致使員工缺乏積極性和主動性，所以主觀上很難于組織的目標(biāo)保持一致。（三）缺乏對員工長期指導(dǎo)、規(guī)劃管理由于我國許多煤礦企業(yè)存在著“只要生產(chǎn)出煤就會有效益”的錯誤認識，只關(guān)注生產(chǎn)不關(guān)心員工。員工看不到發(fā)展前途，所以他們一有機會便“甩袖子”走人，而企業(yè)總是“人到走時方恨己”，為時豈不太晚。事實上每位員工進入企業(yè)，企業(yè)都應(yīng)對他們的長期發(fā)展進行規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展歸根結(jié)底要靠員工，而員工對企業(yè)的要求僅僅是能讓他們能看到發(fā)展的希望，所以這就需要企業(yè)要未雨綢繆，對他們未來進行規(guī)劃管理，使他們在企業(yè)能得到他們需要的成就、快樂和滿足感，以留住他們。（四）職業(yè)晉升單線管理導(dǎo)致內(nèi)部矛盾中國人的“官念”太重，員工同樣受傳統(tǒng)思想影響，而許多企業(yè)卻只有行政管理一條單線晉升渠道，結(jié)果是眾人擠“獨木橋”，員工關(guān)系矛盾叢生。煤炭企業(yè)生產(chǎn)特殊性決定了必須要有大量的高技術(shù)人才，而企業(yè)并不能提供很多行政管理職位，且實際上許多員工特別是“技術(shù)型”的員工他們并不適合管理崗位，但企業(yè)沒有別的通道，所以就出現(xiàn)了“職業(yè)天花板”和“職業(yè)高原”現(xiàn)象。當(dāng)員工不能容忍的時候，他們只能選擇離職。二、對策分析（一）建立科學(xué)合理的員工評估系統(tǒng)一方面，對企業(yè)現(xiàn)狀進行合乎實際的理性評估，以確定企業(yè)發(fā)展的階段和組織調(diào)整方向，并結(jié)合內(nèi)外環(huán)境變化，對核心員工職位做出適當(dāng)調(diào)整；另一方面，需要定期對員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進行科學(xué)評價。對員工的業(yè)績評價，有利于保持員工職業(yè)生涯設(shè)計時的組織績效導(dǎo)向；對員工的素質(zhì)和技能的評價，有利于明確員工的提升改進狀況，并在此基礎(chǔ)上，分配合適的人力資源到合適的崗位上，使每個人的匹配程度提高，使他們既能勝任工作，個人的工作滿意度也得到了提高。（二）建立員工個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案員工進入企業(yè)，每個人的需求和目標(biāo)不同，企業(yè)應(yīng)該通過對他們的科學(xué)評價機制，在對他們特征優(yōu)勢把握的基礎(chǔ)上，充分與員工溝通，為他們建立個人的職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案（PPDF）。這個發(fā)展檔案為每一個人都設(shè)計了一條經(jīng)過努力可以達到個人目標(biāo)的道路，包括了個人情況、階段性的目標(biāo)及為實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能等條件，同時針對員工的發(fā)展階段、目標(biāo)的完成情況進行詳細記錄，并根據(jù)公司的發(fā)展進行引導(dǎo)和調(diào)整，有效地將公司發(fā)展和個人目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)合起來，從而使員工感到關(guān)懷和重視，增強他們的企業(yè)忠誠度。（三）建立良好的員工輔導(dǎo)系統(tǒng)為配合員工評估系統(tǒng)，要對員工進行必要的職業(yè)輔導(dǎo)，幫助員工制定并實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃，而職業(yè)輔導(dǎo)由員工與企業(yè)共同完成，包括分析工作需要和表現(xiàn)差距；分析員工的性格潛能以及職業(yè)理想的實現(xiàn)性；分析企業(yè)的需要和員工職業(yè)理想的切合點以及如何通過培訓(xùn)達到幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃。這里必須要遵循一個重要原則，即員工要跟著企業(yè)成長，企業(yè)要依靠員工成長。（四）建立員工職業(yè)發(fā)展多重通道企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際情況建立多條渠道，給不同的核心員工提供晉升機會。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和人才成長規(guī)律，探索建立人才三線開發(fā)管理機制，為經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才分線設(shè)立了晉升階梯、崗效工資體系、創(chuàng)新獎勵體制、培養(yǎng)開發(fā)體系。為各類人才施展才華，實現(xiàn)自身價值提供了廣闊的發(fā)展空間。（五）建立科學(xué)合理的人才測評系統(tǒng)運用現(xiàn)代化手段，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理中人員素質(zhì)測評技術(shù)，對員工的性格、職業(yè)傾向等因素進行測評，以準(zhǔn)確掌握員工的特點。在員工工作匹配以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上更好的做好職業(yè)管理工作，最大限度的幫助員工成才，增強員工的幸福感，最終達到員工與企業(yè)的融合。（六）人力資源管理制度配套建設(shè)職業(yè)管理作為企業(yè)人力資源整體發(fā)展的一個組成部分，其現(xiàn)實的可能性和有效性往往還要取決于整個企業(yè)的人力資源管理的綜合水平。如薪酬制度、績效管理制度、招聘制度等，這些制度的相互配合可以進一步強化職業(yè)管理的效果，激勵員工做好工作。因此企業(yè)應(yīng)搞好基礎(chǔ)性的人力資源管理工作，