年初訂計(jì)劃，年尾有結(jié)果年初訂計(jì)劃，年尾有結(jié)果 戰(zhàn)略落地七步成詩 郭曉郭曉 著著 前言前言：為什么我們的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)不了？為什么我們的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)不了？ 很多老板已經(jīng)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的價(jià)值，但由于戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)性不強(qiáng)，往往是一兩年 過去了，也沒有什么改觀，經(jīng)營的結(jié)果也沒多大起色。 為什么我們的企業(yè)制定了戰(zhàn)略以后，都實(shí)現(xiàn)不了？就本人來看，歸納起來有以下三種 情況。 1 1、抓了戰(zhàn)略，丟了市場、抓了戰(zhàn)略，丟了市場 長期與短期、局部與整體往往是矛盾的，因此注定了戰(zhàn)略目標(biāo)與短期業(yè)務(wù)目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生長期與短期、局部與整體往往是矛盾的，因此注定了戰(zhàn)略目標(biāo)與短期業(yè)務(wù)目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生 沖突。沖突。 例如：很多企業(yè)都會(huì)面臨的品牌整合問題。 有一次，與“王老吉”的內(nèi)部人員交流時(shí)，他們對(duì)此感到很頭疼：冠以“王老吉”的產(chǎn)品，除 了各種包裝的涼茶，還有一系列的食品和養(yǎng)生產(chǎn)品，林林總總，不下數(shù)十個(gè)。 這種情況很像十多年前的“青島啤酒”。后來青島啤酒明確了“品牌帶動(dòng)下的發(fā)展戰(zhàn)略”， 開始了大張旗鼓的品牌整合，旗下品牌從二三百個(gè)整合到現(xiàn)在的“1+3”，品種從一千多個(gè)整 合到幾十個(gè)。在初期的操作中，普遍存在抓了戰(zhàn)略，丟了市場的情況，例如，在廣西市場，經(jīng) 過多次的產(chǎn)品切換，銷量從 20 萬千升下跌到 10 萬千升以下。 在市場整合時(shí)期，戰(zhàn)略執(zhí)行起來相當(dāng)困難，因?yàn)槊恳粋€(gè)品種、品牌都在貢獻(xiàn)一部分銷 量，整合往往會(huì)直接導(dǎo)致銷量下降。也正是因?yàn)檫@種痛，很多企業(yè)，特別是消費(fèi)品企業(yè)無 法邁過這道坎。 2 2、有大方向，沒有細(xì)節(jié)來保障、有大方向，沒有細(xì)節(jié)來保障 戰(zhàn)略實(shí)施不僅是大方向不能偏差，在細(xì)節(jié)上也必須做到位。 例如：A 企業(yè)確定了進(jìn)口替代的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過學(xué)習(xí)國外對(duì)手，快速推出新產(chǎn)品，逐步實(shí) 現(xiàn)備件國產(chǎn)化，大幅降低生產(chǎn)成本。在此基礎(chǔ)上，為了縮短從產(chǎn)品研發(fā)到投入市場的時(shí)間， 采取與客戶合作的辦法，即完成新產(chǎn)品樣機(jī)后，以較大的折扣取得首個(gè)銷售合同，在生產(chǎn)、 安裝、調(diào)試過程中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的不斷完善。這種研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體的創(chuàng)新模式在前幾年行 業(yè)快速增長階段取得相當(dāng)不錯(cuò)的市場效果，可以說是相當(dāng)不錯(cuò)的戰(zhàn)略。 但隨著行業(yè)發(fā)展周期和經(jīng)濟(jì)周期的變化，國內(nèi)勞動(dòng)力成本上升，人民幣匯率上升以及客 戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的提高，使得 A 公司產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢越來越不明顯。 更為嚴(yán)重的是，由于產(chǎn)品沒有完全成熟就投入市場，需要多批次改良產(chǎn)品，造成客戶對(duì) 產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性，特別是前期穩(wěn)定性的認(rèn)可度不高，質(zhì)量問題又對(duì)價(jià)格形成抑制，逐漸連 基地市場也受到很大沖擊。 3 3、缺少戰(zhàn)略落地的方法、缺少戰(zhàn)略落地的方法 我們看到更多的一種情況是：一部分企業(yè)出于種種原因，花了精力、花了錢制定了企 業(yè)戰(zhàn)略，卻沒有將戰(zhàn)略管理運(yùn)行起來。過去 10 年，AMT 提供咨詢服務(wù)的企業(yè)超過 2000 家， 但真正建立戰(zhàn)略管理體系（即，有戰(zhàn)略管理職能，按戰(zhàn)略管理流程進(jìn)行年度回顧，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn) 略、計(jì)劃、預(yù)算、績效閉環(huán)管理）的企業(yè)只有 10%左右。 這些都是企業(yè)中的常見情形。沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，再好的戰(zhàn)略也只是紙上談兵。青島 啤酒是戰(zhàn)略管理非常成功的企業(yè)，本人在青島啤酒的戰(zhàn)略體系中經(jīng)過了十多年的錘煉，積 累了一些經(jīng)驗(yàn)。 針對(duì)快速成長型企業(yè)管理資源不足的客觀條件，梳理出簡要的戰(zhàn)略管理七步法，希望 可以幫到大家。 目錄目錄 第一章 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理 .9 1.1 快速成長型企業(yè)的煩惱.9 一、企業(yè)發(fā)展為什么存在天花板 .9 二、為什么銷售不穩(wěn)定、利潤在下降9 三、銷售問題的根源是執(zhí)行力嗎 .10 四、老板能做到，為什么員工不能11 1.2 企業(yè)成長中一直危機(jī)四伏 11 一、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)曲線.12 二、行業(yè)發(fā)展的生命周期曲線 .12 三、企業(yè)自身發(fā)展的生命周期曲線13 1.3 拋開“人不行”，從自身管理上找找原因.14 一、老板遇到的問題根在什么地方15 二、如何從根本上改變經(jīng)營的被動(dòng)局面17 1.4 戰(zhàn)略落地會(huì)碰到什么困難 .21 一、抓了戰(zhàn)略，丟了市場，經(jīng)營目標(biāo)無法達(dá)成21 二、有大方向，沒有細(xì)節(jié)來保障 .22 三、缺少戰(zhàn)略落地的方法 .23 1.5 戰(zhàn)略落地為什么這么難.24 一、經(jīng)營目標(biāo)代替戰(zhàn)略 .24 二、有廣度、沒深度.26 三、有溫度、沒力度.27 四、重結(jié)果、輕過程.27 1.6 戰(zhàn)略落地七步法.28 第二章 高層：確立正確的戰(zhàn)略意識(shí) .29 2.1 準(zhǔn)確理解戰(zhàn)略思想的內(nèi)涵 .29 一、高層思想上要統(tǒng)一 .29 二、戰(zhàn)略不僅是大方向，設(shè)計(jì)更講究細(xì)節(jié)和嚴(yán)密性30 三、執(zhí)行一致：用計(jì)劃保證勁往一處使31 2.2 什么才是正確的戰(zhàn)略意識(shí) .32 一、遠(yuǎn)見意識(shí).33 二、高目標(biāo)意識(shí).35 三、核心競爭力意識(shí).36 四、可持續(xù)發(fā)展意識(shí).37 第三章 基層：讓戰(zhàn)略被平凡人理解 .38 3.1 阻礙員工理解戰(zhàn)略的原因 .39 一、企業(yè)高層本身就沒有達(dá)成共識(shí)39 二、戰(zhàn)略被看作公司的機(jī)密 .40 三、缺少上下的溝通.40 四、戰(zhàn)略本身難于被理解 .41 3.2 讓員工理解戰(zhàn)略的有效方法 .42 一、使用普通員工能夠理解的語言42 二、每一級(jí)主管理都承擔(dān)戰(zhàn)略宣貫的責(zé)任44 三、讓員工更有成就感 .45 四、讓戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)共生 .46 3.3 將戰(zhàn)略固化到日常管理當(dāng)中 .46 一、制度化管理：管理原則要明確47 二、好的業(yè)務(wù)模式要提煉、固化和推廣48 三、創(chuàng)新執(zhí)行.49 第四章 用數(shù)字說話.49 4.1 找到支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素 .50 4.2 落實(shí)到職能部門：用指標(biāo)代替指示 .54 4.3 指標(biāo)庫與 KPI.56 一、如何建立指標(biāo)庫與 KPI.56 二、KPI 體系建設(shè)需要注意的問題 .60 4.4 建立高效的 IT 平臺(tái)62 第五章 用策略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略.63 5.1 讓職能規(guī)劃也以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向 .64 一、年度目標(biāo)與區(qū)域布局的對(duì)接 .65 二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場機(jī)會(huì)的對(duì)接 .68 5.2 精準(zhǔn)營銷.69 一、市場信息的收集與分析 .70 二、市場與銷售的協(xié)同 .71 三、銷售與生產(chǎn)的協(xié)同 .72 5.3 用管理體系保證策略的執(zhí)行 74 第六章 用運(yùn)營計(jì)劃承接策略 .75 6.1 如何編制年度運(yùn)營計(jì)劃.77 一、從上至下 4 個(gè)層級(jí)的年度運(yùn)營計(jì)劃編制78 二、月度運(yùn)營計(jì)劃管理 .95 6.2 如何管理運(yùn)營計(jì)劃.103 一、專人負(fù)責(zé)及相關(guān)人員職責(zé)劃分103 二、運(yùn)營計(jì)劃管理流程 .105 三、運(yùn)營計(jì)劃模板.106 6.3 運(yùn)營計(jì)劃管理要起到三個(gè)作用 .108 一、保證運(yùn)行的有序和穩(wěn)定 .108 二、提高組織橫向協(xié)同的效率 .109 三、保證向下執(zhí)行不變形 .110 第七章 從職能和業(yè)務(wù)兩個(gè)方面評(píng)價(jià)戰(zhàn)略落地111 7.1 運(yùn)營計(jì)劃的考核與績效.111 一、如何考核運(yùn)營計(jì)劃 .111 二、運(yùn)營計(jì)劃與績效管理相結(jié)合 .112 三、職能系統(tǒng)的績效管理 .113 7.2 到市場實(shí)地去看戰(zhàn)略落地的效果 .117 一、在同一個(gè)語境中對(duì)話 .117 二、如何做市場巡回診斷 .119 第八章 堅(jiān)持戰(zhàn)略回顧與持續(xù)改進(jìn) .124 8.1 管理者角色的轉(zhuǎn)型.125 8.2 基于數(shù)據(jù)、會(huì)議、計(jì)劃的持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)126 一、建設(shè)準(zhǔn)確、敏捷的財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)126 二、專業(yè)分析報(bào)告與經(jīng)營分析 .127 三、會(huì)議的管理.128 四、會(huì)議決議的落實(shí).130 8.3 用戰(zhàn)略時(shí)鐘固化戰(zhàn)略管理節(jié)奏 130 第一章第一章 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理 1.1 快速成長型企業(yè)的煩惱快速成長型企業(yè)的煩惱 一、企業(yè)發(fā)展為什么存在天花板一、企業(yè)發(fā)展為什么存在天花板 一個(gè)企業(yè)如果能夠抓住行業(yè)快速成長期的機(jī)會(huì)，就能夠形成一定的規(guī)模，掌握一定的 技術(shù)優(yōu)勢，奠定一定的市場基礎(chǔ)，基本上能解決生存問題。 但是，解決了生存問題不等于可以發(fā)展下去，隨之而來的是更加殘酷的競爭。當(dāng)行業(yè) 競爭進(jìn)入淘汰賽，企業(yè)家就開始感覺力不從心了，主要表現(xiàn)有： 企業(yè)的年度增長目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營指標(biāo)波動(dòng)大，甚至惡化； 技術(shù)水平和質(zhì)量水平都在提高，客戶的滿意度卻在下降； 員工的心態(tài)變了，創(chuàng)業(yè)精神少了，核心人才明顯不足； 銷售成了經(jīng)營的最大問題。 對(duì)企業(yè)的困境，大家都很焦急。有的說是戰(zhàn)略問題，有的說是組織結(jié)構(gòu)問題，有的說 是機(jī)制問題，有的說是文化問題，有的說是人才問題。 大體來說，高層往往認(rèn)為是人才問題，而中下層則認(rèn)為是機(jī)制問題。 其實(shí)，對(duì)問題認(rèn)識(shí)的不一致本身才是企業(yè)發(fā)展的最大障礙，這就是企業(yè)發(fā)展的天花板。對(duì)問題認(rèn)識(shí)的不一致本身才是企業(yè)發(fā)展的最大障礙，這就是企業(yè)發(fā)展的天花板。 二、為什么銷售不穩(wěn)定、利潤在下降二、為什么銷售不穩(wěn)定、利潤在下降 很多老板是從一線摸爬滾打起來的。老板們都非常關(guān)注銷售，往往沖在市場一線，成 為一個(gè)大銷售員，對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展貢獻(xiàn)不可謂不大。的確，只要老板目光所及，能關(guān)注到 企業(yè)的方方面面，翻云覆雨，能玩得轉(zhuǎn)全盤生意，談笑之間，能 hold 得住整個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么， 再時(shí)尚的管理理念和方法都是多余的。 然而，老板們都有更高的追求，生意會(huì)越做越大。隨著銷售區(qū)域的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)多樣化， 專業(yè)化分工和管理層級(jí)增加，老板的管理任務(wù)日益繁重，很多管理工作需要他人代勞，經(jīng) 營的沖突開始顯現(xiàn)： 品種不斷增加而單一品種的平均銷量下降； 庫存劇增而缺貨現(xiàn)象頻發(fā)； 開發(fā)新產(chǎn)品的投入增加而成功率下降； 抓了成本控制卻發(fā)現(xiàn)質(zhì)量投訴增加； 人力成本上升仍解決不了人才短缺問題。 結(jié)果是烽煙四起，銷售不穩(wěn)定、盈利能力下降。雖然企業(yè)會(huì)采取很多應(yīng)對(duì)措施，但是 由于問題相互牽扯，加之外部競爭壓力不斷加大，問題就越變?cè)絿?yán)重。此時(shí)，直覺告訴他， 問題就出在銷售上！因?yàn)椋灰N售好了，管理的問題根本不算事，銷售不好，依靠管理 也解決不了當(dāng)下的實(shí)際問題。但再仔細(xì)想一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，銷售方法與過往并沒有太大不同， 只是人員的創(chuàng)業(yè)精神下降了，而對(duì)手卻進(jìn)步很快。 顯然，銷售乏力只是經(jīng)營不善的結(jié)果?？瓷先ヤN售是瓶頸，但這個(gè)瓶頸是多方面因素 造成的。 三、銷售問題的根源是執(zhí)行力嗎三、銷售問題的根源是執(zhí)行力嗎 不敬業(yè)的現(xiàn)象讓很多老板困惑。不敬業(yè)的現(xiàn)象讓很多老板困惑。 在一次與企業(yè)交流中，公司的林老板說：“我們公司現(xiàn)在發(fā)展的思路很清晰，戰(zhàn)略意圖很 明確，主要是人員的執(zhí)行力問題，特別是銷售的執(zhí)行力問題。我給你舉幾個(gè)例子。 “一次是我到東北拜訪客戶，我們到了，而代理商的人員卻沒有到，只好在客戶大門外等 半個(gè)小時(shí)。后來代理商的人員解釋說是堵車。呵呵,我從來不會(huì)在我住的城市因堵車遲到，也 不會(huì)把時(shí)間浪費(fèi)在路上。上班高峰堵車，我就提前出來，下班時(shí)間堵車，我就推遲下班。區(qū)域 經(jīng)理還說無法控制代理商。為什么我以前做市場不會(huì)出現(xiàn)這種情況？因?yàn)槲視?huì)反復(fù)地溝通 好，幫他們把細(xì)節(jié)考慮好。如何管理好、調(diào)動(dòng)好代理商，是銷售人員的重要工作。 “又有一次，遇到泰國發(fā)洪水，我看到了市場機(jī)會(huì)，讓銷售團(tuán)隊(duì)趕快把業(yè)務(wù)做到泰國去。 他們卻說現(xiàn)在水還沒有退，路還不通。拖了一段時(shí)間之后，結(jié)果是競爭品牌在那里把市場做 起來了，我們就這樣失去了進(jìn)入市場的好機(jī)會(huì)。 還有，我到歐洲出差，看到我朋友公司的銷售經(jīng)理用 skype 開遠(yuǎn)程會(huì)議，上午開了，晚上 還開。我們的經(jīng)理為什么做不到這么敬業(yè)呢？” 顯然，老板對(duì)現(xiàn)下銷售團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)精神和業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀非常不滿，但是這種狀況是怎 么產(chǎn)生的呢？為什么老板優(yōu)秀的工作作風(fēng)難以傳承呢？ 顯然,林老板說的三個(gè)例子分別指向了過程管理、目標(biāo)管理和會(huì)議管理，他的公司肯定 沒有建立相應(yīng)的管理機(jī)制。 四、老板能做到，為什么員工不能四、老板能做到，為什么員工不能 成功的老板都希望下屬像他一樣工作。 我曾聽到一個(gè)老板這樣嘆道：“如果公司的員工對(duì)工作的投入達(dá)到我一半的程度，公 司今天的情況就會(huì)好得多。 ”確實(shí)，老板的創(chuàng)業(yè)史近乎傳奇，他們那些艱難創(chuàng)業(yè)的故事講也 講不完。無可否認(rèn)，是他們的敏銳、刻苦、堅(jiān)持成就了企業(yè)的今天。 管理者能做到，為什么下屬做不到？是下屬的人品問題嗎？我們還可以聽到很多管理 者發(fā)出這樣的言論：這個(gè)人人品不好，這個(gè)人思想意識(shí)有問題。 不可否認(rèn)，人本身會(huì)存在問題，但是不能用人員的問題來掩蓋管理本身存在的問題不可否認(rèn)，人本身會(huì)存在問題，但是不能用人員的問題來掩蓋管理本身存在的問題。 可以說，經(jīng)營中出現(xiàn)的大量問題并不是人品問題，或者說也不是人員的素質(zhì)問題。 其實(shí)，完全可以從機(jī)制上找原因，也就是“責(zé)權(quán)利責(zé)權(quán)利”是否對(duì)等和匹配是否對(duì)等和匹配。 有一家電子商務(wù)企業(yè)銷售部門的任務(wù)就是將引入的流量轉(zhuǎn)化為銷售收入，但銷售部門 對(duì)流量引入沒有決定權(quán)。負(fù)責(zé)引入流量的市場部門則根據(jù)銷售收入與流量成本之比的 ROI 來控制流量。這樣很容易造成惡性循環(huán)：銷售收入一旦下降，ROI 就下降，市場部門的流量引 入就減少，銷售部門的目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。銷售部門為了達(dá)成目標(biāo)，就想到促銷，而銷促方案 由財(cái)務(wù)部門審批，其審批標(biāo)準(zhǔn)以整體的銷售成本率為紅線。 這樣一來，一旦銷售收入下降，促銷申請(qǐng)也就無法被批準(zhǔn)。這種機(jī)制是基于控制而不是 基于價(jià)值創(chuàng)造，制約了銷售部門的創(chuàng)造性。 所以，銷售不暢、敬業(yè)精神丟失、人員缺乏動(dòng)力都可以從管理上找到原因。 1.2 企業(yè)成長中一直危機(jī)四伏企業(yè)成長中一直危機(jī)四伏 企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系可以從三條曲線來看。 一、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)曲線一、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)曲線 經(jīng)濟(jì)波動(dòng)是經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究的對(duì)象，只要關(guān)注新聞，就會(huì)有很多消息說這個(gè)危機(jī)那個(gè)危 機(jī)。股市是升了又跌，跌了又升，經(jīng)濟(jì)也是冷了又熱，熱了又冷。 這些危機(jī)如何在各個(gè)產(chǎn)業(yè)、各個(gè)行業(yè)中傳導(dǎo)，均有一定的客觀規(guī)律，一般是從下游向一般是從下游向 上游傳導(dǎo)上游傳導(dǎo)。 例如經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，人們手里的錢多了，消費(fèi)也逐漸活躍，服裝需求旺盛起來，布匹的需求 就變大。纖維生產(chǎn)企業(yè)由于生產(chǎn)周期長，就可能形成供不應(yīng)求的局面，可能出現(xiàn)價(jià)格飛漲， 同時(shí)織布廠對(duì)織布機(jī)、整染設(shè)備的需求也增加，于是紡織機(jī)械制造企業(yè)就加快擴(kuò)大產(chǎn)能。由 于鏈條很長，從經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇到機(jī)械制造業(yè)增加投資可能有 12 年的時(shí)間差。 對(duì)于經(jīng)營者而言，心中一定要有這條經(jīng)濟(jì)波動(dòng)曲線，即使不太準(zhǔn)確，大體上也要有個(gè) 預(yù)判，才能乘上經(jīng)濟(jì)周期的東風(fēng)。有大成就的企業(yè)家都能較好地把握這個(gè)周期，順天而行。 李嘉誠就是這方面的佼佼者，別人熱炒房地產(chǎn)時(shí)，他出貨。只要抓住一兩次機(jī)會(huì)，就 能夠打下事業(yè)基礎(chǔ)，但如果無法踏準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)的節(jié)拍，最終經(jīng)營也難免陷入被動(dòng)。 二、行業(yè)發(fā)展的生命周期曲線二、行業(yè)發(fā)展的生命周期曲線 經(jīng)濟(jì)周期是天時(shí)，行業(yè)周期就是地利。 一般而言，行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷四個(gè)階段：幼稚期、成長期、成熟期和衰退期。 （1 1）幼稚期）幼稚期也可看作培育期，這個(gè)階段可長可短，長的可能幾年乃至幾十年。一個(gè)行 業(yè)的發(fā)育，有自身的因素，也有環(huán)境的因素。 如電視機(jī)行業(yè)的發(fā)展，不僅是電視機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)，還有電視信號(hào)的發(fā)射技術(shù)、發(fā)射覆 蓋情況、節(jié)目內(nèi)容的豐富、消費(fèi)能力的提高等，都在相互影響。 還有政府政策的導(dǎo)向作用，特別是處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，政策導(dǎo)向作用更加明顯。西部大 開發(fā)中的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、基礎(chǔ)建設(shè)提速催生了很多行業(yè)，未來的寬帶覆蓋、發(fā)展海洋經(jīng)濟(jì)也會(huì) 催生很多行業(yè)。 （2 2）成長期）成長期有時(shí)來得特別猛，行業(yè)增長會(huì)以 10%甚至于翻番的速度增長，抓住了時(shí)機(jī) 的企業(yè)可能有 100%300%的增長速度。雖然在增長期內(nèi)增長速度是波動(dòng)的，但總體上要高 于經(jīng)濟(jì)的增長速度。 在行業(yè)高速成長期，企業(yè)頭疼的是如何擴(kuò)張產(chǎn)能、如何搶占市場（地盤） ，迅速成形規(guī) 模。對(duì)于企業(yè)來說，能否很好地把握機(jī)遇期至關(guān)重要，只有積累了一定的規(guī)模基礎(chǔ)，才具 有在成熟期全方位競爭的體量基礎(chǔ)。 做大不一定能笑到最后，但太小則往往會(huì)舉步維艱。成熟期的特點(diǎn)就是進(jìn)入行業(yè)整合，成熟期的特點(diǎn)就是進(jìn)入行業(yè)整合， 一是企業(yè)大吃小，二是資本進(jìn)來摘桃子。一是企業(yè)大吃小，二是資本進(jìn)來摘桃子。 （3 3）成熟期）成熟期行業(yè)仍保持一定的增長，企業(yè)的內(nèi)涵式增長速度已經(jīng)不能滿足企業(yè)家快速 增長的需要，通過并購實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張就成為常用的手段。對(duì)于沒有資金實(shí)力、沒有細(xì)分市場掌 控能力的企業(yè)，很難在這個(gè)時(shí)期挺下去。在這個(gè)惡性競爭時(shí)期，行業(yè)利潤率會(huì)變得很低， 甚至越來越低，大量企業(yè)和品牌消失在所難免。經(jīng)過整合，市場被巨頭瓜分，行業(yè)利潤又 回到較高的水平。 （4 4）衰退期）衰退期的行業(yè)進(jìn)入負(fù)增長，有的是產(chǎn)品被替代，有的是面臨轉(zhuǎn)型或消失。 對(duì)于企業(yè)老板來說，對(duì)行業(yè)發(fā)展的軌跡和所處的階段要心中有數(shù)： （1）幼稚期要敏感，適時(shí)進(jìn)入； （2）成長期要發(fā)力，抓住機(jī)遇； （3）成熟期要靈通，懂得整合資源。 正是由于行業(yè)生命周期的特點(diǎn)，很多企業(yè)家通過產(chǎn)業(yè)多元化來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。 三、企業(yè)自身發(fā)展的生命周期曲線三、企業(yè)自身發(fā)展的生命周期曲線 天時(shí)和地利是外部環(huán)境，你能看到，別人也能看到，如果沒有自身能力的發(fā)展，也只 有羨慕別人的份。 企業(yè)生命周期的理論很豐富，這里不贅述。簡單而言，也是四個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長 期、成熟期和衰退期。 （1 1）初創(chuàng)期）初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力非常重要，主要是他的前瞻力和人格魅力。 （2 2）成長期，）成長期，在此階段，團(tuán)隊(duì)管理能力最重要，通過規(guī)范化、專業(yè)化和系統(tǒng)化來形成 組織的執(zhí)行力，來提高組織的大規(guī)模運(yùn)作效率。 （3 3）成熟期，）成熟期，在此階段，重要的是供應(yīng)鏈掌控能力和管理能力，以標(biāo)準(zhǔn)化、信息化實(shí) 現(xiàn)跨組織協(xié)同，形成跨組織的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。 （4 4）企業(yè)要避免進(jìn)入衰退期衰退期，就要實(shí)現(xiàn)組織的系統(tǒng)突破，形成組織的系統(tǒng)管理能力， 使企業(yè)進(jìn)入真正的成熟期。 成功的企業(yè)有能力跨越企業(yè)發(fā)展的生命周期，既懂得順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的天時(shí)，又善于把 握行業(yè)發(fā)展周期的地利，更獲得有組織化運(yùn)作能力的人和，這樣可持續(xù)發(fā)展就盡在掌握之 中。 從圖 1-1 可以看到，三條線的上升區(qū)域重疊時(shí)，企業(yè)就把握了極佳的發(fā)展機(jī)會(huì)，一舉 奠定行業(yè)地位。 圖圖 1-11-1 企業(yè)的企業(yè)的“天時(shí)、地利、人和天時(shí)、地利、人和” 如果在行業(yè)的成熟期才進(jìn)入，靠內(nèi)涵式發(fā)展是很困難的。 如果在行業(yè)的快速成長期沒有形成團(tuán)隊(duì)能力和規(guī)范化管理能力，就很難實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快 速復(fù)制。 如果在企業(yè)的初創(chuàng)階段資金投入過大，而市場還沒有發(fā)育，則投入產(chǎn)出又會(huì)很低，實(shí) 力不夠的話恐怕又扛不過去。 如果在行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入整合階段，企業(yè)的運(yùn)營能力沒有提升，也難以與日益強(qiáng)大的競爭 對(duì)手進(jìn)行全方位的競爭。 總之，企業(yè)成長的過程危機(jī)四伏，唯有好好把握“天時(shí)、地利、人和”者可以勝出。 1.3 拋開拋開“人不行人不行” ，從自身管理上找找原因，從自身管理上找找原因 談企業(yè)發(fā)展困惑，首先要從認(rèn)同管理的價(jià)值開始。 中國傳統(tǒng)的管理思想有泛倫理化的毛病，將管理中出現(xiàn)的問題都與倫理問題掛上鉤， 試圖以倫理教化來解決管理中的一切問題，導(dǎo)致企業(yè)管理水平長期得不到提升。 不可否認(rèn)，倫理道德的教育可以激發(fā)人的主觀能動(dòng)性、規(guī)范人的行為、統(tǒng)一組織的意 志，在一定程度上增強(qiáng)組織的戰(zhàn)斗力。但是，在社會(huì)向前發(fā)展，多文化交融、知識(shí)大爆炸、 創(chuàng)新加快的今天，如何構(gòu)建一個(gè)開放、大規(guī)模的組織系統(tǒng)，更需要我們?cè)诮M織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、 機(jī)制優(yōu)化和管理方式上發(fā)現(xiàn)效率空間。 一個(gè)管理者如果只從人品評(píng)價(jià)人，實(shí)在是管理上的無知，也是放棄了從管理本身解決 問題的努力。 從另外一個(gè)角度看，雖然很多老板非常認(rèn)可管理的價(jià)值，但只是停留在對(duì)人員和資源 的控制上，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營的困境是由于對(duì)各級(jí)管控不到位造成的?？墒牵瑔T工敬業(yè)精神不 夠是不是可以通過加強(qiáng)管控來解決呢？如果是，為什么林老板不去嚴(yán)加管控，迅速整改， 反倒被這些問題困惑多年呢？下面讓我們來幫他分析一下。 一、老板遇到的問題根在什么地方一、老板遇到的問題根在什么地方 表層的問題大家都能看到，容易被化解，但還有一些不易察覺的因素在起作用，必須 分析出來，才能采取相應(yīng)的措施。 （一）為什么老板文化沒有傳承下來（一）為什么老板文化沒有傳承下來 文化不是虛的，就本質(zhì)而言，文化是共同價(jià)值觀和思維方式。老板文化沒有傳承，也 就是老板的價(jià)值觀得不到認(rèn)同，沒有引起共鳴。 那么，什么樣的價(jià)值觀才能打動(dòng)員工呢？為什么當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，與公司 榮辱與共的文化就會(huì)變淡呢？原因很多，但歸結(jié)為一點(diǎn)，就是“人是環(huán)境的產(chǎn)物人是環(huán)境的產(chǎn)物” 。 文化的第一個(gè)重點(diǎn)是共同價(jià)值觀，文化的第一個(gè)重點(diǎn)是共同價(jià)值觀，也就是文化所倡導(dǎo)的正能量。共同價(jià)值觀有三重境 界： 第一重境界是員工的利益與公司的利益一致，員工為了自己把公司的活干好。第一重境界是員工的利益與公司的利益一致，員工為了自己把公司的活干好。公司能 夠準(zhǔn)確評(píng)估每位員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，分配公平合理，員工能看得到公司的發(fā)展前景，認(rèn)可公 司的大政方針和經(jīng)營策略，得到應(yīng)有的人性關(guān)懷。這種情況下，員工會(huì)恪盡職守，努力工 作。 第二重境界是員工和老板一起干，有主人翁的感覺。第二重境界是員工和老板一起干，有主人翁的感覺。在員工眼里，老板是榜樣、導(dǎo)師 和教練，感到跟著老板干，事業(yè)有發(fā)展、能力在提升，自己以后也會(huì)成為老板。于是工作 有激情，不計(jì)較得失，累并快樂著。 第三重境界是公司為員工的發(fā)展搭建了一個(gè)很好的平臺(tái)第三重境界是公司為員工的發(fā)展搭建了一個(gè)很好的平臺(tái)。每個(gè)人都知道自己的責(zé)任、 價(jià)值和發(fā)展方向，知道自己的付出必有回報(bào)，對(duì)未來充滿信心，不待揚(yáng)鞭自奮蹄，你不讓 他干他還會(huì)有意見。所以企業(yè)文化要解決的是讓員工對(duì)未來清晰，責(zé)任明確、知道并認(rèn)同 付出與收獲的關(guān)系，得到關(guān)懷和幫助，并形成公平、公正的內(nèi)部競爭機(jī)制。 文化的第二個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容是思維方式文化的第二個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容是思維方式，也就是思維邏輯關(guān)系的建立，關(guān)注的是每個(gè)人的 內(nèi)心。 比如，是先付出還是先談好報(bào)酬再考慮付出，是先讓客戶滿意還是先讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，是 先考慮長遠(yuǎn)還是先滿足當(dāng)下。 那些掛在墻上不能讓員工有切身感受的文化是蒙不了人的，因?yàn)檎l也不是傻子。無論 是領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)的言行，還是周遭流行的潛規(guī)則，大家都看得一清二楚。如果文化不好，其 根源一定在一把手身上。 所以說，文化沒有傳承，如果不是文化本身的問題，就是缺乏文化管理。 （二）為什么銷售業(yè)績上不去（二）為什么銷售業(yè)績上不去 從經(jīng)營分析來看，各項(xiàng)指標(biāo)都與銷售有關(guān)，但銷售的表現(xiàn)卻與很多因素有關(guān)。從根上 說，就是產(chǎn)品和服務(wù)未能滿足客戶的性價(jià)比需求和未能在競爭中戰(zhàn)勝對(duì)手。 產(chǎn)品的性價(jià)比與供應(yīng)鏈的效率和效益供應(yīng)鏈的效率和效益有關(guān)，而能否在市場上戰(zhàn)勝對(duì)手，與公司的品牌公司的品牌 影響力影響力和銷售團(tuán)隊(duì)能力銷售團(tuán)隊(duì)能力有關(guān)。 由此看來，三個(gè)要素中已經(jīng)有兩個(gè)不是銷售團(tuán)隊(duì)所能左右的。 再看銷售團(tuán)隊(duì)的能力，一是團(tuán)隊(duì)的協(xié)同水平，二是銷售人員的個(gè)人作為。前者與系統(tǒng) 的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則有關(guān)，而一個(gè)銷售人員能否有作為，一看態(tài)度，二看能力。態(tài)度又分兩 種情況，一是不積極，知可為而不為；二是不認(rèn)同，認(rèn)為公司要求做的事情沒有意義，對(duì) 銷售業(yè)績沒有貢獻(xiàn)。 不積極屬個(gè)人問題，而對(duì)公司的要求不認(rèn)同則與企業(yè)的宣導(dǎo)和上下溝通有關(guān)。 至于能力，一是看基礎(chǔ)，二是看肯不肯學(xué)習(xí)，或者說是看其有沒有學(xué)習(xí)能力。不肯學(xué) 習(xí)歸到態(tài)度上，能力基礎(chǔ)差和學(xué)習(xí)能力差是人力資源部門招聘時(shí)把關(guān)不嚴(yán)的問題。 由此看來，銷售業(yè)績不好，能歸到銷售人員個(gè)人身上的原因并不多。由此看來，銷售業(yè)績不好，能歸到銷售人員個(gè)人身上的原因并不多。所以企業(yè)的銷售 問題是綜合問題的體現(xiàn)，簡單地拿銷售員來開刀未必能解決。如果真是換人和加大激勵(lì)就 能解決問題，就不會(huì)有那么多企業(yè)受困于銷售了。 二、如何從根本上改變經(jīng)營的被動(dòng)局面二、如何從根本上改變經(jīng)營的被動(dòng)局面 文化不能傳承，態(tài)度的問題如何解決？換人不能見效，銷售能力如何提升？誰來統(tǒng)一 公司上下的思維模式？誰來明確員工的崗位價(jià)值和工作職責(zé)？根據(jù)什么來公平評(píng)價(jià)員工的 價(jià)值貢獻(xiàn)？憑什么來建立核心人員的能力模型？所有這些，都指向了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn) 略管理。那么，戰(zhàn)略管理又是誰的責(zé)任呢？ （一）（一）回歸老板的角色回歸老板的角色 很多老板都是從一線打拼起來的，但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來之后，老板的觀念、思維應(yīng) 該從操作層面提升到戰(zhàn)略層面。如果沒有這一步跨越，老板就成為企業(yè)發(fā)展的天花板。 讓我們看一看中國傳統(tǒng)的哲學(xué)，其中蘊(yùn)含著豐富的戰(zhàn)略思想。 易經(jīng)是中國古代樸素的哲學(xué)思想和宇宙觀，以二分法對(duì)事物進(jìn)行分析和解剖，古今圣 賢和欲成大事者，都深入學(xué)習(xí)和研究它。 系辭上有一段關(guān)于易經(jīng)內(nèi)容的經(jīng)典提煉：“生生 之謂易，成象之謂乾，效法之謂坤，極數(shù)知來之謂占，通變之謂事，陰陽不測之謂神。 ” 直白的解釋為：易學(xué)是一門關(guān)于成就生生不息事業(yè)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的學(xué)問。乾為君， 坤為臣，用在企業(yè)中，乾為老板、為決策層，坤則為執(zhí)行層。 做老板的職責(zé)就是描繪成功的前景，激勵(lì)下屬為之奮斗。而執(zhí)行層就是按老板指導(dǎo)的 方向，用最有效的方法把事情做好。 “占”就是用數(shù)理的方法，分析和推算未來。我們需要對(duì)未發(fā)生情況的可能性窮盡地 假設(shè)和思考，以避免各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。 在目標(biāo)和原則確定之后，真正的執(zhí)行是一種使命必達(dá)的創(chuàng)造，一定要在不可預(yù)見的困 境中懂得變通，這才是成事之道。 如何才算是掌握?qǐng)?zhí)行的神韻呢？就是懂得在不同的時(shí)間場合靈活運(yùn)用（陰陽這里指的 是時(shí)間） 、掌握具有時(shí)間穿透力的方法，持之以恒地努力。 這段文字其實(shí)已經(jīng)清晰地闡述了企業(yè)管理者的角色定位、戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn) 略對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注，提出理性分析的方法，特別是從變通和堅(jiān)持兩個(gè)方面對(duì)執(zhí)行的價(jià)值和原 則做了精確的表述。 因此，作為老板、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要把精力放到戰(zhàn)略思考上，而不是鉆到操作性事務(wù) 當(dāng)中。戰(zhàn)略性的工作是領(lǐng)導(dǎo)者的本職工作，您不去思考，不去做，不去做好它，是沒有人 幫你做的。即使聘請(qǐng)了外腦，那也只是幫你梳理和分析，最多是建議，如果你不認(rèn)同、團(tuán) 隊(duì)不認(rèn)同，不持之以恒為之努力，那也是沒有價(jià)值的。 西方管理進(jìn)入中國的時(shí)間并不長。2000 年以后，才進(jìn)入繁榮創(chuàng)新時(shí)期，企業(yè)進(jìn)行大 量的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，不斷創(chuàng)新戰(zhàn)略管理方法，產(chǎn)生一批戰(zhàn)略管理成功的企業(yè)，如華潤、美 的、華為、青島啤酒、格力電器等。 但是，從總體來看，真正運(yùn)用戰(zhàn)略管理的企業(yè)很少，還有很多企業(yè)嘗試戰(zhàn)略管理失 敗。這種在西方國家已經(jīng)成為常規(guī)管理的方法，為什么在中國生根發(fā)芽卻如此困難？自自 然有文化土壤的原因然有文化土壤的原因，因此，觀念的轉(zhuǎn)變和對(duì)其價(jià)值的認(rèn)識(shí)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理水平提升的 關(guān)鍵。 什么是什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略？略？ 從實(shí)踐的情況看，中國人對(duì)軍事戰(zhàn)略的內(nèi)涵有比較深的理解，而對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略，則多 少有點(diǎn)陌生，理解不到位。事實(shí)上，今天很多企業(yè)已經(jīng)將戰(zhàn)略管理作為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 的工具，在戰(zhàn)略管理過程中洞察外部環(huán)境變化、構(gòu)建系統(tǒng)能力、打造競爭優(yōu)勢。這是最早 提出“企業(yè)戰(zhàn)略管理”伊戈?duì)柊菜鞣蛳壬闹卮筘暙I(xiàn)，他“開創(chuàng)性地把對(duì)不連續(xù)變革、動(dòng) 蕩和不確定性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぞ?，并成功地、合適地向世界各國的企業(yè)組織進(jìn)行輸送”。 也就是說，企業(yè)在經(jīng)營過程中，面對(duì)動(dòng)蕩的外部環(huán)境、不確定性的經(jīng)營因素，必須對(duì)自身 系統(tǒng)進(jìn)行快速變革，而戰(zhàn)略管理正是這樣一個(gè)有效的、實(shí)現(xiàn)持續(xù)變革的管理工具。凡成 大事的人，必有戰(zhàn)略性思維，只不過有些老板只是了然于胸，并未形之于文。 為了把握戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，需要從多個(gè)維度來透視。從理論層面看，戰(zhàn)略是系統(tǒng)性、前瞻 性思考的結(jié)果，戰(zhàn)略規(guī)劃過程是多層次、多角度的思考過程， “從企業(yè)未來發(fā)展的角度來 看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一 種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）。而從企業(yè)層次 來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一 種計(jì)謀（Ploy）”。 就本質(zhì)而言，戰(zhàn)略思想首先產(chǎn)生于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，并在最高層達(dá)成共識(shí)，指導(dǎo)企業(yè)的 發(fā)展。當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，經(jīng)營決策和實(shí)施中的各個(gè)環(huán)節(jié)和步驟都是由領(lǐng)導(dǎo)者自己來完成， 因此戰(zhàn)略的構(gòu)思、實(shí)施、回顧、優(yōu)化都由領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人或幾個(gè)人組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中完成 了。但是，當(dāng)企業(yè)大了以后，管理循環(huán)就受到了時(shí)空制約。 孔子說：“言之無文，行之不遠(yuǎn)。 ”同樣，戰(zhàn)略思想和原則，操作的策略和要求， 協(xié)同的規(guī)則和方法，必須以正式的文本呈現(xiàn)出來，而且反復(fù)被宣貫和學(xué)習(xí)，使得學(xué)習(xí)必須以正式的文本呈現(xiàn)出來，而且反復(fù)被宣貫和學(xué)習(xí)，使得學(xué)習(xí) 戰(zhàn)略和理解戰(zhàn)略成為一種風(fēng)氣，才能使其得以貫徹和落實(shí)。戰(zhàn)略和理解戰(zhàn)略成為一種風(fēng)氣，才能使其得以貫徹和落實(shí)。如果只是停留在口頭上， 只是高層在談?wù)撍^的方向和原則，沒有載體和管理工具，是不可能落實(shí)到業(yè)務(wù)基層 的。 很多老板非常注重管理理念的學(xué)習(xí)和對(duì)實(shí)踐的思考，對(duì)戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)得比 較早，甚至于請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行完善的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，由于戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)性不強(qiáng)， 往往是一年、兩年過去了，企業(yè)的運(yùn)作沒有改觀，經(jīng)營的結(jié)果也沒有多大起色。于是 對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生懷疑，將問題歸咎于團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不足，并最后將問題歸結(jié)到人的態(tài)度和 能力上。事實(shí)上，問題的根還是在戰(zhàn)略管理上，在于缺少戰(zhàn)略執(zhí)行的保障機(jī)制。 戰(zhàn)略管理高于戰(zhàn)略本身。戰(zhàn)略管理高于戰(zhàn)略本身。戰(zhàn)略規(guī)劃是動(dòng)態(tài)的，通常由 35 年的中長期規(guī)劃和 13 年循環(huán)回顧組成，即使戰(zhàn)略本身的不完善，也可以在年度戰(zhàn)略循環(huán)中得到調(diào)整。執(zhí)行 力不只是人的問題，而是一個(gè)系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)能力，需要組織不斷 地發(fā)育、歷練，才能打造出來。 聯(lián)想非常重視執(zhí)行體系的建設(shè)，提出這樣的口號(hào)：“決策錯(cuò)了，我們也要把它執(zhí) 行對(duì)。 ”顯然，這樣一個(gè)執(zhí)行體系是有學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力的，或者說，是與戰(zhàn)略有互動(dòng)的。 （二）從人才夢(mèng)中醒來（二）從人才夢(mèng)中醒來 關(guān)于人才問題，中國歷來就有求賢若渴的傳統(tǒng)，企業(yè)老板在遭遇復(fù)雜的經(jīng)營難題時(shí)， 自然就會(huì)想到人才。 有一次，與一家小型集團(tuán)的董事長交流，當(dāng)問到為什么集團(tuán)層面沒有建立起相應(yīng)的管理 職能，將分散的資源適當(dāng)集中，對(duì)重疊的功能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)作時(shí)，董事長的回答是：沒有人才。 又有一次，聽到一位企業(yè)的總經(jīng)理這樣談到他們的銷售人員：“我們的客戶都是專家型 客戶，因此需要銷售人員對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，所幸的是我們這幾年沒有一個(gè) 銷售人員流失。 ”但事實(shí)上，這家企業(yè)的銷售已經(jīng)成為經(jīng)營的瓶頸，業(yè)務(wù)多年徘徊不前，難道 與銷售人員的老化沒有一點(diǎn)關(guān)系嗎？ 如何對(duì)待人才問題，確實(shí)需要走一步思考。 首先，要考慮人才的成本。首先，要考慮人才的成本。人才永遠(yuǎn)是稀缺資源，要獲得稀缺資源必須付出高昂的成 本，而且外部引進(jìn)人才還會(huì)存在文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這一點(diǎn)，需要企業(yè)老板有正確的認(rèn) 識(shí)。 其次，將問題歸咎于人員的能力仍然是停留在表層。其次，將問題歸咎于人員的能力仍然是停留在表層。營銷大師特勞特在營銷戰(zhàn)一 書中明確指出：不要指望憑優(yōu)秀員工取勝。企業(yè)當(dāng)然需要優(yōu)秀的員工，但優(yōu)秀的員工是訓(xùn) 練出來的，他們像企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績一樣，是組織發(fā)展的結(jié)果。員工能力在什么水平，核心 人才如何配備，企業(yè)文化是否有戰(zhàn)斗力，都需要在戰(zhàn)略規(guī)劃中進(jìn)行正確評(píng)估并提出優(yōu)化目 標(biāo)，進(jìn)而作為運(yùn)營管理的重要內(nèi)容，在運(yùn)營過程中提高。所以說，當(dāng)我們將問題歸咎于人 員執(zhí)行力問題時(shí)，其實(shí)更應(yīng)該想一想戰(zhàn)略規(guī)劃是不是切合實(shí)際，也許經(jīng)營者事前根本沒有 將人員因素作為一個(gè)重要因素來考慮。 最后，人才也是通過管理來發(fā)揮作用的。最后，人才也是通過管理來發(fā)揮作用的。他不可能像孫大圣一樣，拔一根毛就可以吹 出風(fēng)調(diào)雨順，吹出財(cái)源滾滾。恰恰相反，人才的最大價(jià)值是構(gòu)建系統(tǒng)、理順關(guān)系、整合資 源。 因此，面對(duì)經(jīng)營問題，與其依托高人，倒不如從管理的基本面入手，帶領(lǐng)企業(yè)二次創(chuàng) 業(yè)，著手建立戰(zhàn)略管理機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這就是暢銷書作家吉姆柯林斯 在其基業(yè)長青一書中所提出的經(jīng)營者從“報(bào)時(shí)”向“造鐘”的轉(zhuǎn)變。 如何才能降低企業(yè)對(duì)優(yōu)秀管理人才的依賴呢？如何才能降低企業(yè)對(duì)優(yōu)秀管理人才的依賴呢？可以從兩個(gè)方面思考： 一是進(jìn)行設(shè)計(jì)與執(zhí)行的分工。一是進(jìn)行設(shè)計(jì)與執(zhí)行的分工。組織化運(yùn)作與單打獨(dú)斗的主要區(qū)別在于，前者是精心設(shè) 計(jì)之后行動(dòng)，后者是在行動(dòng)之中思考。 設(shè)計(jì)是專業(yè)化程度很高的工作，通過系統(tǒng)的構(gòu)建，將更多的專業(yè)化人員整合在一起， 可以完成非常復(fù)雜的規(guī)劃和設(shè)計(jì)工作。 執(zhí)行對(duì)人才的需求會(huì)有兩種情形：在企業(yè)初創(chuàng)階段或業(yè)務(wù)突破期，需要的是八面玲瓏 和融會(huì)貫通的復(fù)合型人才；而在完善的組織系統(tǒng)中，分工比較細(xì)，則需要更多的普通操作 型人才。 二是進(jìn)行管理的內(nèi)部分工。二是進(jìn)行管理的內(nèi)部分工。從領(lǐng)導(dǎo)者的管理技能來看，不同層面的領(lǐng)導(dǎo)者需要不同的 管理技能。 對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)者，最需要的是戰(zhàn)略管理能力，就是保證企業(yè)是運(yùn)行在利潤區(qū)里邊，避 免在無利潤區(qū)中苦斗。 對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)，最重要的職責(zé)是校準(zhǔn)組織內(nèi)外各種資源與組織目標(biāo)的關(guān)系，因此最需 要的是人際管理能力，做好溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和沖突處理。 對(duì)于基層領(lǐng)導(dǎo)，最重要的職責(zé)是保證一件事能夠順利完成，最需要目標(biāo)管理、項(xiàng)目管 理等能力。 認(rèn)同了戰(zhàn)略管理的價(jià)值，我們可以討論如何構(gòu)建一個(gè)簡明的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，以保證企 業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要成功，歸根結(jié)底為兩點(diǎn)：企業(yè)家企業(yè)家卓越的戰(zhàn)略制定能力和企業(yè)家精卓越的戰(zhàn)略制定能力和企業(yè)家精 神，成功地實(shí)施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。神，成功地實(shí)施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。 換而言之，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，企業(yè)家要展現(xiàn)其宏才偉略，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大藍(lán)圖，是可以通過 戰(zhàn)略管理來實(shí)現(xiàn)的。 1.4 戰(zhàn)略落地會(huì)碰到什么困難戰(zhàn)略落地會(huì)碰到什么困難 我們討論的是問題的解決方法。在企業(yè)制訂戰(zhàn)略之后，在戰(zhàn)略落地中會(huì)碰到什么問題 呢？每個(gè)曾經(jīng)引入戰(zhàn)略管理的企業(yè)碰到的問題都不一樣，但從結(jié)果來看，一定是實(shí)際結(jié)果 與預(yù)期的效果相去甚遠(yuǎn)，歸納起來有以下三種情況。 一、抓了戰(zhàn)略，丟了市場，經(jīng)營目標(biāo)無法達(dá)成一、抓了戰(zhàn)略，丟了市場，經(jīng)營目標(biāo)無法達(dá)成 長期與短期、局部與整體往往是矛盾的，因此注定了戰(zhàn)略目標(biāo)與短期業(yè)務(wù)目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生長期與短期、局部與整體往往是矛盾的，因此注定了戰(zhàn)略目標(biāo)與短期業(yè)務(wù)目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生 沖突。沖突。 例如，很多企業(yè)都會(huì)面臨品牌整合的問題，在整合過程中，戰(zhàn)略執(zhí)行短期內(nèi)與銷量目 標(biāo)存在沖突，處理不好會(huì)影響戰(zhàn)略執(zhí)行的堅(jiān)定性。通常，在企業(yè)快速成長期，大部分企業(yè) 都會(huì)通過產(chǎn)品線延伸和渠道擴(kuò)張策略來擴(kuò)大銷售，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期市場需求旺盛，只要發(fā)展 渠道、開發(fā)品種，將產(chǎn)品呈現(xiàn)于消費(fèi)者面前、滿足消費(fèi)者各種各樣的需求、營造創(chuàng)新型的 消費(fèi)情境，就可以實(shí)現(xiàn)銷量。但市場總會(huì)有飽和的一天。當(dāng)消費(fèi)者選擇占主導(dǎo)，品牌就成 了影響消費(fèi)者選擇的重要因素。為了強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知，需要整合產(chǎn)品、整合品牌、 整合資源，以集約、簡單、清晰的要素來搶占消費(fèi)者心智以集約、簡單、清晰的要素來搶占消費(fèi)者心智。對(duì)于產(chǎn)品、品牌比較多的企業(yè)， 會(huì)在很長一段時(shí)間陷入產(chǎn)品品牌整合的泥潭中，品牌整合就成了一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。 在市場整合時(shí)期，戰(zhàn)略執(zhí)行起來非常困難，因?yàn)槊恳粋€(gè)品種、品牌都在貢獻(xiàn)一部分銷 量，整合往往會(huì)直接導(dǎo)致銷量下降。也正是因?yàn)檫@種痛，很多企業(yè)，特別是消費(fèi)品企業(yè)無 法邁過這道坎。 有一次，與“王老吉”的內(nèi)部人員交流時(shí)，他們對(duì)此感到很頭疼，因?yàn)楣谝浴巴趵霞钡漠a(chǎn) 品，除了各種包裝的涼茶，還有一系列的食品和養(yǎng)生產(chǎn)品，林林總總，不下數(shù)十個(gè)。 這種情況很像十多年前的“青島啤酒”，后來青島啤酒明確了“品牌帶動(dòng)下的發(fā)展戰(zhàn)略”， 開始了大張旗鼓的品牌整合，旗下品牌從二三百個(gè)整合到現(xiàn)在的“1+3”，品種從一千多個(gè)整 合到幾十個(gè)。在初期的操作中，普遍存在抓了戰(zhàn)略、丟了市場的情況，例如，在廣西市場，經(jīng) 過多次的產(chǎn)品切換，銷量從 20 萬千升下跌到 10 萬千升以下。 二、有大方向，沒有細(xì)節(jié)來保障二、有大方向，沒有細(xì)節(jié)來保障 戰(zhàn)略實(shí)施不僅是大方向不能偏差，在細(xì)節(jié)上也必須做到位。 例如，A 企業(yè)確定了進(jìn)口替代的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過學(xué)習(xí)國外對(duì)手，快速推出新產(chǎn)品，逐步 實(shí)現(xiàn)備件國產(chǎn)化，大幅降低生產(chǎn)成本。在此基礎(chǔ)上，為了縮短從產(chǎn)品研發(fā)到投入市場的時(shí)間， 采取與客戶合作的辦法，即完成新產(chǎn)品樣機(jī)后，以較大的折扣取得首個(gè)銷售合同，在生產(chǎn)、 安裝、調(diào)試過程中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的不斷完善。這種研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體的創(chuàng)新模式在前幾年行 業(yè)快速增長階段取得非常不錯(cuò)的市場效果，可以說是非常不錯(cuò)的戰(zhàn)略。 但隨著行業(yè)發(fā)展周期和經(jīng)濟(jì)周期的變化，國內(nèi)勞動(dòng)力成本上升，人民幣匯率上升及客戶 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的提高， A 公司產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢越來越不明顯。 更為嚴(yán)重的是，由于產(chǎn)品沒有完全成熟就投入市場，需要多批次改良產(chǎn)品，造成客戶對(duì) 產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，特別是前期穩(wěn)定性的認(rèn)可度不高，質(zhì)量問題又對(duì)價(jià)格形成抑制，逐漸連 基地市場也受到很大沖擊。 其實(shí)，對(duì)于國外技術(shù)領(lǐng)先的行業(yè)，進(jìn)口替代的發(fā)展策略方向是對(duì)的，生產(chǎn)、安裝、銷售一 體的模式也是先進(jìn)的。之所以逐步陷于被之所以逐步陷于被動(dòng)動(dòng)，很主要的原因是缺乏，很主要的原因是缺乏執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略的保障系略的保障系統(tǒng)統(tǒng)， ，組組 織織運(yùn)行的整體性不能支撐運(yùn)行的整體性不能支撐業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)，主要表現(xiàn)在： 追求低成本與市場品質(zhì)保證標(biāo)準(zhǔn)脫節(jié)，如由于內(nèi)部協(xié)同問題，對(duì)客戶感受關(guān)注不足； 責(zé)任體系不完善，考核和績效停留在粗線條水平，如工廠與零件供應(yīng)商之間的責(zé)任 不清晰，銷售系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)與研發(fā)系統(tǒng)之間的責(zé)任不清晰； IT系統(tǒng)支撐不足。ERP沒有與財(cái)務(wù)打通，由于缺少精確的成本核算，常常出現(xiàn)虧損 合同。 三、缺少戰(zhàn)略落地的方法三、缺少戰(zhàn)略落地的方法 我們更多看到的一種情況是：一部分企業(yè)出于種種原因，花了精力、花了錢，制定了 企業(yè)戰(zhàn)略，卻沒有將戰(zhàn)略管理運(yùn)行起來。過去 10 年，AMT 提供咨詢服務(wù)的企業(yè)超過 2000 家，但真正建立戰(zhàn)略管理體系（即，有戰(zhàn)略管理職能，按戰(zhàn)略管理流程進(jìn)行年度回顧，實(shí) 現(xiàn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、績效閉環(huán)管理）的企業(yè)只有 10%左右。 其實(shí)，有一部分企業(yè)確實(shí)在戰(zhàn)略規(guī)劃上是有所行動(dòng)，只是由于缺少方法和動(dòng)力，沒有 實(shí)施戰(zhàn)略管理，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。 一是葉公好龍。一是葉公好龍。 某些國有大中型企業(yè)，為了某個(gè)目的，如為了向上要政策、企業(yè)升規(guī)格，或?yàn)榱思娌⑹?購的項(xiàng)目審批，會(huì)聘請(qǐng)國際知名機(jī)構(gòu)做戰(zhàn)略規(guī)劃。達(dá)到目標(biāo)之后，戰(zhàn)略管理卻沒有運(yùn)行起來。 或者，企業(yè)因上市需要，制訂一套戰(zhàn)略，用于募集資金。IPO 之后，又找不到戰(zhàn)略管理的辦法， 只好把戰(zhàn)略文本放到一邊去。 二是與日常管理脫節(jié)。二是與日常管理脫節(jié)。 有些中小企業(yè)的老板，自己很有思路，想把戰(zhàn)略梳理出來統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的思想和行動(dòng)，于 是聘請(qǐng)國內(nèi)的咨詢機(jī)構(gòu)制定了一套戰(zhàn)略規(guī)劃，但在戰(zhàn)略實(shí)施上沒有找到很好的方法，或者 不能持之以恒，沒有取得好的效果。 三是缺少運(yùn)營系統(tǒng)的支撐。三是缺少運(yùn)營系統(tǒng)的支撐。 重大的戰(zhàn)略舉措必然時(shí)間跨度長、涉及面廣、協(xié)同環(huán)節(jié)多。如果企業(yè)的運(yùn)營管理系統(tǒng) 沒有建立，沒有計(jì)劃梳理、會(huì)議運(yùn)行、項(xiàng)目管理、月度回顧的運(yùn)行機(jī)制，是不可能找到戰(zhàn) 略落地方法的。 有一家廣東的包裝機(jī)械制造企業(yè)，聘請(qǐng)國內(nèi)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)公司做了戰(zhàn)略規(guī)劃，梳理出 30 項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，都是非常宏大的項(xiàng)目，其中一項(xiàng)就是加強(qiáng)集團(tuán)總部人才開發(fā)。 項(xiàng)目推進(jìn)的策略為根據(jù)公司戰(zhàn)略所需，加強(qiáng)集團(tuán)總部和各分公司所需人才的儲(chǔ)備和培 養(yǎng)，推動(dòng)總部升級(jí)。衡量標(biāo)準(zhǔn)為按實(shí)際到崗人數(shù)及人才試用效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)為董事 長、總裁，責(zé)任部門為人力資源部。 對(duì)于這一與經(jīng)營過程密切相關(guān)的戰(zhàn)略舉措，既要進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，又要確定階段性目標(biāo)， 既要引入人才，又要保證現(xiàn)有人員的積極性，如果沒有良好的運(yùn)營管理機(jī)制反饋真實(shí)信息、 解決疑難問題，是很難有效推動(dòng)和實(shí)施的。 1.5 戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地為什么這么難為什么這么難 戰(zhàn)略具有前瞻性、系統(tǒng)性和持續(xù)性的特點(diǎn)，只關(guān)注某一點(diǎn)、某些方面，都難以達(dá)到預(yù) 期的效果。如果對(duì)此理解不到位，必然導(dǎo)致執(zhí)行過程中的偏差，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。 一、經(jīng)營目標(biāo)代替戰(zhàn)略一、經(jīng)營目標(biāo)代替戰(zhàn)略 由于對(duì)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性理解不到位，有些企業(yè)特別突出了經(jīng)營目標(biāo)，尤其是財(cái)務(wù)目標(biāo)， 似乎財(cái)務(wù)目標(biāo)是主角，其他都是陪襯，掉進(jìn)了高目標(biāo)陷阱高目標(biāo)陷阱。 我們先來理解一下系統(tǒng)性。 西交利物浦大學(xué)校長席酉民先生說：“實(shí)際上，20 世紀(jì)的管理科學(xué)在理論上已經(jīng)解決 了效率的問題，但是沒有解決整體性、應(yīng)變性和復(fù)雜的問題，時(shí)代把這些問題留給了我們。 ” 所謂系統(tǒng)性系統(tǒng)性，就是模糊企業(yè)的邊界，把企業(yè)放到整個(gè)大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中思考它的存在價(jià) 值和生存之道，思考未來的方向和發(fā)展目標(biāo)，思考資源配置和競爭關(guān)系。 所謂應(yīng)變性應(yīng)變性，就是在不變和速變中取得平衡，既不要讓市場的波動(dòng)影響企業(yè)有前瞻性 的長遠(yuǎn)目標(biāo)，也不要對(duì)環(huán)境的趨勢性變化反應(yīng)遲鈍。 所謂復(fù)雜性復(fù)雜性，就是在多文化、多元化、信息化的大背下，企業(yè)對(duì)社會(huì)、市場、顧客、 產(chǎn)品、服務(wù)、人員等做更寬和更深的思考，更快和更周全的應(yīng)對(duì)。 那么，有沒有一套解決整體性、應(yīng)變性和復(fù)雜性問題的方法和工具呢？答案就是戰(zhàn)略 管理，其內(nèi)容最少包括以下五個(gè)方面： (1)(1)制定公司戰(zhàn)略愿景。制定公司戰(zhàn)略愿景。好的愿景為公司在理念層面構(gòu)建了邏輯上的優(yōu)勢，將企業(yè)當(dāng)前 所處的位置、未來的目標(biāo)、價(jià)值創(chuàng)造定位、發(fā)展的路經(jīng)和共同價(jià)值觀等，合理地整合在一 起，并清晰地表達(dá)出來，徹底解決思想混亂的問題?？梢赃@樣說，一個(gè)公司如果沒有確立 各利益相關(guān)方認(rèn)同的戰(zhàn)略愿景，必然會(huì)引發(fā)很多管理上的沖突。 (2)(2)建立目標(biāo)體系（戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)兩個(gè)方面）。建立目標(biāo)體系（戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)兩個(gè)方面）。在公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，構(gòu) 建一個(gè)相互支撐、分步實(shí)施、可積累的目標(biāo)體系，讓組織成員的目標(biāo)一致、責(zé)任明確、全 力以赴地工作。 這里的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)有什么不同呢？財(cái)務(wù)目標(biāo)是經(jīng)營者希望公司所取得的財(cái)務(wù) 方面的成果，而戰(zhàn)略目標(biāo)是公司要達(dá)到的地位和高度，因此需要加深對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解： 戰(zhàn)略目標(biāo)是公司的競爭力和市場地位戰(zhàn)略目標(biāo)是公司的競爭力和市場地位。如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、成本、創(chuàng)新壓倒對(duì) 手、品牌、市場領(lǐng)導(dǎo)力。 建立起更加強(qiáng)大的長期競爭地位比改善短期的盈利能力更能長期地為股東帶來利益。 財(cái)務(wù)目標(biāo)非常直接，也很容易分解，但它不能完整傳遞企業(yè)的愿景和使命，也不能指 導(dǎo)經(jīng)營者和員工開展工作。戰(zhàn)略目標(biāo)是價(jià)值導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向的，對(duì)工作具有指導(dǎo)意義。戰(zhàn)略目標(biāo)是價(jià)值導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向的，對(duì)工作具有指導(dǎo)意義。只 有通過實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)來達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)才是健康的、可持續(xù)的。相反，沒有以戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)作為基礎(chǔ)和前提，即使達(dá)成了漂亮的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也是潛藏危機(jī)、難以持續(xù)的。 例如，一家生產(chǎn)經(jīng)營五金產(chǎn)品的企業(yè)，以出口為主導(dǎo)，經(jīng)營規(guī)模在 23 億元，增長緩慢。 前幾年的毛利率比較高，經(jīng)營利潤還過得去，近來卻陷入困境，原因是生產(chǎn)能力在下降，過 去能生產(chǎn) 1000 萬元產(chǎn)值的車間，現(xiàn)在只能生產(chǎn) 500 萬元，導(dǎo)致成本上升，已經(jīng)變?yōu)樘潛p。 有咨詢機(jī)構(gòu)建議他們要加強(qiáng)考核、優(yōu)化流程，提高生產(chǎn)效率，結(jié)果實(shí)施起來效果并不好， 員工怨氣大。為什么會(huì)這樣？原來是訂單的批量變小了，生產(chǎn)效率下降。 說到這里，其實(shí)問題已經(jīng)很清楚了，就是企就是企業(yè)業(yè)缺少缺少戰(zhàn)戰(zhàn)略定位，只是跟在市略定位，只是跟在市場場后面跑，后面跑，產(chǎn)產(chǎn) 品、客品、客戶戶不斷下沉。不斷下沉。企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)入一個(gè)怪圈：市場經(jīng)過大浪淘沙的競爭，已經(jīng)出現(xiàn)分化，高 端不斷向上延伸，而低端由于缺少創(chuàng)新，陷入同質(zhì)化的競爭，價(jià)格不斷走低。同時(shí)，市場不斷 細(xì)分，有技術(shù)力量的廠家通過創(chuàng)新，通過產(chǎn)品升級(jí)，實(shí)現(xiàn)有技術(shù)含量的差異化，而技術(shù)沒有 進(jìn)步的廠家，則通過滿足客戶的個(gè)性化需求來爭取訂單（稱之為偽差異化）。 事實(shí)上，擺在企業(yè)面前的差異化機(jī)會(huì)有三種： 一是一是產(chǎn)產(chǎn)品技品技術(shù)創(chuàng)術(shù)創(chuàng)新，做精新，做精質(zhì)質(zhì)量，量，搶搶占高端市占高端市場場； ； 二是二是優(yōu)優(yōu)化生化生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝，通，通過過大批量生大批量生產(chǎn)產(chǎn)降低生降低生產(chǎn)產(chǎn)成本，形成價(jià)格成本，形成價(jià)格競競爭力；爭力； 三是構(gòu)建敏捷供三是構(gòu)建敏捷供應(yīng)鏈應(yīng)鏈，通，通過滿過滿足客足客戶戶個(gè)性化需求個(gè)性化需求實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)增增值值。 。 如果是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)力強(qiáng)大，可以通過子品牌運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)市場全覆蓋，將三種機(jī)會(huì) 都抓在手里。但對(duì)于市場的追隨者，必須擇其一而堅(jiān)持做