3提升采購管理，打造核心競爭力2010年2月22日A.T.KearneyInc2010年版權(quán)所有此文件為科爾尼管理顧問公司準(zhǔn)備，供客戶及科爾尼共組團隊使用，未經(jīng)科爾尼管理顧問公司事前書面同意，本文件之任何部分不得為其它目的所使用戰(zhàn)略采購培訓(xùn)(I)科爾尼七部戰(zhàn)略采購法3提升采購管理，打造核心競爭力2010年2月22日A.T.日程安排時間內(nèi)容7:30–7:45am歡迎，自我介紹7:45–8:00am戰(zhàn)略采購方法概述8:00–8:30am戰(zhàn)略采購第一步8:30–

8:45am分組練習(xí)#18:45–

9:30am戰(zhàn)略采購第二，三步9:30–

10:00am分組練習(xí)#29:30–

10:00am中途休息10:00–10:30am戰(zhàn)略采購第四，五步10:30–10:45am分組練習(xí)#310:45–11:15am戰(zhàn)略采購第六，七步11:15–11:30am總結(jié)，課后作業(yè)日程安排時間內(nèi)容7:30–7:45am歡迎，自我介紹7歡迎和自我介紹自我介紹現(xiàn)在的崗位和職責(zé)以前的戰(zhàn)略采購經(jīng)驗歡迎和自我介紹自我介紹今天培訓(xùn)的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細(xì)步驟對戰(zhàn)略采購方式進行完整介紹，并介紹各種工具和技術(shù)運用戰(zhàn)略采購方法和流程分析現(xiàn)有采購品類了解戰(zhàn)略采購方法的價值及所要求的工作和需要付出的努力培訓(xùn)目的今天培訓(xùn)的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細(xì)步驟戰(zhàn)略采購方法概述戰(zhàn)略采購方法概述物流和供應(yīng)鏈管理是目前的一門熱門學(xué)科，也是許多發(fā)達國家企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)成本型服務(wù)型主要特點舉例在供應(yīng)商選擇上更注重成本在供應(yīng)商選擇上更注重服務(wù)，例如送貨頻率，送貨提前期集中的大型成品倉庫，靠近生產(chǎn)基地分散的小型成品倉庫，靠近市場和顧客生產(chǎn)批量大，生產(chǎn)周期長…生產(chǎn)批量小，生產(chǎn)周期短…物流（供應(yīng)鏈）管理部門參與原材料和成品的規(guī)格的制定參與供應(yīng)商的選擇和合同的制定庫存管理參與廠址的選定和生產(chǎn)安排庫存管理參與運輸路線的確立和運輸方式的選擇參與銷售渠道的管理公司顧客物流（供應(yīng)鏈）管理部門主要職能采購物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計選址（工廠和倉庫）運輸庫存管理傳統(tǒng)公司價值鏈和供應(yīng)鏈的關(guān)系物流（供應(yīng)鏈）管理的主要類型產(chǎn)品研發(fā)物料采購生產(chǎn)銷售物料倉儲成品倉儲運輸價值鏈今天的重點物流和供應(yīng)鏈管理是目前的一門熱門學(xué)科，也是許多發(fā)達國家企業(yè)面信息管理人力資源管理采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購供應(yīng)商管理日常采購運作績效考核組織采購的戰(zhàn)略應(yīng)該與公司的整體戰(zhàn)略掛鉤。采購的目標(biāo)應(yīng)作為衡量公司的表現(xiàn)的主要指標(biāo)之一采購的戰(zhàn)略應(yīng)適用于公司所有外購材料和服務(wù)對所有外購物資和服務(wù)的種類，和供應(yīng)市場有明確的策略各部門與供應(yīng)商的交往界面清晰，并鼓勵合作和創(chuàng)新進行定期的，多功能合作的戰(zhàn)略采購項目采購策略和供應(yīng)商的選擇以用戶需求和供應(yīng)市場的發(fā)展分析為基礎(chǔ)集約領(lǐng)導(dǎo)的，注重于材料分類管理的，以過程為核心的組織結(jié)構(gòu)與各職能部門的界面清晰供應(yīng)商的表現(xiàn)評估和反饋機制到位設(shè)計共享的過程步驟，來減少無用的重復(fù)過程實現(xiàn)高度的自動化基于財務(wù)，及非財務(wù)指標(biāo)的采購績效考核考核指標(biāo)定義清楚，并與企業(yè)各層面相聯(lián)系采購部門的成本在同行業(yè)的企業(yè)中領(lǐng)先采購數(shù)量，種類，供應(yīng)商信息，交易記錄，合同信息在中央統(tǒng)一保存，并可由經(jīng)授權(quán)的人調(diào)用信息系統(tǒng)鏈接整個公司，并與主要供應(yīng)商相通具體的人員要求清晰定義，并于績效掛鉤內(nèi)外部的培訓(xùn)教育持續(xù)進行采購八大要素要做好采購，公司必須著重八大要素，而我們今天重點介紹其中一個：“戰(zhàn)略采購”今天的重點信息管理人力資源管理戰(zhàn)略采購供應(yīng)商管理日常采購運作績效考核組科爾尼采用嚴(yán)謹(jǐn)并科學(xué)的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效改進戰(zhàn)略采購的定義通過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)化的工作流程，在維持/改善品質(zhì)、服務(wù)與技術(shù)水平的同時降低外購物資材料、商品與服務(wù)的整體成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是對供應(yīng)商壓價戰(zhàn)略采購的原則確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的整體價值根據(jù)對供應(yīng)市場與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動態(tài)的深刻了解來設(shè)計解決方案采用新的工具和技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系，最大化成本節(jié)省對組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使本企業(yè)的采購人員與供應(yīng)商能不斷改進供求關(guān)系科爾尼采用嚴(yán)謹(jǐn)并科學(xué)的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效改進時間1-1?月?月1?-2月1月持續(xù)長久地進行完整的戰(zhàn)略采購過程一般要經(jīng)過科爾尼獨創(chuàng)七個步驟2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤建立物料分類確定所采購物料的標(biāo)準(zhǔn)了解物料市場尋找可能的供應(yīng)商了解可能的供應(yīng)商的能力建立供應(yīng)商檔案評估自身的購買、談判的實力權(quán)衡不同的策略選擇可行的方案制定策略執(zhí)行方案論證并調(diào)整采購策略制定與供應(yīng)商交流的方案制定談判策略進行多輪談判最終選定供應(yīng)商計劃并開始實施新供應(yīng)商的引進開始實施新的價格和服務(wù)條款與供應(yīng)商共同探討流程的改進不斷跟蹤材料市場的動向評估新技術(shù)和新方法確定重新采購的時機主要活動具體步驟各步驟的時間長短不是一成不變的，可以根據(jù)市場和所采購物料的復(fù)雜程度進行調(diào)整時間1-1?月?月1?-2月1月持續(xù)長久地進行完整的戰(zhàn)略采購科爾尼的七個步驟會根據(jù)公司采購材料以及供應(yīng)市場的實際情況進行定制調(diào)整機會評估持續(xù)跟蹤執(zhí)行采購交易選定供應(yīng)商確定實施路線制定采購策略建立供應(yīng)商資料庫完整定義采購品類數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證實地考察采購優(yōu)先級排序1234567收集工廠信息進行前期工廠的實地考察，驗證基本信息收集潛在供應(yīng)商的物料以及產(chǎn)品規(guī)格制定初步執(zhí)行方案發(fā)現(xiàn)快速成本節(jié)省的機會研究現(xiàn)有的成本節(jié)省方案在全球范圍內(nèi)，尋找可能的供應(yīng)商充分利用科爾尼的供應(yīng)商庫制定供應(yīng)商長名單建立供應(yīng)商的能力檔案（包括信息征詢函的回饋以及運營評估的結(jié)果等）研究供應(yīng)商的技術(shù)表現(xiàn)列出供應(yīng)商的篩選標(biāo)準(zhǔn)確定最終的篩選標(biāo)準(zhǔn)建立供應(yīng)商的短名單論證并調(diào)整完善采購策略確定供應(yīng)商篩選與發(fā)展的實施路線確定談判戰(zhàn)略制定與供應(yīng)商的交流溝通方案舉行供應(yīng)商會議執(zhí)行招標(biāo)流程，進行價格征詢根據(jù)修改的篩選標(biāo)準(zhǔn)分析供應(yīng)商的招標(biāo)回執(zhí)進行實地供應(yīng)商考察完成成本分析評估可能節(jié)省的成本最終確定談判戰(zhàn)略與供應(yīng)商進行多輪談判與供應(yīng)商達成最終合作意向供應(yīng)市場分析建立公司采購物料的價格、采購量以及供應(yīng)商檔案建立公司的采購流程、政策規(guī)定的檔案研究總成本明確公司的采購物料的要求以及具體規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)研究現(xiàn)有的采購方案將采購物料進行分類研究供應(yīng)市場的情況制定最初的成本節(jié)省目標(biāo)執(zhí)行快速成本節(jié)省的方案制定并執(zhí)行供應(yīng)商的跟蹤流程不斷跟蹤物料供應(yīng)市場的動向定期重新評估供應(yīng)商的能力以及表現(xiàn)執(zhí)行供應(yīng)商評估方法以及定期數(shù)據(jù)采集流程記錄戰(zhàn)略采購的經(jīng)驗教訓(xùn)制定采購執(zhí)行以及逐步過渡方案評估模具質(zhì)量測試供應(yīng)商產(chǎn)品以及服務(wù)計劃并開始實施新供應(yīng)商交易開始實施新的價格和服務(wù)條款研究采購戰(zhàn)略策略的業(yè)務(wù)影響以及市場的復(fù)雜度研究現(xiàn)有的方案以及其與目標(biāo)的差距評估全球的供應(yīng)市場的情況與供應(yīng)商開展其產(chǎn)品質(zhì)量以及成本改進機會的研討會確定網(wǎng)上/電子采購的方法修改成本節(jié)本節(jié)省目標(biāo)制定不同采購物料的采購策略科爾尼的七個步驟會根據(jù)公司采購材料以及供應(yīng)市場的實際情況進行(一)完整定義采購品類(一)完整定義采購品類完整定義采購品類分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了解采購品類市場三大步驟對采購品類的了解對采購品類市場的了解我們能買什么?可否以不同的方式購買?采購品類的基本特性我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義采購品類各品類之間有何相關(guān)?2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤細(xì)分采購品類的三大步驟完整定義采購品類完整定義采購品類分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了解采完整定義采購品類建立采購品類的要素概念我們第一步需確認(rèn)采購品類的定義有效構(gòu)建采購計劃促成最有效采購方法的建立采用同樣作法、向同一組供應(yīng)商采購的物料種類集合類似的供應(yīng)商類似的生產(chǎn)流程類似的內(nèi)部使用類似的物料內(nèi)容/復(fù)雜度類似的規(guī)格類似的科技在哪一層次定義采購品類?主要問題對采購品類

市場的了解我們能買什么?可否以不同的方式購買?采購品類的

基本特性我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義采購品類各品類之間有何相關(guān)?完整定義采購品類建立采購品類的要素概念我們第一步需確認(rèn)采購品完整定義采購品類從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠桿最大化的采購戰(zhàn)略至關(guān)重要“支出立方”從哪家購買?誰采購/使用這些物料?買了什么?業(yè)務(wù)/地點品類供應(yīng)商123全面從這三個維度了解支出情況是戰(zhàn)略采購以及接下來的品類管理流程的關(guān)鍵的第一步完整定義采購品類從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠完整定義采購品類建立采購支出魔方的關(guān)鍵一步是用品類樹對支出進行分類支出檔案整體支出分析整體支出是多少?直接采購和間接采購分別是多少？按采購品類的支出細(xì)分？按供應(yīng)商的支出細(xì)分就整體和各品類而言，誰是主要供應(yīng)商？哪些供應(yīng)商提供了多個品類的產(chǎn)品？交易系統(tǒng)AP系統(tǒng)PO系統(tǒng)提取&驗證品類樹檢查&分析詳細(xì)的發(fā)票和采購訂單數(shù)據(jù)支出概略地點品類供應(yīng)商品類支出立方機會評估整體成本節(jié)省機會哪些品類存在重大采購成本節(jié)省機會？品類特別機會單個品類中供應(yīng)商的分散程度？哪些品類存在最大的成本節(jié)省潛能?通過采購加速可以從那些品類中創(chuàng)造額外成本節(jié)??？完整定義采購品類建立采購支出魔方的關(guān)鍵一步是用品類樹對支出進完整定義采購品類很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數(shù)量，從而限制了杠桿作用潛在缺陷采用業(yè)務(wù)單元觀念沒有抓住機遇利用各事業(yè)部的支出采用過度分散的觀念獨立了原本擁有共同供應(yīng)市場的品類采用過度集中的觀念（將支出/關(guān)鍵多數(shù)作為指標(biāo)）試圖將不相關(guān)的品類集中起來以發(fā)揮效力用過去的實踐預(yù)測未來工作“我們不整合,我們僅僅采購其中的一部分”運作物料金屬材料板材鋅版敷鋁鋅板S2.0*2500*1250讓供應(yīng)商市場預(yù)示結(jié)果——一些品類會很大，另一些會很小示例—在哪個層級上有共同供應(yīng)市場?采購品類子品類商品子商品規(guī)格采購組織結(jié)構(gòu)不需要完全復(fù)制支出品類一些品類需要多個品類經(jīng)理，另一些則不需要集合/系列完整定義采購品類很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數(shù)通過一系列標(biāo)準(zhǔn)確定一個采購品類

完整定義采購品類概念,標(biāo)準(zhǔn)及關(guān)鍵問題定義整合具有以下特點的采購物料從同一組供應(yīng)商采購用同樣的途徑采購確定品類的標(biāo)準(zhǔn)相似的供應(yīng)商來源相似的生產(chǎn)流程相似的內(nèi)部用途相似的原料內(nèi)容/復(fù)雜度相似的規(guī)格/技術(shù)組合相似的技術(shù)關(guān)鍵問題在哪個層級上定義一個品類？合同工非技術(shù)人員技術(shù)/專業(yè)人員會計程序員行政人員輕工電話銷售抄表員工程師示例—在哪個層級上有共同供應(yīng)市場?通過一系列標(biāo)準(zhǔn)確定一個采購品類完整定義采購品類概念,支出樹考量將一個品類組細(xì)分的方法供應(yīng)商特點相似供應(yīng)商地點能力運營類型（生產(chǎn)商vs.渠道商)(產(chǎn)品vs.全方位服務(wù))提供此服務(wù)的競爭力產(chǎn)品特點相似生產(chǎn)流程按照生產(chǎn)流程細(xì)分品類按照生產(chǎn)復(fù)雜度細(xì)分詳細(xì)的材料內(nèi)容和復(fù)雜度相似的規(guī)格按照績效標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品規(guī)格細(xì)分（任何需要滿足的標(biāo)準(zhǔn)）相似的技術(shù)物理尺寸、物理形狀、用途、新的vs維修的內(nèi)部使用相似的內(nèi)部用途按照品類對流程的不同影響程度細(xì)分品類按照最終使用者細(xì)分品類

例如最初&完成消費者特點相似的最終用途（例如軸，白車身，汽車組件）相似的采購偏好（例如現(xiàn)貨、合約、轉(zhuǎn)售、平臺)檢查您的分類您的分類是否互斥/窮盡？互斥:這些“桶”是否彼此不同?確保同一部分不屬于一個以上的“桶”很重要窮盡:如果我們把所有的“桶”疊加起來，可以覆蓋全部的品類組。必須考慮到品類組合中所有的項目這些細(xì)分部分是不是很可能采用相同的方式、從同一組供應(yīng)商處采購?

完整定義采購品類支出樹考量將一個品類組細(xì)分的方法供應(yīng)商特點檢查您的分類您的分下一步，我們應(yīng)描述采購品類的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作收集基本信息了解使用的總體成本節(jié)省成本機會的假設(shè)完整定義采購品類下一步，我們應(yīng)描述采購品類的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作收依地點分依制造公司分依供應(yīng)商/渠道分價格季節(jié)性的變化價格的歷史資料依地點分依制造公司分使用的季節(jié)性歷史數(shù)據(jù)采購趨勢使用預(yù)測其中，采購品類的特征可通過基本但詳細(xì)的信息來描述流程引發(fā)點訂定規(guī)格流程供應(yīng)商評估談判購買決策績效監(jiān)督品質(zhì)不良率技術(shù)支援所提供的其他服務(wù)采購品類基本特性自身限制需要自關(guān)聯(lián)企業(yè)采購有偏好的供應(yīng)商名單政府/法規(guī)政府核準(zhǔn)的供應(yīng)商國際貿(mào)易稅/關(guān)稅客戶需求客戶廠商名單本地內(nèi)容限制規(guī)格設(shè)計與品質(zhì)要求類別的零部件和組件量身訂做的程度標(biāo)準(zhǔn)化的程度規(guī)格的負(fù)責(zé)人產(chǎn)品規(guī)格價格數(shù)量現(xiàn)有的采購流程限制

完整定義采購品類依地點分依地點分其中，采購品類的特征可通過基本但詳細(xì)的信息來采購品類的各類信息也可通過不同的來源收集其他制造公司市場營銷/銷售技術(shù)部門采購部門會計部門產(chǎn)品的季節(jié)影響銷售部門對采購部門的需求(本地供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商…)目標(biāo)銷售市場采購的歷史供應(yīng)商的單位價格(發(fā)票檔案)各供應(yīng)商的采購量(應(yīng)付帳款檔案)采購的季節(jié)性(應(yīng)付帳款檔案)現(xiàn)有與過去供應(yīng)商的信息單價價格與定價基礎(chǔ)供應(yīng)商特性生產(chǎn)能力品質(zhì)地點付款方式供應(yīng)商限制產(chǎn)品規(guī)格潛在供應(yīng)商產(chǎn)品規(guī)格潛在供應(yīng)商

(名稱、能力、品質(zhì))現(xiàn)有供應(yīng)商

(能力、品質(zhì)、認(rèn)證)可能的替代產(chǎn)品進貨品質(zhì)歷史每一制造公司的數(shù)量使用情況的季節(jié)性過去采購量的歷史價格服務(wù)績效技術(shù)規(guī)格供應(yīng)商/其它

完整定義采購品類采購品類的各類信息也可通過不同的來源收集其他制造公司市場營銷使用成本的總體分析可協(xié)助小組…戰(zhàn)略采購并不是只注重價格，而是采用整體成本架構(gòu)的思路依各因素而非單靠價格來比較供應(yīng)商運用談判獲得具附加價值的結(jié)盟關(guān)系，而非僅僅壓低價格而已找出采購品類生命周期中無附加價值的活動追蹤采購品類的整個生命周期，可更為了解采購品類的需求看整體的采購品類支出，以獲得更大節(jié)省成本的機會

完整定義采購品類使用成本的總體分析可協(xié)助小組…戰(zhàn)略采購并不是只注重價格，而是最后一步，我們需要了解采購品類的供應(yīng)市場市場細(xì)分供應(yīng)市場的力量平衡采購品類市場的演變完整定義采購品類最后一步，我們需要了解采購品類的供應(yīng)市場市場細(xì)分完整定義采購我們需要對供應(yīng)市場進行細(xì)分，從而了解各個供應(yīng)市場的獨特競爭情況地理位置產(chǎn)品技術(shù)應(yīng)用過程價格成本結(jié)構(gòu)銷售量多元化程度差異化程度分銷渠道供應(yīng)商產(chǎn)品線廣度產(chǎn)品技術(shù)產(chǎn)品/服務(wù)革新程度準(zhǔn)確/品質(zhì)價格其它采購品類1采購品類2采購品類3采購品類4采購品類5采購品類6.........市場的參與者是如何細(xì)分此市場的？哪一個細(xì)分市場能最好地描述本企業(yè)的需求？

完整定義采購品類我們需要對供應(yīng)市場進行細(xì)分，從而了解各個供應(yīng)市場的獨特競爭情我們還需要仔細(xì)評估供應(yīng)市場的各種作用力，從而發(fā)現(xiàn)建立采購優(yōu)勢的機會波特的“五大作用力”理論市場新進入者替代產(chǎn)品提供者供應(yīng)商買方供應(yīng)市場

競爭態(tài)勢

完整定義采購品類我們還需要仔細(xì)評估供應(yīng)市場的各種作用力，從而發(fā)現(xiàn)建立采購優(yōu)勢通過波特五力模型的分析工具，尋找每個細(xì)分市場中的機會和作用力規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異資本需求轉(zhuǎn)移成本市場新進入者的進入替代品的相對價值/價格轉(zhuǎn)移成本新技術(shù)自產(chǎn)/外購決策

替代品的威脅競爭者數(shù)量行業(yè)增長率轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)能變化品牌特征

現(xiàn)存競爭者之間的競爭供應(yīng)商行業(yè)和買方行業(yè)的相對集中度(企業(yè)數(shù)量)替代品的層級供應(yīng)商產(chǎn)品對買方業(yè)務(wù)的重要性轉(zhuǎn)移成本(產(chǎn)品差異)供應(yīng)商議價能力針對賣方銷售的采購集中度產(chǎn)品差異程度轉(zhuǎn)換成本替代品的可獲得性買方議價能力

觀點何種力在發(fā)揮作用?最能影響到細(xì)分市場中供應(yīng)商競爭態(tài)勢的因素是什么?成功的競爭對手有何特點?如何將供應(yīng)市場作用力運用到自身優(yōu)勢中?明確潛在的杠桿利用點，以指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇，確定成本節(jié)省機會完整定義采購品類通過波特五力模型的分析工具，尋找每個細(xì)分市場中的機會和作用力案例–設(shè)施管理現(xiàn)存競爭者之間的競爭競爭激烈行業(yè)分散，只有極少的供應(yīng)商能提供綜合設(shè)施管理服務(wù)，大多數(shù)小供應(yīng)商只能提供有限范圍或特定的服務(wù)替代品的威脅供應(yīng)商議價能力某些領(lǐng)域的技術(shù)勞動力短缺，導(dǎo)致現(xiàn)有勞動力的議價能力高技術(shù)人員(如電工、技工)缺乏交易技巧，需要進一步的培訓(xùn)和開發(fā)買方議價能力市場新進入者的進入企業(yè)所在行業(yè)的創(chuàng)業(yè)成本低企業(yè)所在地的人力資源充足小企業(yè)無法實現(xiàn)類似大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟33325唯一的替代品威脅是客戶將這些服務(wù)由外包轉(zhuǎn)為內(nèi)部提供僅外包整合設(shè)施管理范圍內(nèi)的部分服務(wù)，其它的服務(wù)轉(zhuǎn)為內(nèi)部提供技術(shù)進步取代勞動力5–高4–較高3–中2–較低1–低影響力采購量是買方議價能力的一個主要決定因素通過對采購規(guī)模優(yōu)勢的利用，客戶能實現(xiàn)成本優(yōu)勢，盡管仍然存在大規(guī)模產(chǎn)能的少數(shù)大供應(yīng)商Source: A.T.Kearneyanalysis完整定義采購品類案例–設(shè)施管理現(xiàn)存競爭者之間的競爭競爭激烈替代品的威脅供低壓元器件練習(xí)#1–

支出樹形圖

練習(xí)單品類__低壓元器件______練習(xí)#1低壓元器件練習(xí)#1–支出樹形圖

練習(xí)單品類__低壓元器(二)建立供應(yīng)商資料庫(二)建立供應(yīng)商資料庫建立供應(yīng)商資料庫的主要任務(wù)是發(fā)掘潛在供應(yīng)商并收集所有供應(yīng)商相關(guān)信息在此階段結(jié)束后，參與者可了解如何確立潛在供應(yīng)商的名單了解如何篩選與評估供應(yīng)商目標(biāo)2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤建立供應(yīng)商資料庫建立供應(yīng)商資料庫的主要任務(wù)是發(fā)掘潛在供應(yīng)商并收集所有供應(yīng)商相科爾尼建議通過系統(tǒng)的評估方法確定適合的供應(yīng)商名單發(fā)現(xiàn)并先期篩選潛在供應(yīng)商建立評估標(biāo)準(zhǔn)與方法進行評估并建立合格的候選供應(yīng)商名單過程產(chǎn)出供應(yīng)商群篩選標(biāo)準(zhǔn)先期篩選過的供應(yīng)商名單基本的供應(yīng)商檔案供應(yīng)商評估的挑選標(biāo)準(zhǔn)確定評估方法論標(biāo)準(zhǔn)的相對重要性供應(yīng)商績效的評分供應(yīng)商數(shù)據(jù)組合經(jīng)過排名的供應(yīng)商名單合格的供應(yīng)商候選名單供應(yīng)商篩選步驟建立供應(yīng)商資料庫科爾尼建議通過系統(tǒng)的評估方法確定適合的供應(yīng)商名單發(fā)現(xiàn)并先期篩第一步，我們應(yīng)對潛在供應(yīng)商進行完整的搜尋…并對剩下的每一供應(yīng)商建立供應(yīng)商檔案有能力提供所需的產(chǎn)品/服務(wù)有充足的規(guī)模(營業(yè)額)來迎合我們預(yù)期的需求在我們采購的地理區(qū)域有生意往來名稱地址營業(yè)額地理位置基本產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)人姓名已經(jīng)有來往的供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手，提供類似物品與服務(wù)新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商我們需要去除沒有達到基本標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商…供應(yīng)商群包含三類供應(yīng)商過去并未如現(xiàn)有供應(yīng)商行銷類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商建立供應(yīng)商資料庫第一步，我們應(yīng)對潛在供應(yīng)商進行完整的搜尋…并對剩下的每一供價格品質(zhì)技術(shù)策略供應(yīng)市場的分析小組研討本企業(yè)其他特別需求挑選評估要素各要素相對的加權(quán)供應(yīng)商評分第二步，我們應(yīng)確定評估要素，進行小組分析并制定供應(yīng)商合理的評估框架供應(yīng)商評估框架確定流程供應(yīng)商評估架構(gòu)小組分析潛在評估要素建立供應(yīng)商資料庫價格供應(yīng)市場的分析挑選評估要素第二步，我們應(yīng)確定評估要素，進我們對每一個采購品類，確定其相應(yīng)的評估要素可取得的產(chǎn)能品質(zhì)計劃設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)策略勞動力結(jié)構(gòu)地理涵蓋范圍經(jīng)常性支出成本研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)、引進廠房與設(shè)備產(chǎn)能廠房品質(zhì)計劃財務(wù)成本控制供應(yīng)商地理位置、距離規(guī)劃彈性產(chǎn)品范圍物流、整合革新(產(chǎn)品、流程)電子通訊供應(yīng)商管理層的承諾銷售服務(wù)技術(shù)服務(wù)投訴回應(yīng)行政服務(wù)組織結(jié)構(gòu)環(huán)保計劃數(shù)量達成勞動力穩(wěn)定匯率風(fēng)險EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運輸/包裝保證/懲罰檢查服務(wù)道德地方保護準(zhǔn)時 ?服務(wù)回應(yīng)交貨時間 ?減少周轉(zhuǎn)時間準(zhǔn)時投標(biāo)送貨時間/彈性退貨維修保養(yǎng)對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制ISO標(biāo)準(zhǔn)原材料毛利經(jīng)常性支出存貨能力合作/服務(wù)其它成本時間品質(zhì)對供應(yīng)市場的分析小組分析挑選評估要素潛在要素建立供應(yīng)商資料庫我們對每一個采購品類，確定其相應(yīng)的評估要素可取得的產(chǎn)能研發(fā)供然后，我們需要決定每一要素的相對重要性并制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能品質(zhì)計劃設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計經(jīng)常性支出成本評估方法10%20%5%20%20%15%5%5%1 2 3 4 5低高X示例績效評分加權(quán)(%)挑選評估要素標(biāo)準(zhǔn)評估要素與評估方法介紹建立供應(yīng)商資料庫然后，我們需要決定每一要素的相對重要性并制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能第三步，我們分析收集的信息并完成供應(yīng)商的預(yù)先核準(zhǔn)供應(yīng)商產(chǎn)品文獻供應(yīng)商背景資料目前的供應(yīng)商價格過去的供應(yīng)商價格供應(yīng)商使用情形報告各次會議/討論的文件其它關(guān)鍵客戶的采購信息合同產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品預(yù)測用戶需求客戶報告市場研究ISO9000認(rèn)證文件采購檔案全球采購供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫其它的公共信息來源采購部門物流部門生產(chǎn)部門技術(shù)部門營銷部門供應(yīng)商檔案包含的信息還應(yīng)該充分利用其他信息服務(wù)可以在以下來源找到供應(yīng)商檔案包括…

建立供應(yīng)商資料庫第三步，我們分析收集的信息并完成供應(yīng)商的預(yù)先核準(zhǔn)供應(yīng)商產(chǎn)品文通常，我們還需要與供應(yīng)商進一步接觸，從而獲得更為深入的信息供應(yīng)商分散內(nèi)部數(shù)據(jù)來源缺乏對供應(yīng)商的足夠了解需要更詳細(xì)的信息何時使用用來確認(rèn)信息詢問書/招標(biāo)書(RFIs/RFPs)所獲得的信息用來獲得詳細(xì)信息，或是確認(rèn)某些“軟性”問題用于重大或戰(zhàn)略型供應(yīng)商及采購品類信息詢問書(RFI)

(郵寄或傳真)訪問供應(yīng)商廠房倉庫辦公室其它設(shè)施供應(yīng)商全面作業(yè)評估接觸型式分析深度增加；時間與成本增加建立供應(yīng)商資料庫通常，我們還需要與供應(yīng)商進一步接觸，從而獲得更為深入的信我們根據(jù)確定的評估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商的實際情況，對供應(yīng)商進行績效評分供應(yīng)商X要素績效評分加權(quán)(%)加權(quán)評分企業(yè)戰(zhàn)略生產(chǎn)能力品質(zhì)管理啟動成本產(chǎn)品范圍勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計經(jīng)常性支出成本5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15總評分4.05供應(yīng)商評估框架模型建立供應(yīng)商資料庫我們根據(jù)確定的評估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商的實際情況，對供應(yīng)商進行績效我們根據(jù)每一供應(yīng)商的總分評估，選擇出理想的候選供應(yīng)商切記擁有最高分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商未必是最優(yōu)供應(yīng)商02.55ABCDEF理想候選者有可能放入競爭投標(biāo)流程無法接受供應(yīng)商評估建立供應(yīng)商資料庫我們根據(jù)每一供應(yīng)商的總分評估，選擇出理想的候選供應(yīng)商切記擁有最終，我們可以獲得供應(yīng)商的候選名單績效數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接觸評比標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)(%)評分總評價格服務(wù)品質(zhì)50%30%20%2.01.04.01003080時間績效CEDB供應(yīng)商ABCDE總評供應(yīng)商評估方法總結(jié)建立供應(yīng)商資料庫最終，我們可以獲得供應(yīng)商的候選名單績效數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接觸評比標(biāo)準(zhǔn)加(三)制定采購策略(三)制定采購策略制定采購策略的主要任務(wù)是對于不同的采購品類選擇適當(dāng)?shù)牟少彶呗越Y(jié)束本步驟之后，參與者將了解如何制定采購策略，同時能針對不同的采購品類選擇適當(dāng)?shù)姆椒繕?biāo)2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤制定采購策略制定采購策略的主要任務(wù)是對于不同的采購品類選擇適當(dāng)?shù)牟少彶呗院献麝P(guān)系重整聯(lián)合流程

改進產(chǎn)品規(guī)格

改進采購量集中最優(yōu)價格

評估全球采購戰(zhàn)略

采購采購策略的制定包括定位采購品類和設(shè)計采購策略兩大環(huán)節(jié)采購品類定位方陣

戰(zhàn)略采購策略設(shè)計采購策略定位采購品類次要型利用型瓶頸型戰(zhàn)略型品類檔案供應(yīng)商名單100500采購品類檔案制定采購戰(zhàn)略的步驟制定采購策略合作關(guān)系重整聯(lián)合流程

改進產(chǎn)品規(guī)格

改進采購量集中最優(yōu)價格

科爾尼的采購品類定位方陣可協(xié)助公司找尋并挑選最優(yōu)的采購策略對業(yè)務(wù)的影響供應(yīng)市場復(fù)雜度支出水平高占支出比重很大對核心業(yè)務(wù)很重要對時間很敏感利用型

大高小低次要型戰(zhàn)略型

瓶頸型

減少/去除公司對價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源、尋找替代品等利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確?？砷L期獲得供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與流程整合簡化并精簡采購流程以達成效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單/補貨流程支出水平低占支出比重很小對核心業(yè)務(wù)不重要對時間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度高采購戰(zhàn)略定位方陣制定采購策略科爾尼的采購品類定位方陣可協(xié)助公司找尋并挑選最優(yōu)的采購對業(yè)務(wù)的影響的維度需要考慮財務(wù)、客戶價值等各方面的影響產(chǎn)品差異化影響客戶價值影響支出基礎(chǔ)影響領(lǐng)先技術(shù)影響失敗影響整體影響高此采購品類的總成本是否占本企業(yè)總對外支出的重要部分？客戶是否認(rèn)為此采購品類提供重大價值？此采購品類是否對最終產(chǎn)品造成極大的差異？此采購品類是否能令客戶覺得產(chǎn)品擁有領(lǐng)先技術(shù)？此采購品類的失敗或短缺是否會影響到我們客戶的滿意度？此采購品類對業(yè)務(wù)的整體影響否是低對業(yè)務(wù)的影響維度的主要考慮因素制定采購策略對業(yè)務(wù)的影響的維度需要考慮財務(wù)、客戶價值等各方面的影響產(chǎn)品差供應(yīng)市場復(fù)雜度的確定需要考慮供應(yīng)商的競爭態(tài)勢、企業(yè)的限制以及企業(yè)的談判籌碼三個方面供應(yīng)市場的整體復(fù)雜度將會根據(jù)本企業(yè)自身的限制、長處、短處來調(diào)整1評估供應(yīng)商間的競爭態(tài)勢找出本企業(yè)的限制決定本企業(yè)的談判籌碼(談判籌碼較多=復(fù)雜度較低)供應(yīng)市場復(fù)雜度23低高高度競爭單一來源限制少限制多談判籌碼多談判籌碼少供應(yīng)商市場復(fù)雜度的主要考慮因素制定采購策略供應(yīng)市場復(fù)雜度的確定需要考慮供應(yīng)商的競爭態(tài)勢、企業(yè)的限制以及供應(yīng)市場復(fù)雜度低采購策略主要包括利用現(xiàn)有優(yōu)勢和創(chuàng)造優(yōu)勢兩種原則下的六種方法拓展供應(yīng)商選擇運用采購量強勢談判重新建立采購品類重新定義公司業(yè)務(wù)疆界重整供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)市場復(fù)雜度高利用現(xiàn)有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢轉(zhuǎn)移重心運用力量采購策略定位方陣制定采購策略方法供應(yīng)市場采購策略主要包括利用現(xiàn)有優(yōu)勢和創(chuàng)造優(yōu)勢兩種原則下的六通過品類定位，確定采用鉆石模型中的何種采購方法方法應(yīng)用品類定位采購策略利用現(xiàn)有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢基本方法重點總成本供應(yīng)商關(guān)系利用型次要型采購量集中最優(yōu)價格

評估全球采購戰(zhàn)略采購產(chǎn)品規(guī)格

改進聯(lián)合流程

改進合作關(guān)系

重整戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略型瓶頸型制定采購策略通過品類定位，確定采用鉆石模型中的何種采購方法方法應(yīng)用品類定每種方法各有一套相應(yīng)的策略

最優(yōu)價格評估合作關(guān)系重整

采購量集中

產(chǎn)品規(guī)格改進

聯(lián)合流程改進全球采購

戰(zhàn)略采購科爾尼戰(zhàn)略采購策略制定采購策略每種方法各有一套相應(yīng)的策略最優(yōu)價格評估合作關(guān)系重整采購量

戰(zhàn)略采購

采購量集中可以通過減少供應(yīng)商數(shù)目、整合跨制造公司采購量等方法實現(xiàn)減少供應(yīng)商數(shù)目跨制造公司的采購量整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同品類的采購量與采購者建立結(jié)盟關(guān)系將配件合理化/標(biāo)準(zhǔn)化(與產(chǎn)品規(guī)格改進一起進行)采購量集中采購量集中策略的具體方法制定采購策略戰(zhàn)略采購采購量集中可以通過減少供應(yīng)商數(shù)目、整合跨制造公司最優(yōu)價格評估策略可以通過內(nèi)部價格基準(zhǔn)比較、重新談判壓低價格等方法實現(xiàn)內(nèi)部價格基準(zhǔn)比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運用“退出威脅”競標(biāo)套期保值與各潛在供應(yīng)商比較總體成本依供應(yīng)商獲利能力定價格建立長期合約

戰(zhàn)略采購

最優(yōu)價格評估最優(yōu)價格評估策略的具體方法制定采購策略最優(yōu)價格評估策略可以通過內(nèi)部價格基準(zhǔn)比較、重新談判壓低價格等全球采購策略可以通過拓展供應(yīng)商的篩選區(qū)域、關(guān)注新的供應(yīng)商等方法實現(xiàn)拓展供應(yīng)商的地理區(qū)域關(guān)視新的供應(yīng)商善用匯率波動善用貿(mào)易獎勵措施善用反貿(mào)易靈活運用二級供應(yīng)商

戰(zhàn)略采購

全球采購全球采購策略的具體方法制定采購策略全球采購策略可以通過拓展供應(yīng)商的篩選區(qū)域、關(guān)注新的供應(yīng)商等方產(chǎn)品規(guī)格改進策略可以通過配件標(biāo)準(zhǔn)化、找尋替代品等方法實現(xiàn)配件標(biāo)準(zhǔn)化找尋替代品運用產(chǎn)品價值分析審核生命周期成本建立長期合約

戰(zhàn)略采購

產(chǎn)品規(guī)格改進產(chǎn)品規(guī)格改進策略的具體方法制定采購策略產(chǎn)品規(guī)格改進策略可以通過配件標(biāo)準(zhǔn)化、找尋替代品等方法實現(xiàn)配件聯(lián)合流程改進策略可以通過業(yè)務(wù)流程重組、整合及優(yōu)化物流管理等方法實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組整合及優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期合約利益共享聯(lián)合流程改進

戰(zhàn)略采購

聯(lián)合流程改進策略的具體方法制定采購策略聯(lián)合流程改進策略可以通過業(yè)務(wù)流程重組、整合及優(yōu)化物流管理等方合作關(guān)系重整策略可以通過分析核心能力、建立供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟等方法實現(xiàn)分析核心能力審核采用自產(chǎn)或外購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供應(yīng)商

戰(zhàn)略采購合作關(guān)系

重整

合作關(guān)系重整策略的具體方法制定采購策略合作關(guān)系重整策略可以通過分析核心能力、建立供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟等方我們應(yīng)通過執(zhí)行系統(tǒng)的流程來選擇合適的采購策略當(dāng)前采購方法最適合的方法差距與優(yōu)點分析現(xiàn)有采購策略組合采購品類的方陣定位

審查采購品類的現(xiàn)有采購流程選擇采購策略的方法制定采購策略我們應(yīng)通過執(zhí)行系統(tǒng)的流程來選擇合適的采購策略當(dāng)前最適合差距與通過采購品類的定位以及采購策略的選擇，我們可找出最適合的采購方法最適合的采購方法運用力量轉(zhuǎn)移重心

整體戰(zhàn)略選擇

采購量集中

最優(yōu)價格

全球采購最優(yōu)方法技術(shù)采購量節(jié)省機會內(nèi)部限制客戶需求政府限制貿(mào)易與關(guān)稅限制合理性/限制過濾制定采購策略流程總結(jié)制定采購策略通過采購品類的定位以及采購策略的選擇，我們可找出最適合的采購練習(xí)–品類定位矩陣

工作表格

進入門檻低高賣方的議價能力低高來自替代品的壓力高低高低買方的議價能力供應(yīng)市場競爭高低供應(yīng)市場總體復(fù)雜度低高品類______________支出基礎(chǔ)影響低高產(chǎn)品差異化低高客戶價值影響低高對業(yè)務(wù)的整體影響低高失敗影響低高領(lǐng)先技術(shù)影響低高供應(yīng)市場復(fù)雜度對業(yè)務(wù)的影響制定采購策略練習(xí)–品類定位矩陣

工作表格

進入門檻低高賣方的議價能對業(yè)務(wù)的影響供應(yīng)市場復(fù)雜度利用型大高小低次要型戰(zhàn)略型瓶頸型減少/去除公司對價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源、尋找替代品等利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確?？砷L期獲得供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與流程整合簡化并精簡采購流程以達成效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單/補貨流程將業(yè)務(wù)影響力和供應(yīng)市場復(fù)雜度的評估結(jié)果在下面的矩陣中標(biāo)出制定采購策略練習(xí)–品類定位矩陣

工作表格

品類______________對業(yè)務(wù)的供應(yīng)市場復(fù)雜度利用型大高小低次要型戰(zhàn)略型瓶頸型減少/方法和杠桿機會低高理由采購量集中整合供應(yīng)商數(shù)量集中各制造公司的采購量重新分配各供應(yīng)商的采購量集中不同品類的采購量最優(yōu)價格評估比較“總”成本運用“合理成本”模型重新進行價格談判價格分解全球采購擴展跨地域供應(yīng)商基礎(chǔ)開發(fā)新供應(yīng)商利用全球采購/需求不平衡產(chǎn)品規(guī)格改進開展產(chǎn)品價值分析和設(shè)計替代物料分析尋找系統(tǒng)的可選購買方案最優(yōu)化生命周期成本聯(lián)合流程改進再造聯(lián)合流程分享生產(chǎn)率提升利潤整合物流支持供應(yīng)商運營改進設(shè)立技術(shù)限制復(fù)雜性管理合作關(guān)系重整/需求管理確立/開發(fā)核心供應(yīng)商確立戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴測試戰(zhàn)略自產(chǎn)與外購開發(fā)整合供應(yīng)鏈改變購買行為在確立采購策略的過程中，你想關(guān)注那些杠桿?哪些杠桿提供最好的機會?制定采購策略練習(xí)–品類定位矩陣

工作表格品類______________方法和杠桿機會理由采購量集中整合供應(yīng)商數(shù)量最優(yōu)價格評估比較“(四)確定實施路線(四)確定實施路線確定實施路線的主要任務(wù)是決定采購品類是采用供應(yīng)商篩選流程還是供應(yīng)商發(fā)展流程

決定對采購品類采用供應(yīng)商篩選流程，還是采用供應(yīng)商發(fā)展流程目標(biāo)2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤制定實施路線確定實施路線的主要任務(wù)是決定采購品類是采用供應(yīng)商篩選流程還是不同的采購策略決定了不同的實施路線供應(yīng)商篩選供應(yīng)商發(fā)展運用現(xiàn)有

優(yōu)勢轉(zhuǎn)移重心運用力量采購策略定位方陣找出方法

創(chuàng)造優(yōu)勢制定實施路線不同的采購策略決定了不同的實施路線供應(yīng)商篩選供應(yīng)商發(fā)展運用現(xiàn)首先，我們需要決定是否已經(jīng)準(zhǔn)備好發(fā)展供應(yīng)商

開始供應(yīng)商發(fā)展流程的主要問題偏愛的供應(yīng)商我們對潛在技術(shù)的替代方式是否有足夠了解，使我們有足夠信心選擇具備最適當(dāng)技術(shù)的供應(yīng)商？我們對潛在供應(yīng)商是否有足夠了解，可于現(xiàn)在選出“最佳供應(yīng)商”？我們是否確定目前低成本的供應(yīng)商是誰，未來又會是誰？合作方式我們是否清楚定義期望的合作關(guān)系形式(例如:三年合約、策略聯(lián)盟)？我們是否已與最偏愛的供應(yīng)商有商業(yè)往來？他們能否生產(chǎn)我們要求的數(shù)量？我們是否了解供應(yīng)商愿意且能夠(或可能被開發(fā))支持我們想要的合作關(guān)系形式？談判力量我們是否清楚了解何謂好價錢(例如：價格的競爭性比較、成本模型反映出的價格)我們是否相信我們能透過談判達成必要改善，不需面對任何競爭威脅，就能達成我們的成本目標(biāo)？當(dāng)所有問題的答案均為“是”,才可開始供應(yīng)商發(fā)展的行動供應(yīng)商發(fā)展的前期準(zhǔn)備制定實施路線首先，我們需要決定是否已經(jīng)準(zhǔn)備好發(fā)展供應(yīng)商

開始供應(yīng)商發(fā)展流戰(zhàn)略采購的長期貫徹實施，及卓越的績效因運用采購有所突破并持續(xù)改善成本運用供應(yīng)商的技術(shù)能力，加快產(chǎn)品或服務(wù)進入市場的速度減少整體決策成本更少存貨更快交貨簡化管理流程(管理較少的供應(yīng)商、無紙化溝通)供應(yīng)商發(fā)展的收益來自于其次，我們需要了解啟動供應(yīng)商發(fā)展流程的益處供應(yīng)商發(fā)展的益處制定實施路線戰(zhàn)略采購的長期貫徹實施，及卓越的績效供應(yīng)商發(fā)展的收益來自于其再次，我們需要認(rèn)清供應(yīng)商發(fā)展流程中的限制外部限制雖然外部限制可能無法完全移除，但我們通常能解決內(nèi)部限制供應(yīng)商可能不愿意參與發(fā)展活動，例如：這可能會限制他們賣給其它顧客我們的某些客戶可能不許我們使用某些供應(yīng)商，限制我們從供應(yīng)商那里購買的數(shù)量政府限制，貿(mào)易與關(guān)稅限制內(nèi)部限制我們對供應(yīng)商可能吸引力不夠，使得他們不愿意介入企業(yè)文化不適合與供應(yīng)商建立更密切的合作關(guān)系資源/資金不足以支持供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商發(fā)展的前期準(zhǔn)備制定實施路線再次，我們需要認(rèn)清供應(yīng)商發(fā)展流程中的限制外部限制雖然外部限制確定實施路線后，我們應(yīng)開始具體規(guī)劃實施路線詢價

流程

根據(jù)采購品類來發(fā)展的戰(zhàn)略事先核準(zhǔn)的供應(yīng)商實施路線路線2:供應(yīng)商發(fā)展達成合約業(yè)務(wù)承諾聯(lián)合流程改進開發(fā)新的供應(yīng)商談判路線1:供應(yīng)商篩選以信息和知識為驅(qū)動的、經(jīng)過嚴(yán)密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分實施路線的規(guī)劃制定實施路線確定實施路線后，我們應(yīng)開始具體規(guī)劃實施路線詢價

流程根據(jù)采(五)選定供應(yīng)商(五)選定供應(yīng)商選定供應(yīng)商的主要任務(wù)是與供應(yīng)商進行談判，并最終確定供應(yīng)商合作關(guān)系發(fā)展談判戰(zhàn)略尋求并評估供應(yīng)商報價與供應(yīng)商談判，定義交易內(nèi)容建議更換新供應(yīng)商，或改變與現(xiàn)有供應(yīng)商的合作關(guān)系目標(biāo)2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤選定供應(yīng)商選定供應(yīng)商的主要任務(wù)是與供應(yīng)商進行談判，并最終確定供應(yīng)商合作

短名單最終供應(yīng)商臺式機筆記本服務(wù)器電腦外設(shè)?內(nèi)部要求市場研究信息咨詢機構(gòu)招標(biāo)—設(shè)備商價值

(多維度)—價格市場分析設(shè)備測試內(nèi)部經(jīng)驗?現(xiàn)場考察—產(chǎn)品目錄—過程質(zhì)量?背景調(diào)查?最后談判(多輪)—優(yōu)勢和劣勢—定價—條款第一輪

篩選所有電腦制造商潛在的

可接受

制造商示例電腦制造商招標(biāo)流程供應(yīng)商挑選流程從提供了談判關(guān)鍵基礎(chǔ)的招標(biāo)書開始選定供應(yīng)商第二輪

篩選第三輪

篩選短名單最終供應(yīng)商臺式機?內(nèi)部要求招標(biāo)?現(xiàn)場考察第一數(shù)據(jù)收集分析實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇供應(yīng)商是不斷重復(fù)的過程，通常分為數(shù)據(jù)收集分析、制定戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略三大步驟找出差距并衡量機會大小建立基本數(shù)量檔案與比較基準(zhǔn)的信息與相關(guān)單位核查數(shù)據(jù)與相關(guān)人員共同處理結(jié)果檢查供應(yīng)商績效及服務(wù)需求詢價(RFP)成本/價格模型建立談判的角色/關(guān)系規(guī)劃供應(yīng)商接觸的過程確定對供應(yīng)商

的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評估選擇開始實施協(xié)調(diào)企業(yè)整體的談判與目前正在進行的談判進行談判會議評估報價確定合約SSI實施原則性同意?建立績效評量標(biāo)準(zhǔn)將結(jié)果與當(dāng)初基準(zhǔn)相比較設(shè)計未來供應(yīng)商的角色

和跟供應(yīng)商的關(guān)系否是決定后續(xù)步驟選擇供應(yīng)商的主要步驟選定供應(yīng)商數(shù)據(jù)收集分析實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇供應(yīng)商是不斷重復(fù)的過程，通常

要特別專注保密事宜招標(biāo)書數(shù)據(jù)收集應(yīng)該對供應(yīng)商的能力和競爭力提供重要的信息；所需收集的數(shù)據(jù)應(yīng)根據(jù)不同品類而定技術(shù)及其它量化信息價格信息公司規(guī)模資質(zhì)產(chǎn)品線品質(zhì)保證送貨能力售后服務(wù)創(chuàng)新能力……單價成本分解運輸費用其它優(yōu)惠返點低價替代品……選定供應(yīng)商要特別專注保密事宜招標(biāo)書數(shù)據(jù)收集應(yīng)該對供應(yīng)商的能力和競爭力事前決定的廠商標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)價格產(chǎn)品線條款附加價值供應(yīng)商情況品質(zhì)30%15%20%20%10%5%檢查詢價回復(fù)的完整性后，我們須比較所有報價的結(jié)果這是最具挑戰(zhàn)性的步驟排名#1廠商#2廠商#3廠商分析詢價回復(fù)詢價回復(fù)詢價回復(fù)+詢價回復(fù)評估示意選定供應(yīng)商事前決定的廠商標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)價格30%檢查詢價回復(fù)的完整性后，我們建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，并進行成本分析比較示例依產(chǎn)品規(guī)格的最低投標(biāo)商號碼價差節(jié)省金額供應(yīng)商ABCDEFGH$0.351.000.101.650.400.350.550.42$44,10043,2002,00017,6063,2802,76518,8497,9462/33331213結(jié)論供應(yīng)商3在多數(shù)種類都是最低價對采購總額的涵蓋范圍供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3100%92%74%供應(yīng)商1為最優(yōu)最大節(jié)省金額根據(jù)最低定價的全部采購目前采購$444,960

$584,70節(jié)省24%$139,745依供應(yīng)商排列節(jié)省金額供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商314%12%27%$83,932$63,568$115,672供應(yīng)商1為最優(yōu)不合規(guī)律的報價供應(yīng)商品類%<10%或>25%供應(yīng)商2供應(yīng)商2供應(yīng)商2供應(yīng)商2供應(yīng)商2AABDD(28%)(28%)(56%)(31%)(29%)供應(yīng)商是否了解規(guī)格？數(shù)據(jù)庫成本分析選定供應(yīng)商我們建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，并進行成本分析比較示例依產(chǎn)品規(guī)格的最低透過拆解成本要素，小組能將各種類的成本進行比較，找出與偏好的供應(yīng)商進行談判的某些領(lǐng)域示例供應(yīng)商ABCD“最佳案例”100,000單位的全部成本$5,9155,7356,5705,4605,130=底價成本要素比較100,000單位的報價$6,8006,5957,5606,280原材料($/1,000單位)機器架設(shè)($/架設(shè))

機器運作成本($/1,000單位)加工、包裝、運貨($/1,000單位)$17.5019.9521.8016.4016.40$125.00160.00110.00170.00110.00$32.5029.0031.8027.0027.00$7.906.8011.009.506.80選定供應(yīng)商透過拆解成本要素，小組能將各種類的成本進行比較，找出與偏好的我們應(yīng)利用量化指標(biāo)對供應(yīng)商進行全方位的評估廠商1廠商2廠商4數(shù)據(jù)分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)分?jǐn)?shù)產(chǎn)品線對采購總額的涵蓋范圍對采購規(guī)格的涵蓋范圍條款承諾供貨率目前供貨率付款其它(客戶服務(wù)、支持保證、EDI)附加價值專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商情況主要供貨來源質(zhì)量整體質(zhì)量衡量98% 5 ? 100% 5 ? 80% 485% 4 ? 100% 5 ? 20% 198% 5 ? 99% 5 ? 97% 492% 2 ?

N/A ? 95% 330天 4 ? 15天 3 ? 60天 5高質(zhì)量的技術(shù)支持 5 ? 卓越的客戶服務(wù) 3 ? 客戶服務(wù)尚可 3 一年保證 半年保證 一年保證

高 5 ? 中 3 ? 中 3高 5 ? 中 3 ? 低 1是 5 ? 否 1 ? 是 5高 5 ? 不知道 ? 高 5將分?jǐn)?shù)總結(jié)為競爭能力報告示例供應(yīng)商評估報告數(shù)據(jù)選定供應(yīng)商我們應(yīng)利用量化指標(biāo)對供應(yīng)商進行全方位的評估廠商1廠商2廠我們最后應(yīng)匯總所有供應(yīng)商的評價結(jié)論作為篩選的重要參考要素廠商的分?jǐn)?shù)廠商1廠商2廠商3價格產(chǎn)品線的涵蓋服務(wù)水準(zhǔn)付款條件其它條件附加價值供應(yīng)商情況產(chǎn)品品質(zhì)整體分?jǐn)?shù)30%15%20%20%10%5%100%44435455312435355324435355351高低指標(biāo)示例供應(yīng)商評估報告結(jié)論選定供應(yīng)商我們最后應(yīng)匯總所有供應(yīng)商的評價結(jié)論作為篩選的重要參考要素廠商數(shù)據(jù)信息收集完成后，我們開始進行供應(yīng)商談判規(guī)劃協(xié)調(diào)企業(yè)整體的談判與目前正在進行的談判建立談判的角色/關(guān)系規(guī)劃供應(yīng)商接觸的過程確定對供應(yīng)商的訊息選擇談判小組確定找尋/評估選擇開始實施供應(yīng)商談判規(guī)劃階段的步驟選定供應(yīng)商數(shù)據(jù)信息收集完成后，我們開始進行供應(yīng)商談判規(guī)劃協(xié)調(diào)企業(yè)整體的我們需預(yù)先確定的談判流程實施供應(yīng)商談判進行談判會議評估報價確定合約實施原則性

同意?建立績效評量標(biāo)準(zhǔn)將結(jié)果與當(dāng)初基準(zhǔn)相比較設(shè)計未來供應(yīng)商的角色和跟供應(yīng)商的關(guān)系否是決定后續(xù)步驟實施戰(zhàn)略階段的步驟選定供應(yīng)商我們需預(yù)先確定的談判流程實施供應(yīng)商談判進行談判會議評估報價確值得提醒的是，我們與供應(yīng)商的任何接觸都需要謹(jǐn)慎規(guī)劃警告你所說的任何話可能而且將會反過來用在你身上!!!你現(xiàn)在正要進入談判期選定供應(yīng)商值得提醒的是，我們與供應(yīng)商的任何接觸都需要謹(jǐn)慎規(guī)劃警告你所說練習(xí)#3

–

RFP招標(biāo)問卷問題評分比重（%）技術(shù)及其它量化信息價格信息品類———選定供應(yīng)商練習(xí)#3–RFP招標(biāo)問卷問題評分比重（%）技術(shù)及其它量(六)執(zhí)行采購交易(六)執(zhí)行采購交易執(zhí)行采購交易的主要任務(wù)是與篩選出的供應(yīng)商建立新的合作關(guān)系就轉(zhuǎn)移到新的供應(yīng)商，以及/或與現(xiàn)有供應(yīng)商建立新合作關(guān)系進行規(guī)劃與實施目標(biāo)2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤執(zhí)行采購交易執(zhí)行采購交易的主要任務(wù)是與篩選出的供應(yīng)商建立新的合作關(guān)系就轉(zhuǎn)遵守時間表廠房位置或生產(chǎn)流程改變采購新設(shè)備招募/培訓(xùn)員工同一采購品類內(nèi)部的產(chǎn)品種類的進展成本水平產(chǎn)出水平品質(zhì)水平供應(yīng)商對下列的回應(yīng)細(xì)部修改的需求改變工程設(shè)計測試耐久力儲存壽命初步組合測試其它通過送樣和測試過程，買方確定供應(yīng)材料或服務(wù)的品質(zhì)符合雙方實現(xiàn)的約定跟蹤系統(tǒng)

拜訪供應(yīng)商績效實施過程執(zhí)行采購交易遵守時間表成本水平通過送樣和測試過程，買方確定供應(yīng)材料或服務(wù)我們還需要獲得其他主要部門的認(rèn)同/接受采購品類小組步驟1-5采購品類小組步驟6采購品類小組領(lǐng)導(dǎo)人工程代表運營代表采購代表物流管理運營—其它業(yè)務(wù)單位營銷/商品化會計信息科技分析實際執(zhí)行示例分析人員研究人員采購執(zhí)行與參與人員/部門組成執(zhí)行采購交易我們還需要獲得其他主要部門的認(rèn)同/接受采購品類小組步驟1-第一步，我們需要決定樣本數(shù)量(或服務(wù))測試計劃的范疇

決定測試計劃的范疇地點預(yù)期績效測試計劃長度由供應(yīng)商所提供的資源客戶聯(lián)絡(luò)人決定統(tǒng)計分析所需的數(shù)據(jù)技術(shù)測試表格2B日期：______________名稱:___________________技術(shù)部門采購品類序號:零件序號.:描述:供應(yīng)商：需要技術(shù)部認(rèn)證經(jīng)過認(rèn)證的供應(yīng)商樣本必須通過C6檢驗隨機抽取其他請打鉤是否測試樣本數(shù)量需要測試報告需要零件定義報告零件在未來半年內(nèi)可能改變測試時間（周）需要耐久測試實地測試其他需求需要對供應(yīng)商的實地考察戰(zhàn)略采購協(xié)調(diào)員簽名：____________________產(chǎn)品工程師：簽名:______________________示例否是是是否否是否是否執(zhí)行采購交易第一步，我們需要決定樣本數(shù)量(或服務(wù))測試計劃的范疇

決然后，我們應(yīng)該建立詳細(xì)的時間表供應(yīng)商的交貨時間客戶使用(例如新設(shè)備)的裝配時間客戶建立測試計劃的時間

(例如：IT服務(wù))檢查點時間客戶準(zhǔn)備測試計劃監(jiān)督系統(tǒng)的時間(例如：運輸服務(wù))TitleDate采購發(fā)送計劃表6.1b戰(zhàn)略采購：生產(chǎn)準(zhǔn)備采購序號:___零件序號.:___零件名稱:___________________表格序號___訂單序號:____________樣本發(fā)送日期:__________________日期:_________供應(yīng)商:________大批貨品發(fā)送準(zhǔn)備時間:__________供應(yīng)商代表簽署:____________________職務(wù):__________所需步驟從接到訂單起的星期數(shù)1234567891011121314151617181920ABCDEGGHI————XYZ示例解決問題決定統(tǒng)計分析所需的數(shù)據(jù)執(zhí)行采購交易然后，我們應(yīng)該建立詳細(xì)的時間表供應(yīng)商的交貨時間TitleDa我們需要收集來自供應(yīng)商的規(guī)格、參數(shù)等信息以及來自其他介入部門的預(yù)算、資源等信息采購品類小組供應(yīng)商公司介入測試計劃的部門其它規(guī)格圖表產(chǎn)品參數(shù)配件樣本提供服務(wù)的詳細(xì)內(nèi)容(服務(wù))測試計劃的時程對初步測試有詳細(xì)信息范疇需要時間預(yù)算結(jié)果公司資源采購品類小組需要收集的資料執(zhí)行采購交易我們需要收集來自供應(yīng)商的規(guī)格、參數(shù)等信息以及來自其他介入部門我們應(yīng)該通過建立分界點，選擇采用不同的方案逐步引進供應(yīng)商A版本:引進新供應(yīng)商的“分界點”B版本:決定逐步引進新供應(yīng)商分界點緩慢引進目前供應(yīng)商的安全存貨來自新供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商100%75%50%分界點目前的情況100%25%新供應(yīng)商75%引進新供應(yīng)商的方案執(zhí)行采購交易分界點緩慢引進目前供應(yīng)商的安全存貨來自新供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商100%75%50%采購量采購量時間時間我們應(yīng)該通過建立分界點，選擇采用不同的方案逐步引進供應(yīng)商A版(七)持續(xù)跟蹤(七)持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤的主要任務(wù)是保持對采購體系的不斷更新改進確保本企業(yè)具備監(jiān)督與回應(yīng)供應(yīng)市場、供應(yīng)商能力與采購品類內(nèi)部需求等變化的流程目標(biāo)2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤的主要任務(wù)是保持對采購體系的不斷更新改進確保本企業(yè)具2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.細(xì)分采購品類7.持續(xù)跟蹤環(huán)境改變會引發(fā)采購決定的重新評估采購并非單一過程情況會改變行業(yè)動態(tài)和市場的變化

采購品類的演變新供應(yīng)商能力

持續(xù)跟蹤2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定內(nèi)部外部我們應(yīng)該首先確定可能引發(fā)重新評估的條件行業(yè)生產(chǎn)能力/供應(yīng)商生產(chǎn)能力領(lǐng)先的技術(shù)新的供應(yīng)來源重大成本變化新的負(fù)責(zé)人/領(lǐng)導(dǎo)使用情況的改變需求或規(guī)格的改變轉(zhuǎn)換到不同的采購品類示例持續(xù)跟蹤內(nèi)部外部我們應(yīng)該首先確定可能引發(fā)重新評估的條件行業(yè)生產(chǎn)能力/我們可以通過設(shè)計系統(tǒng)的監(jiān)督與評估體系，來確定是否需要改進現(xiàn)有體系監(jiān)督流程

績效評估情況信號采購量產(chǎn)能利用率技術(shù)成本議價能力穩(wěn)定增加、但未短缺明年將介紹新產(chǎn)品A供應(yīng)商宣布將轉(zhuǎn)入新生產(chǎn)流程供應(yīng)商B和C正在討論合并——!!!數(shù)據(jù)收集流程供應(yīng)商監(jiān)督與評估體系持續(xù)跟蹤我們可以通過設(shè)計系統(tǒng)的監(jiān)督與評估體系，來確定是否需要改進現(xiàn)有3提升采購管理，打造核心競爭力2010年2月22日A.T.KearneyInc2010年版權(quán)所有此文件為科爾尼管理顧問公司準(zhǔn)備，供客戶及科爾尼共組團隊使用，未經(jīng)科爾尼管理顧問公司事前書面同意，本文件之任何部分不得為其它目的所使用戰(zhàn)略采購培訓(xùn)(I)科爾尼七部戰(zhàn)略采購法3提升采購管理，打造核心競爭力2010年2月22日A.T.日程安排時間內(nèi)容7:30–7:45am歡迎，自我介紹7:45–8:00am戰(zhàn)略采購方法概述8:00–8:30am戰(zhàn)略采購第一步8:30–

8:45am分組練習(xí)#18:45–

9:30am戰(zhàn)略采購第二，三步9:30–

10:00am分組練習(xí)#29:30–

10:00am中途休息10:00–10:30am戰(zhàn)略采購第四，五步10:30–10:45am分組練習(xí)#310:45–11:15am戰(zhàn)略采購第六，七步11:15–11:30am總結(jié)，課后作業(yè)日程安排時間內(nèi)容7:30–7:45am歡迎，自我介紹7歡迎和自我介紹自我介紹現(xiàn)在的崗位和職責(zé)以前的戰(zhàn)略采購經(jīng)驗歡迎和自我介紹自我介紹今天培訓(xùn)的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細(xì)步驟對戰(zhàn)略采購方式進行完整介紹，并介紹各種工具和技術(shù)運用戰(zhàn)略采購方法和流程分析現(xiàn)有采購品類了解戰(zhàn)略采購方法的價值及所要求的工作和需要付出的努力培訓(xùn)目的今天培訓(xùn)的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細(xì)步驟戰(zhàn)略采購方法概述戰(zhàn)略采購方法概述物流和供應(yīng)鏈管理是目前的一門熱門學(xué)科，也是許多發(fā)達國家企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)成本型服務(wù)型主要特點舉例在供應(yīng)商選擇上更注重成本在供應(yīng)商選擇上更注重服務(wù)，例如送貨頻率，送貨提前期集中的大型成品倉庫，靠近生產(chǎn)基地分散的小型成品倉庫，靠近市場和顧客生產(chǎn)批量大，生產(chǎn)周期長…生產(chǎn)批量小，生產(chǎn)周期短…物流（供應(yīng)鏈）管理部門參與原材料和成品的規(guī)格的制定參與供應(yīng)商的選擇和合同的制定庫存管理參與廠址的選定和生產(chǎn)安排庫存管理參與運輸路線的確立和運輸方式的選擇參與銷售渠道的管理公司顧客物流（供應(yīng)鏈）管理部門主要職能采購物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計選址（工廠和倉庫）運輸庫存管理傳統(tǒng)公司價值鏈和供應(yīng)鏈的關(guān)系物流（供應(yīng)鏈）管理的主要類型產(chǎn)品研發(fā)物料采購生產(chǎn)銷售物料倉儲成品倉儲運輸價值鏈今天的重點物流和供應(yīng)鏈管理是目前的一門熱門學(xué)科，也是許多發(fā)達國家企業(yè)面信息管理人力資源管理采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購供應(yīng)商管理日常采購運作績效考核組織采購的戰(zhàn)略應(yīng)該與公司的整體戰(zhàn)略掛鉤。采購的目標(biāo)應(yīng)作為衡量公司的表現(xiàn)的主要指標(biāo)之一采購的戰(zhàn)略應(yīng)適用于公司所有外購材料和服務(wù)對所有外購物資和服務(wù)的種類，和供應(yīng)市場有明確的策略各部門與供應(yīng)商的交往界面清晰，并鼓勵合作和創(chuàng)新進行定期的，多功能合作的戰(zhàn)略采購項目采購策略和供應(yīng)商的選擇以用戶需求和供應(yīng)市場的發(fā)展分析為基礎(chǔ)集約領(lǐng)導(dǎo)的，注重于材料分類管理的，以過程為核心的組織結(jié)構(gòu)與各職能部門的界面清晰供應(yīng)商的表現(xiàn)評估和反饋機制到位設(shè)計共享的過程步驟，來減少無用的重復(fù)過程實現(xiàn)高度的自動化基于財務(wù)，及非財務(wù)指標(biāo)的采購績效考核考核指標(biāo)定義清楚，并與企業(yè)各層面相聯(lián)系采購部門的成本在同行業(yè)的企業(yè)中領(lǐng)先采購數(shù)量，種類，供應(yīng)商信息，交易記錄，合同信息在中央統(tǒng)一保存，并可由經(jīng)授權(quán)的人調(diào)用信息系統(tǒng)鏈接整個公司，并與主要供應(yīng)商相通具體的人員要求清晰定義，并于績效掛鉤內(nèi)外部的培訓(xùn)教育持續(xù)進行采購八大要素要做好采購，公司必須著重八大要素，而我們今天重點介紹其中一個：“戰(zhàn)略采購”今天的重點信息管理人力資源管理戰(zhàn)略采購供應(yīng)商管理日常采購運作績效考核組科爾尼采用嚴(yán)謹(jǐn)并科學(xué)的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效改進戰(zhàn)略采購的定義通過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)化的工作流程，在維持/改善品質(zhì)、服務(wù)與技術(shù)水平的同時降低外購物資材料、商品與服務(wù)的整體成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是對供應(yīng)商壓價戰(zhàn)略采購的原則確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的整體價值根據(jù)對供應(yīng)市場與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動態(tài)的深刻了解來設(shè)計解決方案采用新的工具和技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系，最大化成本節(jié)省對組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使本企業(yè)的采購人員與供應(yīng)商能不斷改進供求關(guān)系科爾尼采用嚴(yán)謹(jǐn)并科學(xué)的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效改進時間1-1?月?月1?-2月1月持續(xù)長久地進行完整的戰(zhàn)略采購過程一般要經(jīng)過科爾尼獨創(chuàng)七個步驟2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤建立物料分類確定所采購物料的標(biāo)準(zhǔn)了解物料市場尋找可能的供應(yīng)商了解可能的供應(yīng)商的能力建立供應(yīng)商檔案評估自身的購買、談判的實力權(quán)衡不同的策略選擇可行的方案制定策略執(zhí)行方案論證并調(diào)整采購策略制定與供應(yīng)商交流的方案制定談判策略進行多輪談判最終選定供應(yīng)商計劃并開始實施新供應(yīng)商的引進開始實施新的價格和服務(wù)條款與供應(yīng)商共同探討流程的改進不斷跟蹤材料市場的動向評估新技術(shù)和新方法確定重新采購的時機主要活動具體步驟各步驟的時間長短不是一成不變的，可以根據(jù)市場和所采購物料的復(fù)雜程度進行調(diào)整時間1-1?月?月1?-2月1月持續(xù)長久地進行完整的戰(zhàn)略采購科爾尼的七個步驟會根據(jù)公司采購材料以及供應(yīng)市場的實際情況進行定制調(diào)整機會評估持續(xù)跟蹤執(zhí)行采購交易選定供應(yīng)商確定實施路線制定采購策略建立供應(yīng)商資料庫完整定義采購品類數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證實地考察采購優(yōu)先級排序1234567收集工廠信息進行前期工廠的實地考察，驗證基本信息收集潛在供應(yīng)商的物料以及產(chǎn)品規(guī)格制定初步執(zhí)行方案發(fā)現(xiàn)快速成本節(jié)省的機會研究現(xiàn)有的成本節(jié)省方案在全球范圍內(nèi)，尋找可能的供應(yīng)商充分利用科爾尼的供應(yīng)商庫制定供應(yīng)商長名單建立供應(yīng)商的能力檔案（包括信息征詢函的回饋以及運營評估的結(jié)果等）研究供應(yīng)商的技術(shù)表現(xiàn)列出供應(yīng)商的篩選標(biāo)準(zhǔn)確定最終的篩選標(biāo)準(zhǔn)建立供應(yīng)商的短名單論證并調(diào)整完善采購策略確定供應(yīng)商篩選與發(fā)展的實施路線確定談判戰(zhàn)略制定與供應(yīng)商的交流溝通方案舉行供應(yīng)商會議執(zhí)行招標(biāo)流程，進行價格征詢根據(jù)修改的篩選標(biāo)準(zhǔn)分析供應(yīng)商的招標(biāo)回執(zhí)進行實地供應(yīng)商考察完成成本分析評估可能節(jié)省的成本最終確定談判戰(zhàn)略與供應(yīng)商進行多輪談判與供應(yīng)商達成最終合作意向供應(yīng)市場分析建立公司采購物料的價格、采購量以及供應(yīng)商檔案建立公司的采購流程、政策規(guī)定的檔案研究總成本明確公司的采購物料的要求以及具體規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)研究現(xiàn)有的采購方案將采購物料進行分類研究供應(yīng)市場的情況制定最初的成本節(jié)省目標(biāo)執(zhí)行快速成本節(jié)省的方案制定并執(zhí)行供應(yīng)商的跟蹤流程不斷跟蹤物料供應(yīng)市場的動向定期重新評估供應(yīng)商的能力以及表現(xiàn)執(zhí)行供應(yīng)商評估方法以及定期數(shù)據(jù)采集流程記錄戰(zhàn)略采購的經(jīng)驗教訓(xùn)制定采購執(zhí)行以及逐步過渡方案評估模具質(zhì)量測試供應(yīng)商產(chǎn)品以及服務(wù)計劃并開始實施新供應(yīng)商交易開始實施新的價格和服務(wù)條款研究采購戰(zhàn)略策略的業(yè)務(wù)影響以及市場的復(fù)雜度研究現(xiàn)有的方案以及其與目標(biāo)的差距評估全球的供應(yīng)市場的情況與供應(yīng)商開展其產(chǎn)品質(zhì)量以及成本改進機會的研討會確定網(wǎng)上/電子采購的方法修改成本節(jié)本節(jié)省目標(biāo)制定不同采購物料的采購策略科爾尼的七個步驟會根據(jù)公司采購材料以及供應(yīng)市場的實際情況進行(一)完整定義采購品類(一)完整定義采購品類完整定義采購品類分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了解采購品類市場三大步驟對采購品類的了解對采購品類市場的了解我們能買什么?可否以不同的方式購買?采購品類的基本特性我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義采購品類各品類之間有何相關(guān)?2.建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略4.確定實施路線5.選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤細(xì)分采購品類的三大步驟完整定義采購品類完整定義采購品類分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了解采完整定義采購品類建立采購品類的要素概念我們第一步需確認(rèn)采購品類的定義有效構(gòu)建采購計劃促成最有效采購方法的建立采用同樣作法、向同一組供應(yīng)商采購的物料種類集合類似的供應(yīng)商類似的生產(chǎn)流程類似的內(nèi)部使用類似的物料內(nèi)容/復(fù)雜度類似的規(guī)格類似的科技在哪一層次定義采購品類?主要問題對采購品類

市場的了解我們能買什么?可否以不同的方式購買?采購品類的

基本特性我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義采購品類各品類之間有何相關(guān)?完整定義采購品類建立采購品類的要素概念我們第一步需確認(rèn)采購品完整定義采購品類從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠桿最大化的采購戰(zhàn)略至關(guān)重要“支出立方”從哪家購買?誰采購/使用這些物料?買了什么?業(yè)務(wù)/地點品類供應(yīng)商123全面從這三個維度了解支出情況是戰(zhàn)略采購以及接下來的品類管理流程的關(guān)鍵的第一步完整定義采購品類從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠完整定義采購品類建立采購支出魔方的關(guān)鍵一步是用品類樹對支出進行分類支出檔案整體支出分析整體支出是多少?直接采購和間接采購分別是多少？按采購品類的支出細(xì)分？按供應(yīng)商的支出細(xì)分就整體和各品類而言，誰是主要供應(yīng)商？哪些供應(yīng)商提供了多個品類的產(chǎn)品？交易系統(tǒng)AP系統(tǒng)PO系統(tǒng)提取&驗證品類樹檢查&分析詳細(xì)的發(fā)票和采購訂單數(shù)據(jù)支出概略地點品類供應(yīng)商品類支出立方機會評估整體成本節(jié)省機會哪些品類存在重大采購成本節(jié)省機會？品類特別機會單個品類中供應(yīng)商的分散程度？哪些品類存在最大的成本節(jié)省潛能?通過采購加速可以從那些品類中創(chuàng)造額外成本節(jié)?。客暾x采購品類建立采購支出魔方的關(guān)鍵一步是用品類樹對支出進完整定義采購品類很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數(shù)量，從而限制了杠桿作用潛在缺陷采用業(yè)務(wù)單元觀念沒有抓住機遇利用各事業(yè)部的支出采用過度分散的觀念獨立了原本擁有共同供應(yīng)市場的品類采用過度集中的觀念（將支出/關(guān)鍵多數(shù)作為指標(biāo)）試圖將不相關(guān)的品類集中起來以發(fā)揮效力用過去的實踐預(yù)測未來工作“我們不整合,我們僅僅采購其中的一部分”運作物料金屬材料板材鋅版敷鋁鋅板S2.0*2500*1250讓供應(yīng)商市場預(yù)示結(jié)果——一些品類會很大，另一些會很小示例—在哪個層級上有共同供應(yīng)市場?采購品類子品類商品子商品規(guī)格采購組織結(jié)構(gòu)不需要完全復(fù)制支出品類一些品類需要多個品類經(jīng)理，另一些則不需要集合/系列完整定義采購品類很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數(shù)通過一系列標(biāo)準(zhǔn)確定一個采購品類

完整定義采購品類概念,標(biāo)準(zhǔn)及關(guān)鍵問題定義整合具有以下特點的采購物料從同一組供應(yīng)商采購用同樣的途徑采購確定品類的標(biāo)準(zhǔn)相似的供應(yīng)商來源相似的生產(chǎn)流程相似的內(nèi)部用途相似的原料內(nèi)容/復(fù)雜度相似的規(guī)格/技術(shù)組合相似的技術(shù)關(guān)鍵問題在哪個層級上定義一個品類？合同工非技術(shù)人員技術(shù)/專業(yè)人員會計程序員行政人員輕工電話銷售抄表員工程師示例—在哪個層級上有共同供應(yīng)市場?通過一系列標(biāo)準(zhǔn)確定一個采購品類完整定義采購品類概念,支出樹考量將一個品類組細(xì)分的方法供應(yīng)商特點相似供應(yīng)商地點能力運營類型（生產(chǎn)商vs.渠道商)(產(chǎn)品vs.全方位服務(wù))提供此服務(wù)的競爭力產(chǎn)品特點相似生產(chǎn)流程按照生產(chǎn)流程細(xì)分品類按照生產(chǎn)復(fù)雜度細(xì)分詳細(xì)的材料內(nèi)容和復(fù)雜度相似的規(guī)格按照績效標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品規(guī)格細(xì)分（任何需要滿足的標(biāo)準(zhǔn)）相似的技術(shù)物理尺寸、物理形狀、用途、新的vs維修的內(nèi)部使用相似的內(nèi)部用途按照品類對流程的不同影響程度細(xì)分品類按照最終使用者細(xì)分品類

例如最初&完成消費者特點相似的最終用途（例如軸，白車身，汽車組件）相似的采購偏好（例如現(xiàn)貨、