銀行管理論文-國有銀行在改革與發(fā)展中再生當國有企業(yè)經(jīng)過20年時間的改革探索，已經(jīng)逐步實現(xiàn)改制后，國有銀行的改革問題成為學術界、改革的決策者關注的焦點。在過去的20年中，國有銀行為支持整個改革，可謂付出了很多很多，盡管自己也一直在為自己的出路和前途而不斷進行積極探索，但是，佑于改革的決策者沒有把主要精力放到國有銀行的改革上，因此，國有銀行在整個經(jīng)濟體制改革中，始終在為企業(yè)改革“金錢鋪路”?，F(xiàn)在，國有非金融企業(yè)已經(jīng)通過改制上市、直接出售給私人資本等方式民營化了，金融企業(yè)中的證券公司、信托投資公司、保險公司一開始就是市場化的，因此，背負的歷史包袱沒有國有銀行那么重，它們也需要改革、需要發(fā)展，但其改革的任務和目標與國有銀行有著根本的不同。如何認識國有銀行的發(fā)展前景，如何按部就班地推進銀行的真正市場化以實現(xiàn)銀行的再生，是一個需要迫切解決的理論問題，這個問題的解決具有非常重要的實踐意義。一、國有銀行的前景如何，關鍵在于銀行自身，但是中央政府的支持是必不可少的。國有銀行的未來前景如何，不同學者表達出不同的觀點。有相當一部分學者表達出了悲觀的態(tài)度。它們認為，暫且不論國有銀行的產(chǎn)權(quán)無效，單就制約銀行改革的兩大問題不良資產(chǎn)和冗員，就足以讓國有銀行難受的了。毋庸諱言，國有銀行20%左右（甚至更高）的不良資產(chǎn)難以在短期內(nèi)解決，每家銀行幾十萬的員工也難以裁減，確實令四大國有銀行進退兩難：進則面臨各種風險，還可能引發(fā)社會動蕩；退則失去生存空間，將來必無立足之地。但是，中國20多年漸進式改革的實踐不斷證明，改革中的問題需要在改革中得到解決，銀行不良資產(chǎn)和冗員兩大問題也同樣適用這個邏輯。1998年四大資產(chǎn)管理公司成立，剝離部分不良資產(chǎn)后的幾年，四大國有銀行每年都在通過內(nèi)部清理、增加撥備等方式，降低不良資產(chǎn)比率，實踐證明效果還是很明顯的，各家銀行不良資產(chǎn)率都有了大幅度降低。如果按照這個速度下去，再有510年時間，國有銀行的不良資產(chǎn)率將降低到10%以下，與國際上很多銀行差不太多了。在人員清理方面，四大國有銀行在過去幾年也進行了一些積極探索，人員已經(jīng)有了一些縮減。如果模擬其他國有企業(yè)減員增效的改革模式，目前的銀行員工總數(shù)還可以縮減20%。經(jīng)過這一輪的減員后，國有銀行的裁員不能全部到位，與國際銀行相比，國有銀行的人員還是有些多。但是，對于這個問題，我們可以從兩個全新的角度認識：其一，中國的低工資率決定了銀行員工的工資開支在成本支出中的比重并不高，在增效與裁員二者之間，后者比前者更為重要；其二，較高素質(zhì)的國有銀行員工仍將不斷為中國金融業(yè)的擴張?zhí)峁┴S富的人力資源，在未來一個較長的時間內(nèi)，國有銀行的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整仍將繼續(xù)，這個過程至少還需要5-10年時間?？梢姡涣假Y產(chǎn)和冗員是一個可以通過一些措施解決的問題，并不是致命的。關鍵是銀行的高層決策者能否抓住機遇，推出適合各家銀行特點的改革措施。筆者強調(diào)銀行的命運系于銀行自身，并不不是說國家的支持不重要。解鈴還需系鈴人，國有銀行無論從產(chǎn)權(quán)歸屬，還是從疑難問題產(chǎn)生的根源，都與中央政府過去的行為密不可分。因此，無論從推進整個改革角度，還是從本來就應該承擔的義務的角度，中央政府必須多角度支持國有銀行的轉(zhuǎn)制與發(fā)展。在不良資產(chǎn)的化解上，中央政府必須給予銀行政策優(yōu)惠；人員的裁減上，政府必須承擔應該承擔的社會責任，同時給商業(yè)銀行進行適當裁員的政策空間（如出現(xiàn)一些社會非穩(wěn)定因素后對銀行管理者責任的豁免）；在國有銀行通過母子公司的構(gòu)建實現(xiàn)子公司上市后，國有銀行還需要最終承擔其母公司的各種經(jīng)濟和非經(jīng)濟義務。當前，有兩個問題值得注意：第一，在推進利率市場化的過程中，央行一定要把握住節(jié)奏。特別是在銀監(jiān)會成立后，央行專司貨幣政策和金融調(diào)控職能，千萬不可不顧及國有銀行的現(xiàn)狀而特例獨行、大刀闊斧地推進利率市場化。市場化的大方向誰都不能否認，但是須知，央行用行政手段對利率市場化的推進本身就不符合市場化原則和精神。第二，國有銀行不要為券商自身發(fā)行的債券提供擔保，即使是為了其他的盈利性目標。國有銀行曾經(jīng)為解救瀕臨破產(chǎn)的信托、地方性金融機構(gòu)做出了貢獻?，F(xiàn)在，100多家券商面臨戰(zhàn)略性重組，又要國有銀行來“埋單”，國家宏觀經(jīng)濟決策當局必須對此有戰(zhàn)略性安排。二、產(chǎn)權(quán)是個必要條件，但不能指望一蹴而就80年代中后期開始，國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題成為一些學者關注的焦點。國有銀行作為國有企業(yè)的一種特殊形式，具有國有企業(yè)的一般特征。如何通過改變國有銀行單一的國有獨資的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，從而從根本上改變國有銀行的行為和績效，是國有銀行改革的根本任務。產(chǎn)權(quán)是個關鍵的必要條件，因為沒有有效的產(chǎn)權(quán)就沒有有效的企業(yè)經(jīng)營目標，也沒有有效的公司治理。在產(chǎn)權(quán)確實或產(chǎn)權(quán)不合理的情況下，銀行的經(jīng)營目標必然是扭曲的。銀行經(jīng)營目標的扭曲必然導致高層經(jīng)理人員的經(jīng)營行為的扭曲，上層經(jīng)營行為的扭曲導致中層和下層管理者行為的扭曲，最后甚至一般的銀行員工的行為也都是扭曲的。因此，產(chǎn)權(quán)是根本，不改革銀行產(chǎn)權(quán)，國有銀行的改革不可能最終完成。但是，我們重視國有銀行的產(chǎn)權(quán)改革并不意味著馬上進行產(chǎn)權(quán)改革，并不意味著銀行產(chǎn)權(quán)改革是國有銀行改革和發(fā)展中的第一要件。產(chǎn)權(quán)改革標志著國有銀行的改革實際上是一個脫胎換骨的過程。但是，由于國有銀行的改革是在一個舊的機體上建立一個新的生命，因此不可能按照完全自然的成長路徑進行，即先設計合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，然后再建立有效的公司治理和組織架構(gòu)。國有銀行制度的發(fā)育很可能是逆成長路徑的。國有銀行的產(chǎn)權(quán)變革在國有銀行各項改革措施中，可能是接近最后的一步。在這以前有很多事情要做，做這些事情實際上是為最終實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)換做必要的準備。從另一個角度說，這些準備本身可能是銀行產(chǎn)權(quán)改革的內(nèi)容，因此，銀行最終實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底改革需要一個過程，不是一蹴而就的，需要改革者向著這個目標做長期努力。三、脫胎換骨，建立有效的銀行治理一般說來，對于事物的成長而言，脫胎方可換骨，但是，由于國有銀行的改革是逆成長路徑的，因此，在實現(xiàn)脫胎產(chǎn)權(quán)變革以前，必須先要進行“骨骼”的轉(zhuǎn)換。現(xiàn)代商業(yè)銀行的骨骼是指商業(yè)銀行的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)。內(nèi)部組織架構(gòu)是法人治理結(jié)構(gòu)的延伸。產(chǎn)權(quán)改革的意義不在于出資者結(jié)構(gòu)變化本身，而在于建立在出資者結(jié)構(gòu)變化基礎上的一系列企業(yè)內(nèi)部決策機制、資源配置機制、風險控制機制的轉(zhuǎn)換。銀行治理的內(nèi)容包括銀行的股東會、董事會、監(jiān)事會以及高層經(jīng)理人員組織結(jié)構(gòu)的完善以及相互之間關系的理順。在出資者結(jié)構(gòu)沒有變化以前，可以從形式上完善股東會、董事會、監(jiān)事會以及高層經(jīng)理人員的民主決策機制；同時，需要模擬國外大型商業(yè)銀行的組織架構(gòu)，建立和完善有利于市場競爭的客戶營銷、產(chǎn)品開發(fā)和風險控制部門設置。銀行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化應該在銀行治理完善以后進行，而銀行治理結(jié)構(gòu)的最終健全依賴于產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)換。因此國有銀行在實現(xiàn)上市以前，必須現(xiàn)建立起現(xiàn)代公司制的組織框架，然后才能通過私募或公募的方式引進戰(zhàn)略投資者和公眾資本，這樣，銀行在上市以后才能規(guī)范運作，具有效率和競爭力，才能夠增強對社會資本的吸納能力，避免對發(fā)展中的股票市場造成沖擊。國有銀行上市有可能造成對整個市場的沖擊，這是很多人擔心的。這種擔心并不是沒有道理，一定要注意上市前的準備，不要把一個不符合條件的銀行推到脆弱的股票市場。四、建立科學的銀行基礎設施國有銀行組織架構(gòu)的完善僅僅是為銀行的發(fā)展奠定基礎，“脫胎換骨”為成長和發(fā)展創(chuàng)造了必備的條件。國有銀行還必須完善內(nèi)部管理、健全科學的內(nèi)部運行機制，這些工作是銀行的“靈魂”，是銀行的“血液”。實際上，發(fā)展中的非國有銀行也同樣必須做這些工作。我國銀行與國外銀行存在差距，不僅僅在于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的差異，實際上，在內(nèi)部管理和運行機制方面，我國的銀行可謂“一窮二白”，真正懂得市場化條件下銀行應該怎樣運作的人又有幾個呢？即使有些同志對國外商業(yè)銀行的運行狀況有些了解，但是，在產(chǎn)權(quán)機制、外部環(huán)境不具備的條件下也只能隨波逐流?？茖W的銀行運行機制實際是銀行的基礎設施，這些基礎設施的構(gòu)建是非常重要的。銀行的基礎設施包括但不限于：1、完善客戶、產(chǎn)品、部門的核算機制。國有銀行的經(jīng)營是粗放的，凡事都核算不清楚，缺乏精細化的核算是基礎性的原因。對客戶的核算有利于計算不同客戶的貢獻，從而為差別化服務奠定基礎，這樣才可以保證銀行的營銷資源真正用到“刀刃”上；對產(chǎn)品的核算有利于銀行確定不同產(chǎn)品的貢獻，從而制定科學的銀行產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略；對部門的核算有利于確定不同部門在業(yè)務發(fā)展中的作用，才能為銀行內(nèi)部考核奠定基礎。2、建立在考核基礎上的激勵和約束機制。在核算機制建立起來以后，對部門和個人的考核必須隨之建立起來，做到獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶。激勵和約束是統(tǒng)一的，二者不可偏廢。當前，國有銀行和非國有銀行在激勵和約束機制上各自走向了一個極端。非國有銀行激勵有余而約束不足，短期行為嚴重，可能為將來的風險埋下禍根；國有銀行在90年代后期過于強調(diào)風險，約束有余而激勵不足，則業(yè)務做得過于死板和生硬。科學的激勵約束機制必須建立在精細化的核算和考核基礎上，而且要注意考核和激勵方法的科學性。3、建立科學的風險控制機制。過去幾年，國有銀行在學習國外銀行的風險控制模式上做了很多工作，效果還是很明顯的，但是，矯枉過正。風險管理部門由于缺乏激勵機制，凡事推脫責任。實際上，銀行做業(yè)務不是不承擔任何風險，而是在于承擔可控的風險，有能力承擔的風險。在風險控制上，國有銀行仍然需要進一步精細化運做。五、發(fā)展才是硬道理，在不斷發(fā)展中獲得新生國有銀行要獲得再生，必須通過脫胎換骨的制度變革和制度創(chuàng)新來實現(xiàn)。而制度變革和制度創(chuàng)新過程中，銀行必須加快發(fā)展的步伐，處理好改革和發(fā)展的關系。國有銀行只有在改革和發(fā)展中，才能獲得新生。改革時代，改革的任務最為重要，不要在乎一城一池的得失。因此，國有商業(yè)銀行的再生，首先要看國有銀行能否制定系統(tǒng)化的、科學的、可以實施的改革戰(zhàn)略，并能夠按部就班地推動各項改革措施順利實現(xiàn)。但是，由于改革是一個長期的過程，在這個過程中，國有銀行不能放松業(yè)務發(fā)展的步伐。因為國有銀行改革過程中，中國的銀行服務市場也