企業(yè)文化論文-基于組織學(xué)習(xí)障礙的企業(yè)文化建設(shè)研究摘要在不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的時代，企業(yè)文化的建設(shè)受到了前所未有的重視。文章從企業(yè)文化建設(shè)的組織學(xué)習(xí)過程入手，并從企業(yè)文化建設(shè)范疇對組織學(xué)習(xí)的障礙及其因素進(jìn)行分析。利用完整的企業(yè)文化建設(shè)案例，提出了在企業(yè)文化建設(shè)過程中超越組織學(xué)習(xí)各種障礙的對策和建議。關(guān)鍵詞企業(yè)文化組織學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)障礙建設(shè)企業(yè)文化已成為當(dāng)今企業(yè)界的時尚。然而，企業(yè)文化建設(shè)過程中往往因為過“虛”而夭折。如何真正實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)，已成為許多學(xué)者和實踐者所關(guān)注的熱點，也是許多企業(yè)正在努力探索的課題。一、基于組織學(xué)習(xí)的企業(yè)文化建設(shè)過程20多年前，阿吉瑞斯(Argyris)和熊恩(Schon)在其著作中第一次提出了“組織學(xué)習(xí)”這一新概念。隨后，組織學(xué)習(xí)的思想得到了不斷的發(fā)展。從文化學(xué)的角度，組織學(xué)習(xí)是組織建設(shè)新的文化系統(tǒng)，從而通過塑造文化優(yōu)勢來構(gòu)建組織優(yōu)勢的構(gòu)成。由于企業(yè)文化建設(shè)的過程同樣是一個組織學(xué)習(xí)的過程，因此對組織學(xué)習(xí)過程的劃分同樣適用于文化建設(shè)過程。多數(shù)的組織學(xué)習(xí)文獻(xiàn)都將組織學(xué)習(xí)過程劃分為不同的階段，運(yùn)用過程模型抽象地描述組織學(xué)習(xí)的過程。最有代表性的模型分別是阿吉瑞斯和熊恩(1978)提出的四階段模型即發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、執(zhí)行、和推廣以及日本學(xué)者野中和竹內(nèi)(1992)提出的組織內(nèi)知識轉(zhuǎn)化的四種模式。野中和竹內(nèi)將知識分為顯性和隱性兩種，并從知識的這兩種形式出發(fā)，提出了組織內(nèi)知識轉(zhuǎn)化的四階段模型：(1)組織學(xué)習(xí)從個體間共享隱性知識開始,隱性知識在團(tuán)隊內(nèi)共享后經(jīng)整理被轉(zhuǎn)化為顯性知識(外在化)；(2)團(tuán)隊成員共同將各種顯性知識系統(tǒng)整理為新知識(合并)；(3)團(tuán)隊各成員通過學(xué)習(xí)組織的新知識,并轉(zhuǎn)化為自身的隱性知識,完成知識在組織內(nèi)的擴(kuò)散(內(nèi)在化)；(4)擁有不同隱性知識的成員互相影響(社會化)。這樣,一輪組織學(xué)習(xí)過程終結(jié)。二、企業(yè)文化建設(shè)過程中的障礙及因素分析組織學(xué)習(xí)的障礙即阻礙組織進(jìn)行學(xué)習(xí)的因素。Senge（1990）稱之為“學(xué)習(xí)無能”；McGill（1992）稱之為“學(xué)習(xí)阻礙”；Synder&Cummings（1998）稱之為“學(xué)習(xí)偏差”。盡管說法不一，但實質(zhì)都是組織學(xué)習(xí)過程中的障礙。在企業(yè)文化建設(shè)的組織學(xué)習(xí)過程中存在著四個范疇的障礙：過程障礙、已有文化造成的文化障礙、組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的障礙和定制包辦障礙。1.過程障礙1975年馬奇和奧爾森對組織學(xué)習(xí)循環(huán)失效的研究提出了學(xué)習(xí)周期中斷的四種類型,即“封閉性學(xué)習(xí)”、“限制性學(xué)習(xí)”、“迷信學(xué)習(xí)”和“模糊學(xué)習(xí)”。丹尼爾金(1993)在馬奇和奧爾森提出的模式上又增加了三種新的中斷類型,即“表面學(xué)習(xí)”、“片斷學(xué)習(xí)”和“投機(jī)學(xué)習(xí)”。國內(nèi)學(xué)者陳國權(quán)也從組織學(xué)習(xí)的階段劃分的角度對組織學(xué)習(xí)的障礙進(jìn)行了詳細(xì)的分析。綜合前人研究，從企業(yè)文化建設(shè)角度，將三種組織學(xué)習(xí)的類型即單循環(huán)學(xué)習(xí)、雙循環(huán)學(xué)習(xí)和再學(xué)習(xí)以及行為和認(rèn)知模式間的關(guān)系結(jié)合起來分析，企業(yè)文化建設(shè)中組織學(xué)習(xí)的過程中斷主要表現(xiàn)為以下幾種類型：(1)企業(yè)文化的表面學(xué)習(xí)。組織成員沒有認(rèn)識到企業(yè)文化建設(shè)的意義，因此學(xué)習(xí)只是表面性，不具備長期性，同時由于個體認(rèn)知模式?jīng)]有改變，組織也就無從吸收學(xué)習(xí)成果。(2)企業(yè)文化的迷信學(xué)習(xí)。由于缺乏必要行動理念、模式或理論，組織成員或組織的認(rèn)知模式不當(dāng)，導(dǎo)致知識不能在組織內(nèi)有效擴(kuò)散。員工認(rèn)為企業(yè)文化就是尊重員工權(quán)利，對市場化的與企業(yè)發(fā)展的義務(wù)認(rèn)識不夠，容易回歸到計劃經(jīng)濟(jì)時代的福利追求上去。(3)企業(yè)文化的情景學(xué)習(xí)。個體學(xué)習(xí)開始后，又被遺忘，或沒有被加以整理供使用。有的企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過程中提出了看似系統(tǒng)、完整、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化手冊，但是手冊中的內(nèi)容并沒有在企業(yè)的各種規(guī)章制度中體現(xiàn)出來。這使得新的企業(yè)文化無法通過制度的載體得以實施，根本就無法執(zhí)行。(4)企業(yè)文化的封閉性學(xué)習(xí)。組織成員通過學(xué)習(xí)掌握了企業(yè)文化相關(guān)的概念和知識，但是并沒有采用合適的行為，即個體概念性的學(xué)習(xí)沒有轉(zhuǎn)化為個體行為。(5)企業(yè)文化的限制性學(xué)習(xí)。由于組織中的溝通不暢，組織成員間缺乏合作，組織對個體的行為默然視之。(6)企業(yè)文化的模糊學(xué)習(xí)。現(xiàn)有的企業(yè)文化建設(shè)往往缺少對建設(shè)結(jié)果的有效評價，例如反饋機(jī)制，這會影響組織成員以后的行為及對組織管理制度的信任程度。2.已有文化造成的文化障礙文化是組織學(xué)習(xí)的產(chǎn)物，同時他又影響了組織學(xué)習(xí)的每一個環(huán)節(jié),植根于已有組織文化的學(xué)習(xí)不僅能成為有用的導(dǎo)向,而且也會阻礙學(xué)習(xí)。已有的嵌入在組織策略、結(jié)構(gòu)之中,難以改變的組織文化是組織學(xué)習(xí)的一大障礙(Schein,1992)。已有的文化在企業(yè)文化建設(shè)過程中，一方面，這些文化往往自然結(jié)盟并已潛移默化成為人們的思維方式、經(jīng)營方式、管理方式、行為方式、生活方式、進(jìn)而匯合成一種普遍的社會習(xí)慣；另一方面，與這種社會習(xí)慣或文化相對應(yīng)的社會規(guī)范和既得利益格局已經(jīng)形成。同時，這兩個方面相互作用、相互聯(lián)系十分系統(tǒng)、完整、緊密和成熟，并對新的、先進(jìn)的、正確的文化發(fā)展形成龐大的破壞力或阻力。還要看到，除了上述因素之外還在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和一般員工自身，往往同時兼有新的與舊的文化、正確的與錯誤的文化、潛文化與顯文化。兩種文化成分，使得企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到普通的員工需要進(jìn)行徹底的自我革新。3.與領(lǐng)導(dǎo)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的障礙企業(yè)文化建設(shè)要切實到位，一個必要條件就是要有能契合學(xué)習(xí)過程的組織結(jié)構(gòu)的存在。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，大多數(shù)企業(yè)都缺乏相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)、監(jiān)管、控制機(jī)構(gòu)。波百和利普席茨用術(shù)語“組織學(xué)習(xí)機(jī)制”來描述制度化的結(jié)構(gòu)和程序安排，通過結(jié)構(gòu)和安排使組織系統(tǒng)地收集、分析、儲存、傳播和使用與企業(yè)及成員有關(guān)的信息，而不合適的組織結(jié)構(gòu)將成為企業(yè)文化建設(shè)的障礙。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于體制原因和經(jīng)營壓力對企業(yè)很少進(jìn)行系統(tǒng)思考。特別是針對中國國有企業(yè)，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于任期時間短，變動頻繁，容易導(dǎo)致在任期間急功近利的思想，對單位長遠(yuǎn)的思考較少。因此，在實踐中，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在宣講企業(yè)文化同建設(shè)時言行不一。甚至沒有考慮過落實的措施、沒有預(yù)算、沒有組織、沒有考核。使得企業(yè)文化建設(shè)只是流與表面，無法落實。4.定制包辦障礙企業(yè)文化既是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的文化，也是企業(yè)廣大員工認(rèn)同信任的文化。把這兩方面結(jié)合起來，企業(yè)文化建設(shè)即使有阻力，但落實的基礎(chǔ)較好。然而在現(xiàn)實中，有些企業(yè)太過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的文化，使得企業(yè)文化從提出、提煉到手冊方案的制定往往由有幾位領(lǐng)導(dǎo)或由幾位咨詢專家冥思苦想出來。周施恩博士從企業(yè)文化權(quán)威埃德加沙因的分析框架入手，深入分析了我國企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)性缺陷并得出這樣的結(jié)論：我國許多企業(yè)所表達(dá)的價值是“天外來物”，與企業(yè)原有的價值體系格格不入，這或許就是我國企業(yè)文化建設(shè)難以有效的關(guān)鍵原因。三、超越組織學(xué)習(xí)障礙的企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化的建設(shè)涉及要素眾多，是一個系統(tǒng)的工程。同時企業(yè)文化建設(shè)過程中的組織學(xué)習(xí)障礙，也并非個別獨立的要素，而是要作為相互關(guān)聯(lián)的因素貫穿于企業(yè)文化建設(shè)的整個過程。有鑒于此，本文通過分析筆者親身參與的某水電企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)案例，探討如何在企業(yè)文化導(dǎo)入的組織學(xué)習(xí)過程中充分考慮各種因素，超越企業(yè)文化建設(shè)的組織學(xué)習(xí)障礙，使企業(yè)文化建設(shè)真正的落到實處。1.隱性知識外在化建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)是準(zhǔn)確地診斷自己已有的企業(yè)文化，以及對企業(yè)文化做出準(zhǔn)確的判斷，將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識。文化是否適合企業(yè)實際、原有的理念是否在現(xiàn)有的環(huán)境下還能支撐企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，并明確培植新文化的目標(biāo)和途徑。文化診斷它不僅在于提煉優(yōu)異和找出問題，更在于以此為溝通工具，達(dá)成共識，對既有的情況做全面的解析，并作為感受企業(yè)發(fā)展的一種參考依據(jù)。企業(yè)文化診斷的模型很多，有7S模型、德尼森模型、ETA模型。診斷的方法包括了深入訪談法、問卷調(diào)查法、標(biāo)桿研究法和案例研究法等。在A企業(yè)文化診斷階段，通過綜合運(yùn)用各種模