企業(yè)文化論文-淺析“學習型組織”一學習型組織的發(fā)展歷程最早提出學習型組織的一些概念可以追溯到70年代美國哈佛大學的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）和舍恩（D.A.Schon）。1977年阿吉瑞斯有哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了組織中的雙環(huán)學習，首次提出“組織學習”的概念，并于1978年與舍恩合著組織學習：一種行動透視理論，詳細地并正式界定了“組織學習”概念，同時也對“組織學習”類型進行了劃分。他們認為學習可以劃分三種類型：適應(yīng)性學習、單環(huán)學習以及創(chuàng)造性學習，并提出創(chuàng)造性學習是組織學習的發(fā)展階段，這種學習方式能對組織規(guī)范進行探索與重建。從20世紀80年代開始，在企業(yè)界和管理思想界，出現(xiàn)了推廣和研究學習型組織的熱潮，并逐漸風靡全球。美國的杜邦、英特兒、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等世界一流企業(yè)，紛紛建立學習型組織。初步統(tǒng)計，美國排名前25名的企業(yè)，已有20家按照學習型組織的模式改造自己。已經(jīng)成為時代標志的著名的微軟公司，其成功的秘訣就是傾心建立學習型組織。1994年，隨著美國麻省理工學院的彼德圣吉第五項修煉的出版，是學習型組織發(fā)展的一個新高度，該書的出版引起了對學習型組織更為廣泛的興趣、研究與實踐，圣吉要其學習型組織理論中，完整地提出了組織發(fā)展的最高目的，即在個人價值得以體現(xiàn)的同時，也使組織績效大幅度地提高，他提出的五項修煉組織模型的開創(chuàng)性工作，為學習型組織的研究提供了一個堅實的基礎(chǔ)，2001年是學習型組織理論在全世界掀起了一個實踐的高潮，世界500強的許多公司都在試圖建立公司長久的學習架構(gòu)。之后，由于各方面的原因，更因為實踐學習型組織是一項長久的戰(zhàn)略安排，很多人和企業(yè)在經(jīng)歷了熱熱鬧鬧的啟動之后，發(fā)現(xiàn)很難入手或深入持久地開展下去。學習型組織漸漸地從“熱潮”趨于“理智”，這是一種回復(fù)理性、回歸本色的表現(xiàn)，表明學習型組織將以一種更為成熟的姿態(tài)，使企業(yè)組織的保持持久的生命力。學習型組織理論在實踐中不斷發(fā)展和深入人心。二學習型組織理論的要點由于圣吉在對學習型組織方面的突出貢獻，現(xiàn)在理論界一般以圣吉提出的五項修煉作為學習型組織的基本框架。對學習型組織的理解，我們首先要對學習的方式有一定的認識，學習一般有三種類型：個人學習、組織學習和學習型組織，這三種方式是不斷深入的，個人學習是基礎(chǔ)，而學習型組織是最終要實現(xiàn)的目標。另外，學習型組織對人性的假設(shè)是“自我超越人”，區(qū)別以往的人性假設(shè)（經(jīng)濟人、社會人、復(fù)雜人等），其最大的特點是把組織成員看作不斷成長的、可以通過學習而不斷提高的。圣吉認為學習型組織必須具備五項技能，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習以及系統(tǒng)思考。*自我超越自我超越就是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；學習如何擴展個人的能力，創(chuàng)造出我們想要的結(jié)果，并且塑造出一種組織環(huán)境，鼓勵所有的成員自我發(fā)展，實現(xiàn)自己選擇的目標和愿景。*改善心智模式心智模式是一個看待舊有事物而形成的特定的思維模式。心智模式一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識和思考發(fā)生的問題，并用習慣的方式予以解決，這在一個急劇變動的社會中會影響我們看待新事物，影響我們采取正確的行動。而培養(yǎng)良好的心智模式可以幫助管理者做出有效和及時的決策，進而獲得良好的組織績效。*建立共同愿景簡單地，共同愿景可以表述為：我們想要創(chuàng)造什么？它是被組織成員共同認可、向往、渴望的愿望和景象。建立共同愿景包含了四個要素：愿景、價值觀、目的和使命、目標。r*團隊學習團隊學習是發(fā)展團隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。學習型組織的團隊學習被稱為“深度會談”，它使每個人都能攤開心中的假設(shè)，以多樣的觀點探討復(fù)雜的難題，并自由交換想法，從而獲得共同提高。*系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考是一種試圖看見整體的思考方式，要求運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。圣吉根據(jù)系統(tǒng)動力學提出一種全新的思考模型，即為系統(tǒng)基模，包括三個主要方面不斷增強的反饋、反復(fù)調(diào)節(jié)的反饋、時間的滯延。系統(tǒng)思考有助于我們看清結(jié)構(gòu)與變化形態(tài)，幫助我們了解慣用的解決辦法為什么無效，以及效果較高的桿節(jié)可能存在何處。三學習型組織對現(xiàn)代管理理論的豐富與發(fā)展在上面已經(jīng)提到，從80年代以來，特別是在圣吉的第五項修煉出版后，與理論界相呼應(yīng)，大批優(yōu)秀企業(yè)也紛紛表示了對學習型組織的興趣，有的還積極推進組織學習或?qū)雽W習型組織項目，如美國的福特汽車(Ford)、通用電氣(GeneralElectronic)、摩托羅拉(Motorola)、科寧(Corning)、AT&T、聯(lián)邦快遞(FederalExpress)、歐洲的賽恩斯鋼鐵、羅福(Rover)、ABB等，正朝此目標邁進，并取得了明顯成效。中國的聯(lián)想集團可以說是學習型組織代表。聯(lián)想在幾個組織學習方式中，包括從合作中學習（與惠普、英特爾、微軟東芝等保持良好的合作關(guān)系）、向他人學習（前車之鑒、后車之師，它山之石、可以攻玉，以及向顧客學習等）、從自己過去的經(jīng)驗中學習，創(chuàng)新性地形成了聯(lián)想極富特色的組織學習實踐，使得聯(lián)想能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)管理方式，從而健康成長。從這些實踐中，我們可以看到學習型組織理論對現(xiàn)代企業(yè)實踐有一些重要的作用，是對現(xiàn)代管理理論的豐富與發(fā)展。首先，學習型組織理論認為學習是現(xiàn)代企業(yè)的一項基本的職能。傳統(tǒng)的管理理論認為企業(yè)的主要目標是生產(chǎn)出產(chǎn)品或提供服務(wù)，以賺取利潤；但現(xiàn)在企業(yè)有一項更重要的職能，那就是要成為高效的學習型組織。之所以這么講，并不是說產(chǎn)品、利潤不再重要，而是因為，在未來社會，如果沒有持續(xù)學習，企業(yè)將不可能賺到任何利潤。在知識信息時代，企業(yè)是知識、信息與資源的結(jié)合體，企業(yè)為求生存，就要求組織不僅是處理信息的機器,而且要善于創(chuàng)造出新知識。學習型組織追求不斷的學習來實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。其次，建立學習型組織是未來組織生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。學習型組織強調(diào)個人與組織的自我超越，充分發(fā)揮每一位員工的積極性、創(chuàng)造性和潛能，發(fā)揮出現(xiàn)代企業(yè)最重要的要素人力資源的真正潛力。學習型組織的真諦在于使組織成員在組織中逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義。只有在學習型組織中，員工和組織才會真正共同發(fā)展，共同進步。同時，由于社會節(jié)奏的加快，企業(yè)組織面臨的外部環(huán)境出現(xiàn)更大的不確定性，以及顧客的日趨成熟，企業(yè)組承受越來越大的壓力。為了跟上顧客需要的變化，保持競爭優(yōu)勢，公司必須具備越來越強的能力。學習型組織強調(diào)團隊學習與不斷改善的心智模式，使公司里各部門的人緊密協(xié)調(diào)，配合無間，為了一個共同的目的而努力，學習型組織對環(huán)境的變化反應(yīng)更快，而這也是學習型組織提倡的建立共同愿景與系統(tǒng)思考的精髓所在。最后，實踐學習型組織可以使企業(yè)不斷獲得發(fā)展。在動蕩的市場競爭中，惟一的制勝之道就是培養(yǎng)企業(yè)組織的競爭優(yōu)勢與核心競爭力。蓋瑞哈默爾(GaryHamel)與普哈拉(C.KPrahalad)在競爭大未來中指出，競爭優(yōu)勢來源于對難以模仿的知識、技能、資源與核心能力的占有。因此，長期持久的競爭優(yōu)勢需要企業(yè)比競爭對手能持久地創(chuàng)造出核心競爭能力；需要企業(yè)至少占有一種核心能力，以適應(yīng)迅速變化的市場和環(huán)境條件，所以組織