銀行管理論文-對商業(yè)銀行實施合規(guī)風險管理的分析與探討一目前商業(yè)銀行風險管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)(一)控制風險的長效機制還沒有完全形成目前，各家商業(yè)銀行的風險管理實際上是以風險控制為主要目標，對整個風險管理工作缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃和戰(zhàn)略考慮，不能很好地服務于全行業(yè)務發(fā)展實際和效益最大化的經營目標。在風險控制中，主要以單點控制間斷控制為主，往往拘泥于對單個風險不系統(tǒng)滯后被動和片面的控制，不能實現(xiàn)內部控制的連續(xù)性和系統(tǒng)化，不能在業(yè)務流程中嵌入風險管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)風險的源頭和過程控制。在業(yè)務發(fā)展上，缺乏自我約束和平衡機制，不能正確處理發(fā)展業(yè)務與風險管理的關系，不能充分考慮風險管理的要求，做到風險控制優(yōu)先，甚至還簡單地將風險管理與業(yè)務發(fā)展平行化或對立化，導致出現(xiàn)風險管理偏好和業(yè)務發(fā)展偏好之間的過度波動，不能形成有機協(xié)調的合力。在制度建設上，現(xiàn)有風險管理制度不健全和存在的缺陷，本身就使銀行經營面臨極大風險，加上在執(zhí)行檢查評價等諸環(huán)節(jié)的不到位，更使得監(jiān)督制約顯蒼白無力，風險監(jiān)管的有效性大打折扣。(二)合規(guī)風險管理體系和組織架構尚未真正建立起來近年來，各家商業(yè)銀行借鑒國際先進商業(yè)銀行的成功經驗，陸續(xù)實施了包括授權授信審貸分離崗位制約內部審計等在內的一系列風險管理措施，在風險管理工作中取得了一定成績，但這些探索仍是局部的零散的，尚未建立涵蓋風險甄別風險報險風險決策風險避險全程監(jiān)控等在內的一整套全面的風險管理體系，還不能實現(xiàn)對所有機構所有人員所有業(yè)務所有過程所有種類風險的管理。特別作為風險管理重要傳導載體的組織系統(tǒng)薄弱，集中統(tǒng)一的風險管理組織架構的基礎還很不穩(wěn)固，以風險管理為主線的管理組織體系尚不健全，風險管理宏觀政策的推行及業(yè)務操作還缺乏上下左右相連縱橫貫通的組織網(wǎng)絡和結構載體。風險管理部門與相關業(yè)務部門職責關系界定不清，且以信貸資產風險監(jiān)管為主要職能，其他分散的風險管理職能或交叉重疊或權責不清，存在管理盲區(qū)。同時，從事風險管理的專業(yè)人才資源稀缺，隊伍建設相對滯后與風險管理要求不斷提高的矛盾突出。這種風險管理體系的不健全，不僅抑制了以此為依托的風險管理工作的開展，更阻礙了商業(yè)銀行合規(guī)風險管理戰(zhàn)略思想的實施。(三)風險管理技術工具難以適應新形勢的要求在金融市場開放步伐和金融工具創(chuàng)新步伐不斷加快的背景下，新的風險不斷涌現(xiàn)，表現(xiàn)形式也越來越隱蔽。由于宏觀經濟變化引發(fā)的系統(tǒng)性風險周期性風險逐步加大，價格風險市場風險開始顯現(xiàn)，表外業(yè)務風險和金融衍生產品風險時有發(fā)生，這些新的風險對風險管理技術提出了更高的要求。但目前商業(yè)銀行風險管理技術和工具還比較落后，國外很多先進的風險管理工具如風險評級風險預控資產組合分析和各類風險緩釋技術至今尚未在風險管理工作中得到廣泛應用。特別是風險分析和風險評級的技術過于簡單，缺乏有效的風險適時監(jiān)測和控制手段，不能對有限的信息資源進行技術處理，難以對風險管理形成有效的支撐。通常是事后被動處理多，事前主動防范少；定性分析多，深度數(shù)理分析少；靜態(tài)分析多，動態(tài)分析少；立足局部分析多，站在全局角度分析少。如何運用先進的風險管理技術工具來科學規(guī)避風險，實現(xiàn)風險防范和業(yè)務發(fā)展的平衡，既是一個全新的要求，也是一個嚴峻的考驗。二合規(guī)風險管理體系應具備的主要特點(一)風險管理目標上，以為商業(yè)銀行創(chuàng)造利潤為最終目標取代單純的風險控制目標作為現(xiàn)代商業(yè)銀行，其風險管理目標不僅是管住風險，而且必須與企業(yè)經營的總體目標保持一致，與股東權益長期提高的價值取向保持一致，即風險管理要服務于企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的核心目標，風險管理能夠提高承擔風險所帶來的收益。因此，風險管理部門不能就風險論風險，在風險管理過程中要充分考慮成本收益和業(yè)務發(fā)展，追求過濾掉風險的收益，不僅要通過控制不良資產來減少損失，還要通過建立合規(guī)風險管理體系，確保在有效控制風險的前提下，保持銀行的客戶產品等各渠道源源不斷地創(chuàng)造出更多的效益，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造豐厚的回報，保證銀行效益最大化的最終目標的實現(xiàn)。(二)風險管理內容上，以全面風險管理取代單一的風險管理國內外風險管理的實踐表明，盡管商業(yè)銀行的所有業(yè)務都包含一定程度的風險，但商業(yè)銀行內部不同部門或不同業(yè)務的風險，有的相互疊加放大，有的相互抵消減少。因此，我們不能僅僅從某項業(yè)務某個部門的角度考慮風險，必須堅持以效益最大化為中心，按照業(yè)務增長與風險控制相適應風險成本與風險收入相匹配的基本原則，建立涵蓋信用風險市場風險操作風險等各類風險的技術先進制度健全適度集中執(zhí)行有效的合規(guī)風險管理體系。在宏觀管理層面有統(tǒng)一的風險管理戰(zhàn)略統(tǒng)一的風險管理政策統(tǒng)一的風險管理制度和統(tǒng)一的風險管理文化。在微觀操作層面對所有機構所有業(yè)務所有過程中蘊涵的各種風險加以識別，用統(tǒng)一的標準和先進的技術方法進行測量并加總各種風險，在通盤考慮各種風險的狀況和影響的基礎上，采取相應的風險管理與控制措施，確保其風險管理能夠覆蓋所有業(yè)務和所有環(huán)節(jié)中的一切風險，確保風險管理能夠識別銀行面臨的一切風險。(三)風險管理技術上，以模型深度度量取代簡單的淺度度量長期以來，一些商業(yè)銀行習慣運用定性分析和簡單的數(shù)據(jù)分析方法，通過完善貸款保證措施貸款限額信用額度信用等級等傳統(tǒng)的信貸管理手段，來加強對貸款發(fā)放環(huán)節(jié)的風險控制和降低信貸業(yè)務的風險損失。而國際銀行業(yè)風險管理技術早已從“我們只做好貸款”“貸款應該評級”演變到“對風險進行定價”，通過量化風險測算為單筆貸款的風險準入和風險成本判斷提供支持。同時，作為股份制商業(yè)銀行的出資人，股東也會對資本配置效率提出更高的要求，不僅要求單筆業(yè)務風險收益匹配，而且對在資產組合層面上風險收益能否平衡的要求也更加苛刻，銀行必須采取對自留風險定價資產證券化對部分資產組合從事避險交易等動態(tài)的風險管理措施來減少系統(tǒng)性風險。因此，風險管理支持技術也要適應新的形勢的要求，主動引入內部評級法等先進的定量技術工具，設計出針對單筆業(yè)務和資產組合兩個層面，涵蓋信用市場操作三類風險的計量模型，實現(xiàn)由淺度度量向深度度量的轉變。(四)風險管理機制上，以資本精細化管理取代資本粗放管理多年來，盡管商業(yè)銀行反復強調以效益為中心，但在實際工作中，普遍不能很好解決擴大業(yè)務規(guī)模與提高效益的關系，不能很好解決短期效益與長期效益的關系，最終導致以浪費資本這種最稀缺的資源為代價來換取業(yè)務的規(guī)模擴長。為有效防止分支機構因盲目追求短期收益而忽視對業(yè)務潛在風險的充分衡量，避免風險對資本的沖擊，必須采取能將資本風險和收益有機銜接的資本精細化管理工具。這種精細化的資本管理工具包括資本配置和績效考核兩部分。在資本配置上要以經濟資本為核心約束風險資產總量的增加，指導業(yè)務資源的有效配置，促進資產結構調整和優(yōu)化。在績效考核上強調資本回報對經營管理的約束，設定恰當?shù)目冃гu價期限，并充分考慮風險因素及風險管理戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，實現(xiàn)由考核賬面利潤向考核風險調整后資本回報率(RAROC)的轉變，打牢經濟資本占用與經濟資本回報的內在關系，為不同產品客戶和部門的風險建立共同的衡量基礎。(五)風險管理組織上，以垂直管理取代層級管理從目前國內銀行業(yè)的現(xiàn)實情況看，如果金融機構同時身兼風險承擔者和風險監(jiān)控者的雙重職責，往往樂于追求業(yè)務量和利潤的增長，而忽視由此可能帶來的更大的風險。因此，風險管理必須保持一定的獨立性，風險承擔者不能同時為風險監(jiān)控者，風險承擔與風險監(jiān)控必須分離。而實現(xiàn)垂直管理后，便于上級行風險管理部門對下級行風險管理部門負責人和同級業(yè)務部門“風險管理窗口”負責人的直接管理和考核，有利于總行風險戰(zhàn)略和政策的傳導，有利于下級行風險管理人員和風險窗口管理人員在所轄區(qū)域和領域內全面監(jiān)控執(zhí)行總行風險管理政策，有利于總行風險管理部門綜合歸納各區(qū)域各領域的風險暴露，及時進行合規(guī)風險整合和對沖，從而實現(xiàn)對整個機構的積極風險配置。三建立合規(guī)風險管理體系的具體措施(一)樹立科學的風險管理理念，全力營造風險管理的文化氛圍風險管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行經營管理的靈魂，通過營造風險管理的文化氛圍，及時準確把科學的風險理念傳導給每一位員工，使之牢固樹立風險意識，形成風險防范的慣性思維，是做好風險管理工作的重要保證。要樹立過濾掉風險的收益和發(fā)展的風險理念，處理好風險管理與業(yè)務發(fā)展的關系，以風險管理作為業(yè)務發(fā)展的先決條件。在發(fā)展業(yè)務的同時也要考慮潛在的風險，確定合理的風險度，既不能在風險面前畏難回避，也不能盲目夸大風險事實。要在主動預測管理控制各類風險源疏導化解風險為我所用的前提下最大限度追求企業(yè)效益最大化，理性支持各項業(yè)務的健康發(fā)展。要樹立風險回報理念，根據(jù)風險回報的差異，對不同的客戶業(yè)務產品發(fā)展戰(zhàn)略進行量化的比較和選擇，在經營工作中正確處理資本收益和風險的關系，在風險和收益的平衡中實現(xiàn)資本的保值增值，確保風險和收益應匹配。(二)制定明晰的風險管理戰(zhàn)略，引導風險管理工作的有序開展風險戰(zhàn)略是風險管理的行為指南。作為公司治理結構完善的現(xiàn)代商業(yè)銀行，董事會要根據(jù)經濟環(huán)境國際銀行同業(yè)風險管理發(fā)展趨勢市場定位和主要股東的風險偏好，確定合理的投資回報目標，制定確保業(yè)務可持續(xù)健康發(fā)展的風險管理戰(zhàn)略。整個風險管理戰(zhàn)略應包括風險管理的目標風險可承受區(qū)間風險管理的原則。資本金的管理，即估算發(fā)展目標預測經濟資本與監(jiān)管資本的缺口，規(guī)劃資本的最佳結構并提出籌資方案，確定資本金在經濟區(qū)域業(yè)務主線及不同行業(yè)之間的配置，對銀行風險管理的長期投入進行規(guī)劃等。風險管理委員會以董事會的風險管理戰(zhàn)略為依據(jù)，制定全行的風險管理政策。各級管理層具體負責風險戰(zhàn)略和風險管理政策的貫徹落實。風險管理部門根據(jù)董事會風險管理委員會高層管理者確定的風險管理戰(zhàn)略規(guī)劃政策和操作指引，通過授權管理授信制度控制目標等手段，及時有效地傳導給分支機構和各風險窗口，對信用風險市場風險操作風險等實施全面有效管理。(三)搭建垂直獨立的風險管理組織架構，制定完善的風險管理流程和規(guī)章制度為實現(xiàn)風險管理與業(yè)務發(fā)展的有效制衡，目前商業(yè)銀行風險管理組織架構應從現(xiàn)行的平面式層級化管理向矩陣式垂直化管理過渡，確保風險管理的獨立性和權威性。一要堅持分層管理原則。即將風險管理的決策管理操作職能分別賦予不同層次的機構，由董事會對風險管理負最終責任，董事會授權首席風險官和風險管理委員會在保持獨立性的前提下代為行使風險管理職權，實行在首席風險官統(tǒng)一領導下的“下管一級”和“分類管理”的積極的風險管理模式。各級風險管理部門要相對獨立于業(yè)務部門，承擔起平行制約和行為監(jiān)督的責任，抑制過度追求商業(yè)機會利差貢獻或業(yè)務量而違背風險管理原則的行為。二要堅持集中與分散相結合的原則。即對風險管理的決策和宏觀管理層面實行集中，統(tǒng)一全行的風險管理政策制度程序，而對風險管理的微觀操作層面實行分散化管理。三要堅持“扁平化與窗口化統(tǒng)一”的原則，實現(xiàn)風險管理關口的前移。實行扁平化，就是要在風險管理過程中，盡可能地減少風險戰(zhàn)略和政策的傳導過程，減少決策程序中的不必要環(huán)節(jié)，保證信息傳輸?shù)募皶r準確。實行窗口化，就是要將風險的日常監(jiān)控單元直接設置到業(yè)務經營部門內，使風險管理涵蓋各業(yè)務領域，更加貼近市場，實現(xiàn)對風險的全面及時監(jiān)控。進一步優(yōu)化風險管理流程，實現(xiàn)風險管理與業(yè)務管理的平行作業(yè)。要從管理的角度將風險進行分類，并確定相應的風險管理授權，逐步做到按產品地區(qū)業(yè)務主線來識別風險，分支機構要在授權范圍內，對信用市場操作等風險進行控制，在此基礎上，實現(xiàn)風險的分類管理，即所有風險都由專門的風險管理部門和專業(yè)的風險管理人才進行分類管理和實時監(jiān)測，提高風險管理的效率。同時，要建立科學的風險決策流程，決策的各個環(huán)節(jié)既要講程序和制約，更要講科學和專業(yè)；既要講控制，也要講效率；既要講民主，也要有問責，確保風險決策的程序性科學性和專業(yè)性，確保對業(yè)務發(fā)展及市場競爭的快速反應和對風險的及時預警。及時進行風險管理制度方法措施的梳理歸納，盡快填補風險管理制度建設的空白。一要建立內部控制評價制度。將所有風險單元的風險管理過程納入監(jiān)控和考核體系，并與績效管理薪酬分配和干部晉升掛鉤，促進風險管理工作的完善和開展。二要健全和完善法人授權管理制度。結合各級行風險內控建設管理的完善程度經營管理范圍水平，制定相應的法人授權等級評價辦法，實行區(qū)別授權，同時，建立授權執(zhí)行效果的后評價制度，充分發(fā)揮授權管理在風險管理中的重要作用。三要建立風險限額管理制度。對商業(yè)銀行面臨的各類風險進行量化匯總分解控制，將風險控制在可以承受的限度內。四要建立制度評估反饋機制。各制度制定部門要定期自我評估，從而使規(guī)章制度的建立修改和廢止工作始終處于良性循環(huán)的狀態(tài)。五要嚴格制度的執(zhí)行，對違反制度規(guī)定的，要嚴厲追究責任。(四)推進內部評級工程建設，打造合規(guī)風險管理的核心工具由于風險管理不同于單一的風險控制，它是一項涵蓋全要素全方位和全過程的系統(tǒng)管理工程，因此，必須引入與之相適應的全新的技術工具。而目前已經公布，并將于2007年正式實施的巴塞爾新資本協(xié)議所積極倡導的內部評級法，無疑為各商業(yè)銀行的風險管理提供了先進的技術工具。所謂內部評級法(IRB)，實質上是一套以銀行內部風險評級為基礎的資本充足率計算及資本監(jiān)管的方法。它由銀行專門的風險評估部門和人員，運用一定的評級方法，對借款人或交易對手按時足額履行相關合同的能力和意愿進行綜合評價，并用簡單的評級符號表示信用風險的相對大小。內部評級主要包括客戶評級和債項評級兩個方面，它能夠提供客戶違約概率(PD)違約損失率(LGD)預期損失率(EL)非預期損失率(UL)違約敞口(EAD)等關鍵指標，不僅在授信審批貸款定價限額管理風險預警等基礎信貸管理中發(fā)揮決策支持作用，而