人力資源管理 Human Resource 激 1 勵 第一章 目 錄 激勵概述 .6 第一節(jié) 激勵基本概念 .6 1.1.1 激勵 .6 1.1.2 薪資管理 .7 1.1.3 激勵的基本原則 .13 1.1.4 激勵的作用 .14 第二節(jié) 激勵理論基礎(chǔ) .15 1.2.1 需求層次理論 .15 1.2.2 X 理論 .17 1.2.3 Y 理論 .18 1.2.4 Z 理論 .18 1.2.5 超 Y 理論 .19 1.2.6 成就需要理論 .19 1.2.7 復雜人假設(shè) .20 1.2.8 經(jīng)濟人假設(shè) .21 1.2.9 決策人假設(shè) .21 1.2.10 社會人假設(shè) .21 1.2.11 ERG 理論 .22 第三節(jié) 激勵機制 .24 1.3.1 激勵機制 .24 1.3.2 員工激勵機制 .25 1.3.3 組織目標體系 .29 1.3.4 誘導因素集合 .30 1.3.5 個人因素集合 .31 1.3.6 激勵機制作用性質(zhì) .32 1.3.7 激勵機制的設(shè)計 .32 1.3.8 激勵機制模型中的三條通路 .33 1.3.9 激勵機制的運行模式 .34 1.3.10 激勵機制運行中的信息交流 .36 第二章 薪酬 .37 第一節(jié) 工資 .37 第一講 工資表格 .37 2.1.1.1 工資 .37 2.1.1.2 工資等級數(shù)目 .38 2.1.1.3 工資等級線 .39 2.1.1.4 工資級差 .39 2.1.1.5 工資定級和升級 .41 2.1.1.6 工資標準的確定 .42 2.1.1.7 工資升級增資 .42 2.1.1.8 根據(jù)勞動分配率推算人事費總額法 .44 2.1.1.9 新員工職務(wù)、工資核準表 .44 2.1.1.10 員工工資職級核定表 .45 2.1.1.11 操作員工資卡 .46 2.1.1.12 工資登記表 .47 2.1.1.13 工資等級表 .48 2.1.1.14 工資扣繳表 .49 2.1.1.15 工資統(tǒng)計表 .50 2.1.1.16 工資預算表 .50 2 2.1.1.17 工作出勤表 .51 2.1.1.18 工資標準表 .52 2.1.1.19 員工工資調(diào)整表 .53 2.1.1.20 員工薪水調(diào)整表 .53 2.1.1.21 公司薪水調(diào)整表 .54 2.1.1.22 工資表（一） .55 2.1.1.23 工資表（二） .56 2.1.1.24 工資調(diào)整表（一） .56 2.1.1.25 工資調(diào)整表（二） .57 2.1.1.26 工資分析表 .58 第二講 績效工資制度 .59 2.1.2.1 績效工資制度 .59 2.1.2.2 自我評估 .60 2.1.2.3 評估報告法 .61 2.1.2.4 圖解化評分法 .61 2.1.2.5 多人比較法 .62 第三講 其他工資制度和表格 .62 2.1.3.1 公司工資制度方案 .62 2.1.3.2 計件工資制 .65 2.1.3.3 計時工資制 .66 2.1.3.4 職務(wù)工資制 .67 2.1.3.5 職務(wù)工資制流程 .68 2.1.3.6 崗位技能工資制 .70 2.1.3.7 技術(shù)等級工資制 .73 2.1.3.8 結(jié)構(gòu)工資制 .74 2.1.3.9 經(jīng)營者年薪制 .74 2.1.3.10 年功序列工資制 .76 2.1.3.11 年資工資制 .77 2.1.3.12 并存型職務(wù)工資 .78 2.1.3.13 保密工資制度 .78 2.1.3.14 計件工資控制表（一） .80 2.1.3.15 計件工資控制表（二） .81 2.1.3.16 計件工資計算表 .81 2.1.3.17 計件工資調(diào)整報告單 .82 2.1.3.18 計件工資幅度調(diào)查表 .82 2.1.3.19 計件工資每日報表 .83 2.1.3.20 計件薪核定通知單 .83 2.1.3.21 計件薪計算表 .84 第二節(jié) 獎金 .85 2.2.1 獎金制度 .85 2.2.2 獎金標準 .85 2.2.3 獎勵類別 .86 2.2.4 獎勵條件 .87 2.2.5 獎勵總額的確定 .88 2.2.6 獎金分配方法 .89 2.2.7 獎金效果評估 .90 2.2.8 工作獎金核定表（一） .91 2.2.9 工作獎金核定表（二） .92 2.2.10 主管助理人員獎金核定表 .92 2.2.11 間接人員獎金核定表 .94 2.2.12 操作員獎金分配表 .95 3 第三章 3.15 2.2.13 生產(chǎn)獎金核定表 .95 2.2.14 利潤中心獎金分配表 .96 2.2.15 某公司獎勵申請單 .97 2.2.16 某公司獎懲制度 .98 2.2.17 某公司處罰紀錄 .101 第三節(jié) 津貼 .101 2.3.1 津貼制度 .101 2.3.2 分紅制度 .103 2.3.3 房屋津貼給付辦法 .104 2.3.4 營業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給辦法 .105 第四節(jié) 薪酬調(diào)整 .106 2.4.1 PRP 方案 .106 2.4.2 薪酬水平調(diào)整 .109 2.4.3 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 .109 2.4.4 開發(fā)型薪酬管理方案 . 111 2.4.5 員工獎勵與懲罰條例 .112 雇員福利 .117 3.1 集體福利 .117 3.2 個人福利 .117 3.3 雇員福利 .117 3.4 雇員福利基金 .118 3.5 福利管理方式的創(chuàng)新 .119 3.6 公司福利制度方案 .120 3.7 公司福利委員會同仁福利存款借款辦法 .122 3.8 慈善基金設(shè)置及管理辦法 .124 3.9 公司員工子女教育補助金支給辦法 .125 3.10 員工補助金給付辦法 .126 3.11 員工儲蓄存款辦法 .127 3.12 員工購置住宅獎助辦法 .127 3.13 員工家族生活補助費支給辦法 .131 3.14 員工優(yōu)利儲蓄辦法 .131 員工優(yōu)利儲蓄存款作業(yè)準則 .132 第四章 社會保障 .134 第一節(jié)：社會保障體系 .134 4.1.1 雇員社會保障 .134 4.1.2 社會保障體系結(jié)構(gòu) .134 第二節(jié)：社會保險 .136 第一講 社會保險概述 .136 4.2.1.1 福利制度 .136 4.2.1.2 社會保險基金 .137 4.2.1.3 雇員社會保險 .138 4.2.1.4 雇員社會保險的特點 .139 4.2.1.5 員工保險辦法 .140 第二講 工傷保險 .145 4.2.2.1 工傷保險基金 .145 4.2.2.2 雇員工傷保險 .146 4.2.2.3 工傷事故的認定 .146 4.2.2.4 工傷致殘程度的評定及保險待遇 .147 4.2.2.5 員工公傷補助費支給辦法 .149 第三講 疾病保險 .150 4.2.3.1 醫(yī)療管理辦法 .150 4 4.2.3.2 醫(yī)療保險制度 .152 4.2.3.3 我國醫(yī)療保險制度改革 .153 4.2.3.4 雇員疾病保險 .155 4.2.3.5 特約醫(yī)院醫(yī)療貸款辦法 .155 4.2.3.6 .156 4.2.3.7 .156 4.2.3.8 .157 第四講 生育保險 .157 4.2.4.1 生育保險基金 .157 4.2.4.2 雇員生育保險 .159 第五講 失業(yè)保險 .160 雇員失業(yè)保險 .160 第六講 死亡保險 .161 4.2.6.1 雇員死亡保險 .161 4.2.6.2 旅行意外保險 .161 4.2.6.3 .162 第七講 養(yǎng)老保險 .164 4.2.7.1 退休制度 .164 4.2.7.2 .165 4.2.7.3 員工儲蓄及退休福利基金計劃 .167 4.2.7.4 社會養(yǎng)老保險 .171 4.2.7.5 社會養(yǎng)老保險歷史沿革 .171 4.2.7.6 我國養(yǎng)老保險的實施辦法二 .172 4.2.7.7 我國養(yǎng)老保險的實施辦法二 .172 4.2.7.8 企業(yè)補充養(yǎng)老保險計劃 .173 4.2.7.9 縱向平衡的積累式 .174 4.2.7.10 縱橫交叉的部分積累式 .174 4.2.7.11 橫向平衡的現(xiàn)收現(xiàn)支式 .175 5 （ 3） 第一章 第一節(jié) 激勵概述 激勵基本概念 1.1.1 激勵 所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行 為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行 為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面 的內(nèi)容： （ 1） 激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當?shù)?外部獎酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。 （ 2） 科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企 業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。 激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、 個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。 赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。 （ 4） 信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個 人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定 的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響 著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。 （ 5） 激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn) 其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。 6 1.1.2 薪資管理 一、 制定薪資制度的指導原則 1. 遵照國家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生 活線標準，反性別歧視、勞動加班等。 2. 考慮當?shù)厣钗飪r指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。 3. 堅持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度 不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。 4. 合理的職工報酬應(yīng)達到： （ 1） 講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯； （ 2） 能吸引有技能的人到企業(yè)工作； （ 3） 能把有才能的人留在企業(yè)不流失； （ 4） 能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。 5. 根據(jù)勞動力市場價格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工 資率。 目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù) 此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過低的 關(guān)鍵崗位或人員。 6. 適當考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。 7. 測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業(yè)最終對薪資的財務(wù) 支付能力。 8. 在母公司財務(wù)管理總則指導下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資 管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。 二、 薪資制度 在美國，（藍領(lǐng)）工人的報酬稱為工資（ wage），一般按小時計算；（白領(lǐng)）職員 的報酬稱為薪金（ salary），一般按周、月、年計算。 1. 工資體系 （ 1） 職務(wù)工資制： -按照職務(wù)的責任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級，按等級規(guī)定工 7 資標準。 -職務(wù)變動則工資相應(yīng)變化。 -可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個（種）崗位上。 （ 2） 技能工資制： -按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。 -當領(lǐng)導職位有限、具備相當能力條件的人不能晉升時，也給予相應(yīng)的工資待遇。 （ 3） 年功工資： -根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。 -一般假定在本企業(yè)工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強、貢獻也越大，相 應(yīng)地，工資與資歷一致。 （ 4） 結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制： 多項工資制度的綜合，例如： 結(jié)構(gòu)工資 =基礎(chǔ)工資職務(wù)工資工齡工資獎金津貼 2. 工資形式 （ 1） 計件（獎勵）工資制。 按工作量多少計算工資。例如： 直線型。 所得工資 =合格品生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 遞增型。 所得工資 =合格品生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 1（定額以下） 所得工資 =合格品生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 2（定額以上） 集體型 小組所得工資 =小組合格生產(chǎn)數(shù)量 單件工資率 -優(yōu)點： 依實績計酬，計算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負擔。 -缺點： 易出現(xiàn)重數(shù)量、輕質(zhì)量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞 動易起爭議。 -適合范圍： 質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。 （ 2） 計時工資制。 按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。 標準工時以下。 8 所得工資 =實際工時 小時工資率 標準工時以上。 所得工資 =實際工時 小時工資率獎金系數(shù) 超時數(shù) 小時工資率 其中，獎金系數(shù)在 0 1 間變動，反映不同的計酬策略。 -優(yōu)點： 不易產(chǎn)生員工間成績爭議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保 障。 -缺點： 不易激發(fā)工作主動性，會出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成 本。 -適合范圍： 不易計件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。 （ 3） 產(chǎn)值含量工資制。 類似于計件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。 （ 4） 銷售收入提成工資制。 按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務(wù)人員。其中，有兩種形式： 底薪銷售收入提成； 無底薪的銷售收入提成。 （ 5） 項目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。 （ 6） 年薪制。適用于企業(yè)主要領(lǐng)導（董事長、總經(jīng)理）。 3. 薪資方案制定 （ 1） 選擇影響職務(wù)工資的因素。 企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。 對各項因素確定評分標準和總分大小，形成標準評分表。 （ 2） 把企業(yè)中的每一個職務(wù)情況與標準評分表對比，可以計算出每一個職務(wù)的 得分。 （ 3） 把企業(yè)中的每一個職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工 資等級及相應(yīng)的薪金數(shù)額。 由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級）標準工資表。 工資等級合理劃分： -對大型企業(yè)，工資等級可能達到幾十個之多。 -對中型企業(yè)，工資等級可以 10 20 個。 -對小型企業(yè)，工資等級可以在 10 個左右。 -本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應(yīng)性。 9 確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。一般而言，在低級職務(wù)段相鄰級差 較?。ㄈ?10 元、 15 元），隨 職務(wù)升高級差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級差最 大（如 100 元、 200 元）。 （ 4） 以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個人所得稅，故企業(yè) 應(yīng)考慮稅前工資總額對企業(yè)財務(wù)成本的影響。 （ 5） 加班工資只針對初級管理員和工人，而中高級職員加班是無償 的。 （ 6） 對員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。 同比例調(diào)整（如都增減 5），由此造成員工等級級差拉大。 等額調(diào)整（如都增減 100 元），由此造成員工等級級差縮小。 不同比例、不等額調(diào)整，可保持級差，但操作復雜。 （ 7） 對員工工齡工資制定方法。 區(qū)分社會工齡和本企業(yè)工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。 工齡工資可為一年 元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資 標準。 （ 8） 考績與工齡相結(jié)合。 考核優(yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些。 考核良好的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。 考核合格的員工，則按一般標準（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。 4. 薪資管理綜述與策略 （ 1） 關(guān)于年功序列工資制。 這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被 管理學家歸結(jié)為主要成功武器之一。 -優(yōu)點： 培養(yǎng)員工對企業(yè)的絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動性最小。 -缺點： 唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。 年功序列制在新的經(jīng)濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。 （ 2） 關(guān)于技能工資制。 這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種 專業(yè)知識和技能逐步加薪。 -優(yōu)點： 減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。 10 -缺點： 職工要求公司強化培訓，推動企業(yè)培訓費用與工資開支互動增長。 （ 3） 管理者薪金制定策略。 對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。 對中級管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗專長、過去工作貢獻確定。 對最高級管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績效決定。 （ 4） 企業(yè)生命周期階段的薪資策略。 創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平， 促進員工安心、敬業(yè)。因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。 成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度， 適度用業(yè)績獎勵調(diào)節(jié)。 成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng) 實施拉大收入差異的工資制度。 當企業(yè)盈利較多時，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時，可對員工削減工資。 （ 5） 國外心理學家研究表明，企業(yè)各級員工大多數(shù)（主觀上）認為其報酬所得 抵不上其作出的貢獻。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透明度，可以讓 職工參與獎勵決策，實行集體分配獎金制。 （ 6） 當工資制度不公平并難以調(diào)整時，可采取其他非薪資方式予以補償。 （ 7） 隨著時間的推移，企業(yè)定期對工資制度作出評估，并予以合理調(diào)整或?qū)?新的薪資體制。在日常動作中對薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時作出修正。 三、 年薪制 1. 適用范圍 -企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。 -一般副職不實行年薪制。 副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經(jīng)理標準減半 實行。 2. 報酬模式 年薪 =基薪加薪 （ 1） 基薪。 主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平 確定?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資 2 4 倍以內(nèi)確定。 11 （ 2） 加薪。 -國外一般將企業(yè)利潤的一定比例（如 10）分給管理者，即 加薪 =企業(yè)利潤 （分檔）分紅比例 -國內(nèi)通常由多項工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增 長、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達標或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、 社會治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標。 （ 3） 國內(nèi)國有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定 不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達基薪的 1 3 倍，經(jīng)營者收入不得高于本 企業(yè)職工平均工資水平的 4 倍。 3. 財務(wù)處理 （ 1） 基薪直接進入企業(yè)成本（費用），并在企業(yè)工資總額中順加。 （ 2） 加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。 4. 具體操作要點 （ 1） 利潤基數(shù)確定： -原則上按上年實際完成核算。 -波動大的可按前 2 3 年平均數(shù)核定。 -或按董事會經(jīng)營計劃中的利潤目標確定。 （ 2） 國內(nèi)分紅比例分檔一般在 6 0.5，視利潤規(guī)模而定。 （ 3） 對經(jīng)營者實行個人資產(chǎn)風險抵押制。 （ 4） 薪資發(fā)放： -每月按職工人均工資預付，年終考核兌現(xiàn)。 -提取經(jīng)營者收入不能當年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風險基金存入 企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時將風險基金余額連同按 銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。 當經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時，用風險基金補償，補償金額按提取風險收 入的同樣比例計算。當風險基金不足以支付補償數(shù)時，則在下半年度的基薪中繼 續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當?shù)刈畹凸べY線 已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標任務(wù)的虧損（國有） 企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完 成減虧指標的經(jīng)營者主動辭職。 12 1.1.3 激勵的基本原則 1 目標結(jié)合原則 在激勵機制中，設(shè)置目標是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標和員 工需要的要求。 2 物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則 物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激 勵為主。 3 引導性原則 外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性 原則是激勵過程的內(nèi)在要求。 4.合理性原則 激勵的合理性原則包括兩層含義 ,其一 ,激勵的措施要適度 .要根據(jù)所實現(xiàn)目標本 身的價值大小確定適當?shù)募盍?.其二 ,獎懲要公平 . 5.明確性原則 激勵的明確性原則包括三層含義 ,其一 ,明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎 么做；其二 ,公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時 ,更為重要。其三 , 直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標 ,總結(jié)和授予獎 勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。 6.時效性原則 要把握激勵的時機 ,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時 ,越 有利于將人們的激情推向高潮 ,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。 7.正激勵與負激勵相結(jié)合的原則 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對 員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的 ,不僅作 用于當事人 ,而且會間接地影響周圍其他人。 8.按需激勵原則 激勵的起點是滿足員工的需要 ,但員工的需要因人而異 ,因時而異 ,并且只有滿足 最迫切需要 (主導需要 )的措施 ,其效價才高 ,其激勵強度才大 .因此 ,領(lǐng)導者必須深 入地進行調(diào)查研究 ,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢 ,有針對性地采 13 取激勵措施 ,才能收到實效。 1.1.4 激勵的作用 對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用： 1、 吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各 種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。 2、 開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國哈佛大學的詹姆士（ W.James）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時 計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮 20%30%的能力，如果收到充分激勵的話，員 工的能力可以發(fā)揮出 80%90%，兩種情況之間 60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。 管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效 =F（能力 *激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素 質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更 大了。 3、 留住優(yōu)秀人才 德魯克（ P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、 價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因 此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來 的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。 4、 造就良性的競爭環(huán)境 科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭 環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán) 境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人 與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，員工工作的動力和積 極性成了激勵工作的間接結(jié)果。 14 第二節(jié) 激勵理論基礎(chǔ) 1.2.1 需求層次理論 馬斯洛在 1943 年出版的 人類激勵理論 一書中，首次提出需求層次理論， 認為人類有五個層次的需要，如下圖： 1、 基本內(nèi)容 各層次需要的基本含義如下： （ 1） 生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、 住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。在這 個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強大的動力。馬斯洛認為，只有這些 最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因 素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。 （ 2） 安全上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產(chǎn)威 脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認為，整個有機 體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋 求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然， 當這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。 （ 3） 感情上的需要。這一層次的需要包括兩個方面的內(nèi)容。一是友愛的需 要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希 望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需要，即人都有一 種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照顧。感情上 15 的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信 仰都有關(guān)系。 （ 4） 尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和 成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指 一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主?？傊?， 內(nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的 尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信 心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。 （ 5） 自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負， 發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是 說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿 足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己 的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。 2、 基本觀點 （ 1） 五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完 全固定的，可以變化，也有種種例外情況。 （ 2） 一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求 更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿座的需要就不再 是一股激勵力量。 （ 3） 五種需要可以分為高級兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感 情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的 需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個 人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但 每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因 為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā) 展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。 （ 4）馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)， 是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相 關(guān)的。再不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要 占主導的人數(shù)比例較??；在發(fā)達國家，則剛好相反。在同一國家不同時期，人們 16 的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（ K.Davis）曾就美國的情況 做過估計，如下表： 3、對需求層次理論的評價 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī) 律。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵； 馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā) 展規(guī)律的。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā) 作用。 但是，馬斯洛是離開社會條件、離開人的歷史發(fā)展以及人的社會實踐來考察 人的需要及其結(jié)構(gòu)的。其理論基礎(chǔ)是存在主義的人本主義學說，即人的本質(zhì)是超 越社會歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點就難以式和其他國家的 情況。 1.2.2 X 理論 麥格雷戈 1957 年把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為 X 理論。 X 理論對人 性的假設(shè)是： （ 1） 一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。 （ 2） 因為人的天性是厭惡工作，必須對大多數(shù)人實行強制的監(jiān)控指揮和用 懲罰做威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標做出適當?shù)呐Α?（ 3） 一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責任，相對來說沒有進取心，要求 安全高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部 施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計劃都反映上述假設(shè)。通行的激 勵措施是一靠金錢刺激，二靠嚴厲懲罰。 17 1.2.3 Y 理論 麥格雷戈認為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學已不再適用于激勵人，因此需要 一種對人進行管理的不同的理論。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為 Y 理論。 Y 理論對人性的假設(shè)是： （ 1） 在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并 非天生就厭惡勞動。 （ 2） 外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實現(xiàn)組織目標的唯一手段。人 們在自己對目標負有責任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。 （ 3） 對目標負有責任是與成績聯(lián)系在一起的報酬的函數(shù)。其中，最重要的 報酬，如自我意識和自我實現(xiàn)需要的滿足，是努力實現(xiàn)組織目標的直接產(chǎn)物。 （ 4） 在適當條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會接受責任，而且能夠?qū)W會主動 承擔責任。逃避責任、缺乏進取心、強調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗的結(jié)果，不是人 的天性。 （ 5）在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力， 獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。 （ 6） 在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。 麥格雷戈認為， Y 理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的可能性，從 Y 理論派生 出來的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組 織成員通過努力爭取企 業(yè)成功，以更好的實現(xiàn)個人目標 ” 。所謂更好的實現(xiàn)個人目標，是指個人通過努 力爭取組織的成功來實現(xiàn)個人目標這一辦法對個人來說比其他許多可選擇的辦 法更有吸引力。 1.2.4 Z 理論 大內(nèi)（ W.G.Ouchi）在 1981 年出版的 Z 理論 一書中，對以美國文化為代 表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進行了比較研究。他認為，每種文 化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。組織文化是社 會文化的亞文化，它對組織成員具有一定的激勵作用。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是 創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團體得以產(chǎn)生和發(fā)展。大內(nèi)認 為，美國企業(yè)應(yīng)以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既 能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱為 Z 型組織），以迎 18 接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。 1.2.5 超 Y 理論 莫爾斯（ J.Morse）和洛希（ J.W.Lorsch）于 1970 年發(fā)表的 超 Y 理論 一文，在 復雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超 Y 理論。 超 Y 理論 的假設(shè)是： （ 1）人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。 （ 2）取得勝任感的動機盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現(xiàn)，這 取決于這種需要同一個人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。 （ 3）如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)。 （ 4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一俟達到一個目標后，一個 新的、更高的目標就樹立起來了。 超 Y 理論與復雜人假設(shè)的不同之處在于：超 Y 理論認為對人性的認識要因人而異， 人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當工作和組織設(shè)計適于這些需要時，他 們就能最好的進行工作。復雜人假設(shè)則強調(diào)一個人的需要在不同的年齡階段、不同時間 和地點會有不同的表現(xiàn)。超 Y 理論體現(xiàn)出對人性認識的權(quán)變觀。 1.2.6 成就需要理論 1、成就需要理論的基本含義 成就需要理論是麥克利蘭（ D.C.McClelland）于 50 年代在一系列文章中提出的。麥克 利蘭把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。他對這三種需要，特別是成 就需要做了深入的研究。 （ 1）權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人 總是追求領(lǐng)導者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出 問題和要求；喜歡教訓別人、并樂于演講。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)利去分為兩 種：一是個人權(quán)力。追求個人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權(quán)力，在工 作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個管理者，若把他的權(quán)利形式建 立在個人需要的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者 與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。 （ 2）友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要 基本相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不 重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降。 （ 3） 成就需要。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔 19 心失敗；他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可 攀的目標；他們敢于冒風險，又能以顯示的態(tài)度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對 待未來，而是要通過認真的分析和估計；他們愿意承擔所作的工作的個人責任，并希望 得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心的 工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。一般來 說，他們喜歡表現(xiàn)自己。 麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發(fā)展很快； 一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度就會高于世界平均水平。 2、對成就需要理論的評價 成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在 不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對此，麥克利蘭未 作充分表述。 1.2.7 復雜人假設(shè) 薛恩（ E.H.Schein）認為人性是復雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多 樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化， 隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。 （ 1） 人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變 化。這些需要與動機對每一個人會各具變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可 是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。 （ 2） 由于需要和動機彼此作用并組合成復雜的動機模式、價值觀和目標，所以人們必 須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。 （ 3） 職工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷，學得新的動機。這就意味著一個人在某一 特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動機模式和目標，乃是他的原始需要與他的組織 經(jīng)歷之間一連串復雜交往作用的結(jié)果。 （ 4） 每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同 的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到 自己的社交需要和自我實現(xiàn)的需要。 （ 5） 人們可以在許多不同類型的動機的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心 全意的參加到組織中去。 （ 6） 職工們能夠?qū)Χ喾N互補相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動機和 能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說，不會有什么在一切時間對所有的人全能起 作用的唯一正確的管理策略。 20 1.2.8 經(jīng)濟人假設(shè) 經(jīng)濟人假設(shè)源于亞當 .斯密的思想。亞當 .斯密認為，人的行為動機根源于經(jīng)濟誘因， 人都要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作就是為了取得經(jīng)濟報酬；并認為，在自由經(jīng)濟制度種， 經(jīng)濟活動的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個人，經(jīng)濟人假設(shè)也就是麥格雷戈歸納的 X 理論中的人性假設(shè)。關(guān)于人性是理性和經(jīng)濟性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學那 兒衍生出來的。 隨著西方國家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，企業(yè)的管理 當局不得不越來越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠心。隨著組織對工人們的期望 的增多，他們也就不得不重新審查自己對工人們所做的假設(shè)了。 1.2.9 決策人假設(shè) 西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。要點包括： （ 1） 理性是有限的。組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的 能力有限。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未 來行動的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無力計算出所有備選方案的實施 后果。 （ 2） 尋求滿意解。心理學研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體 驗的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。 因此，決策者對于應(yīng)當尋找一個好的什么程度的方案，就會視具體情況定位在一定的欲 望水平；當他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。西蒙 稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。 （ 3） 組織是一個“誘因和貢獻”平衡系統(tǒng)。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的 誘因（組織提供獎酬）和為協(xié)作而做的貢獻（個人投入的時間、精力和服務(wù)）之間的比 較結(jié)果。只有當貢獻小于或等于誘因時，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā) 展。 1.2.10 社會人假設(shè) 社會人假設(shè)是由梅奧（ G.E.Mayo）的人在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出來的。歸納為以下 四點： （ 1）社交需要使人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素； （ 2） 從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些 喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來。 21 （ 3） 跟管理部門所采用得獎酬和控制的反應(yīng)比起來，職工們會更易于對同級同事們所 組成的群體的社交因素做出反應(yīng)； （ 4） 職工們對管理部門的反應(yīng)能達到什么程度，當視主管對下級的歸屬需要、被人接 受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。 社會人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運動”，這是為了訓練管理人 員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。盡管人際關(guān)系運動確實提高了工人們 的情緒和士氣，但對提高勞動生產(chǎn)率的貢獻卻難以肯定。 1.2.11 ERG 理論 1、 ERG 理論的基本內(nèi)容 ERG 理論是阿爾德弗（ C.P.Alderfer）于 1969 年提出的一種與馬斯洛需求層次理 論密切相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長 需要。 （ 1） 存在需要。這類需要關(guān)系到機體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為 使其得到這些因素而提供的手段。這實際上相當于馬斯洛理論中的生理需要和安全需 要。 （ 2） 關(guān)系需要。這是指發(fā)展人際關(guān)系的需要。這種需要通過工作中的或工作以外與其 他人的接觸和交往得到滿足。它相當于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需 要。 （ 3） 成長需要。這是個人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過發(fā)展個人的潛力 和才能，才能得到滿足。這相當于馬斯洛理論中的自我實現(xiàn)的需要和尊重的需要。 2、 對 ERG 理論的評價 阿爾德弗的 ERG 理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的解釋也 并未超出馬斯洛需要理論的范圍。如果認為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一 般規(guī)律，那么， ERG 理論則偏重于帶有特殊性的個體差異，這表現(xiàn)在 ERG 理論對不同需 要之間聯(lián)系的限制較少。 ERG 理論的特點有：（ 1） ERG 理論并不強調(diào)需要層次的順序，認為某種需要在一定 時間內(nèi)對行為起作用，而當這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可 能沒有這種上升趨勢。（ 2） ERG 理論認為，當較高級需要受到挫折時，可能會降而求其 次。（ 3） ERG 理論還認為，某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還 可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致了（如下圖）。 22 23 第三節(jié) 激勵機制 1.3.1 激勵機制 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵 機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾 個方面的內(nèi)容： 1、 誘導因素集合 誘導因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在 隊員個人需要進行調(diào)查、分析和預測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情 況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計來達到）。需要理 論可用于指導對誘導因素的提取。 2、 行為導向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中， 由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時， 個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主 導價值觀。行為導向一般強調(diào)全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織 的各種目標服務(wù)的。勒波夫（ M.Leboeuf）博士在 怎樣激勵員工 一書中指出，世界上最 偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更 漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎勵的 10 種行為方式：（ 1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅 采取應(yīng)急措施。（ 2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（ 3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目 跟從。（ 4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（ 5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行 為。（ 6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（ 7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取 寵。（ 8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。（ 9）獎勵忠誠，反對背叛。（ 10）獎勵合 作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其 員工的行為導向。 3、 行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公 式（ M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性 以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確 定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高 而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非 常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)， 24 以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。 4、 行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特 定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間 范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定 的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。 5、 行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。組 織同化（ Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對 新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機能 等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。 關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規(guī)范和 達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是 提高當事人對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質(zhì)上 是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。 以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構(gòu)成要素，激勵機制是五個方面構(gòu)成要素 的總和。其中誘導因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導向、規(guī)范和制約行為的作用。一 個健全的激勵機制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進入 良性的運行狀態(tài)。 1.3.2 員工激勵機制 一、 激勵理論模型 1. 需求層次理論（美國心理學家 AHMaslow） -各需求包括： 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn) 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重 （有威望、被賞識、受到重視和高度評價） 自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默 感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格 -在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。 -在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。 25 -滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需 求才被激活成為主宰。 -挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。 2. 激勵 -保健雙因素理論（美國心理學家 F.Herzberg） 激勵因素（內(nèi)在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理 工作中的信任和贊賞 監(jiān)督 工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資 工作職務(wù)的責任感 人際關(guān)系 工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件 個人升遷機會 工作安全感 職務(wù)、地位 個人生活 -激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。 -保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。 3. 公平理論（美國 J.S.Adams,1963） Oa Ob Ia Ib Oa 為當事人的工作所得、獎酬， Ia 為當事人的工作付出、投入， Ob 為參照對象的工作所 得、獎酬， Ib 為參照對象的工作付出、投入。 （ 1） 當以上公式兩側(cè)相等時，當事人感到公平； （ 2） 當以上公式左側(cè)大于（ ）右側(cè)時，當事人感到占了便宜，行為有： -當事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。 -當事人心安理得。 （ 3） 當以上公式左側(cè)小于（ ）右側(cè)時，當事人感到吃了虧，行為有： -當事人爭取更多的獎酬、待遇。 -當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。 -當事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。 -當事人想要參照者工作干得更多。 -參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿 Q 精神），使之平衡。 -改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 -在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。 （ 4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低 26 估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。 4. 綜合激勵模式（ Potter 和 Lawlor） 二、 激勵措施 平臺方案 1： 目標激勵 通過推行目標責任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈 的動力，努力完成任務(wù)。 平臺方案 2： 示范激勵 通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。 平臺方案 3： 尊重激勵 尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩 必報的效果。 平臺方案 4： 參與激勵 建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。 平臺方案 5： 榮譽激勵 對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外 媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評 選星級標兵等。 平臺方案 6： 關(guān)心激勵 對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工 的困難和慰問或贈送小禮物。 平臺方案 7： 競爭激勵 提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。 平臺方案 8： 物質(zhì)激勵 增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。 平臺方案 9： 信息激勵 交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、 懇談會、經(jīng)理接待日制度。 平臺方案 10： 文化激勵 包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。 平臺方案 11： 自我激勵 包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。 平臺方案 12： 處罰 對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失 27 和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、 辭退、開除等處罰。 三、 激勵策略 企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁 復性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。 綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀 態(tài)。 1. 激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。 2. 激勵要把握最佳時機。 -需在目標任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。 -員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。 3. 激勵要有足夠力度。 -對有突出貢獻的予以重獎。 -對造成巨大損失的予以重罰。 -通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。 4. 激勵要公平準確、獎罰分明 -健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 -克服有親有疏的人情風。 -在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。 5. 物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。 注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。 6. 推行職工持股計劃。 使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。 7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差。 適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。 四、 人才類別與激勵 1. 人才模型 2. 激勵對策 型人才： 高熱情、高能力 這是企業(yè)最理想的杰出人才。 基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責任。 型人才： 低熱情、高能力 28 這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。 對這類人才有不同的應(yīng)對方向： （ 1） 挽救性。 -不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。 -必要時在報酬上適當刺激。 -特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。 （ 2） 勿留性。 -對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。 型人才： 高熱情、低能力 這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。 -充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓。 -提出提高工作能力的具體要求和具體方法。 -調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。 人才： 低熱情、低能力 對這類人才有不同的應(yīng)對方向： （ 1） 有限作用。 -不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓。 -首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。 （ 2） 解雇辭退。 1.3.3 組織目標體系 組織目標體系是激勵機制設(shè)計模型的三個支點之一。組織目標可以有多種區(qū)分方法。 西蒙將組織的目標區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標；另一個是保證組織 發(fā)展壯大的目標。佩羅（ Perrow）則詳細的分析了組織的多層次目標，包括：（ 1）社會目 標；（ 2）產(chǎn)量目標，包括向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（ 3）系統(tǒng)目標，包括 增長率、市場份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（ 4）產(chǎn)品特性目標，包括向消費者 提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨特性、新穎性等；（ 5）其他的派生目標，如參與政治活動、 贊助教育事業(yè)、促進員工發(fā)展等。組織目標是所有參加者的間接的個人目標，它是組織參 加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。也就是說，組織的參加者將實現(xiàn) 組織目標作為達到個人目標的手段和途徑，即“如果組織目標表現(xiàn)除了對個人的有用性，組 織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個目標；他們會賞識那個目標的重要意義和價 值。這樣，組織目標就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。 組織可以通過組織同化，培養(yǎng)員工對組織的認同感、歸屬感，使員工將組織目標內(nèi)在 29 化為個人目標，這時員工對組織目標的追求就成為自覺的、主動的行為。通過培訓和教育， 組織成員所掌握和具備的知識、技能、認同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出 的決策。 為了使組織目標更好的和員工的工作績效相銜接，組織可以將目標進一步分解和細化， 使之成為考核員工工作績效的標準，對員工工作績效的考核目標的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù) 量兩個維度上的規(guī)定。組織在設(shè)置考核目標時，要力求做到一下幾點：（ 1）目標要簡潔、 明確，設(shè)置目標時，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任 務(wù)及其目標；（ 2）目標要可評估，所設(shè)置的目標，要簡單且易于評估，最好能用量化指標； （ 3）目標要有相容性，即各子目標之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標；（ 4）目標 要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱 情；（ 5）各種目標要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標體系；（ 6）組織目標體系本身要求短期 目標和長期目標相結(jié)合，局部目標和整體目標相結(jié)合。 1.3.4 誘導因素集合 個人參加到組織中來是因為組織能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產(chǎn) 生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導因 素。組織對個人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟性獎酬。但不同的人需要得到 不同的獎酬，且同一獎酬對不同的人來說也具有不同的意義。對有些人來說，金錢就意味 著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對還有一 些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只不過代表達 到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。為了滿足不同員工對獎酬內(nèi)容的不同需要，組 織可以列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他 們的工作績效緊密聯(lián)系起來。除了經(jīng)濟性誘因之外，組織的認為、組織提供的個人鍛煉和 發(fā)展機會、組織提供的帶薪休假時間和對工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的 誘導因素。 組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻相稱。組織的成員是按照 能最大限度的滿足他個人目標的原則來行動的，所以，他會將自己從組織所得誘因與對組 織所做的貢獻相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越 大；當凈效果趨于零或為負數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時， 他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時所得凈效果相比較，從而決定是 繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。但是，個人衡量“貢獻”、“誘因”、“凈 效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。就組織方面來說，組織為了獲得其成員的 協(xié)作意愿，一般采取兩個方面的措施。一個方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通 30 過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮 集體主義精神和認同組織的目標等。 1.3.5 個人因素集合 個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入組織的動機的一些因素，以及個人的 能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對組織貢獻大小的一些因素。個人加入組織的動機是復雜的， 即使是受到當代行為科學家許多攻擊的泰勒也注意到動機對工作效率的影響，他指出：“還 存在著另一種應(yīng)加以特別注意的科學調(diào)查，即精確的研究影響人們的動機?！倍芯咳说男?為，只能從人的需要出發(fā)。 人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟地位，對其 價值觀的形成具有決定性的作用。同時，來自宣傳媒體的導向性觀點，以及父母、教師、 朋友和模范人物的觀點和行為，對一個人的價值觀形成也有不可忽視的作用。對組織來說， 首先要認識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。其次，要認識到價值 觀可以改變的，組織可以通過組織同化和其他的教育，來引導個人價值觀的變化和發(fā)展。 當員工受到組織所倡導的價值觀的影響的時候。他們就會有良好的表現(xiàn)。杰出的工作表現(xiàn) 總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價值觀的激勵有關(guān)的。 “因此，價值觀對個人行為起導向作用，能在一定程度上影響個人的需要結(jié)構(gòu)。組織在建立 激勵機制時，也要將影響和引導個人價值觀的一些措施納入到激勵機制的運行體系，它使 管理者對員工起影響作用的一個方面。 能力通常是指個人從事一定社會實踐活動的本領(lǐng)。一個人的能力直接決定著他的工作 活動效率。各人的能力是由差異的，這種差異有質(zhì)和量兩個方面。能力又有一般和特殊之 分，一般能力是指在很多基本活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力 等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力 等。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責范圍。 不僅如此，管理者還應(yīng)認識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。無論是接受特定的教育、訓 練，還是參加一定的實踐活動，都可以提高人的能力水平。人的能力的發(fā)展在一定程度上 取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本 素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿?，對企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。還有一點值得管理者注意的是， 個人的價值觀對能力的運用既可以起到促進作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導 價值觀教育，來促進員工能力水平的發(fā)揮?？傊?，組織的激勵機制設(shè)計要充分考慮到員工 素質(zhì)、能力水平以及個人要求發(fā)展的愿望，將目標設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。 31 1.3.6 激勵機制作用性質(zhì) 激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)， 并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致 弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。 1、 激勵機制的助長作用 激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復 強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們 稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲 罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管 理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的 實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。 2、 激勵機制的致弱作用 激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的 行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的 調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制 不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制 的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時， 組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將 其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。 1.3.7 激勵機制的設(shè)計 所謂激勵機制的設(shè)計是指組織為實現(xiàn)其目標，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當?shù)男?為規(guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。 激勵機制的設(shè)計的實質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行 為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和 有效管理。這正是管理者孜孜以求的。 激勵機制設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容： 第一，激勵機制設(shè)計的出發(fā)點是滿足員工個人需要。設(shè)計各種各樣的外在行獎酬形式， 并設(shè)計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導因素集合，以滿足員工個人的外在性需要 和內(nèi)在性需要。 第二， 激勵機制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。其最終目的是為了實現(xiàn)組織目 標，謀求組織利益和個人利益的一致，因此要一個組織目標體系來指引個人的努力方向。 32 第三， 激勵機制的設(shè)計的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導因素集合與目 標體系連接起來，即達到特定的組織目標將會得到相應(yīng)的獎酬。行為規(guī)范將員工的性格、 能力、素質(zhì)等個性因素與組織目標體系連接起來。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式 來達到一定的目標。 第四， 激勵機制設(shè)計的效率標準是使激勵機制的運行富有效率。效率準則要求在費用 相同的兩個備選方案當中，選擇目標實現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標實現(xiàn)程度相同的兩 個方案中，選用費用較低的一個方案。而決定機制運行成本的是機制運行所需的信息。信 息溝通貫穿于激勵機制運行的始末，特別是組織在構(gòu)造誘導因素集合時，對員工個人真實 需要的了解，必須充分進行信息溝通。通過信息溝通，將個人需要與誘導因素連接起來。 隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運用，可以大大降低激勵機制運行過程中很多環(huán)節(jié)的信息處 理成本。但是，連接誘導因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。 第五， 激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工 個人目標和組織目標，使員工個人利益組織利益達到一致。 激勵機制設(shè)計模型如下圖： 1.3.8 激勵機制模型中的三條通路 在激勵機制設(shè)計模型中，分配制度將誘導因素集合（獎酬資源）與組織目標體系連接 起來，行為規(guī)范將個人因素集合與組織目標體系連接起來，信息交流將個人因素集合與誘 導因素連接起來。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵機制設(shè)計模 型的三條道路。通過三條道路的連接作用，使三個支點所包含的內(nèi)容相互對應(yīng)，形成一定 的邏輯關(guān)系。 1、 分配制度 33 分配制度之所以稱為誘導因素集合與組織目標體系之間的通路，是因為對獎酬資源（誘 導因素）的分配是通過分配制度與個人完成目標的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個人正 是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。組織分 配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標的程度。 2、 行為規(guī)范 個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個人加入組織 的一個重要前提。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組 織的目標。行為規(guī)范是建立在對個人素質(zhì)和能力水平的正確認識的基礎(chǔ)上的，個人通過遵 守行為規(guī)范可以實現(xiàn)一定的組織目標，進而得到自己所期望得到的獎酬資源。同時，行為 規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個人能力和素質(zhì)與組織目標 之間的一個通路。 3、 信息交流 機制設(shè)計所涉及的信息交流，一方面使組織能及時、有效、準確的把握員工個人的各 種需要和工作動機，從而確定相應(yīng)的獎酬形式；另一方面，通過信息交流，員工個人可以 了解到組織有哪些獎酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。因此，信息溝通 是連接個人需要與誘導因素的通路。 1.3.9 激勵機制的運行模式 激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過 程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 34 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標的 全過程，故又稱之為全過程激勵模式。 這一激勵模式應(yīng)用于管理實踐中可分為 5 個步驟，其工作內(nèi)容分別如下： 第一， 雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和 素質(zhì)等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核 標準和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如 其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。 第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能 力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當 的管理方式并付諸行動；而員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始 工作。 第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行 評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u價周期， 可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。 35 第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對 自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己 對工作的評價。 第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎 酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎 酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意， 可再與管理人員進行建設(shè)性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的 契約關(guān)系將中斷。 全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。 1.3.10 激勵機制運行中的信息交流 信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員， 作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人 傳送自己方面的信息。在激勵機制運行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的， 即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的 扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵主體與激勵客體位置的轉(zhuǎn)換。 組織目標或子目標的實現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時間。在此期間，需要 領(lǐng)導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標實現(xiàn)的過程中，來 自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。對員工 工作的評價，包括對工作進度的評價，對工作質(zhì)量的評價以及對工作進度及最終目標的關(guān) 系的評價，等等。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極 性。 36 第二章 第一節(jié) 薪酬 工資 第一講 工資表格 2.1.1.1 工資 影響工資的因素分為外部因素和內(nèi)部因素兩種。 內(nèi)在因素。 所謂影響工資的內(nèi)在因素，是指與勞動者所承擔的工作或職務(wù)的特性及其狀況有關(guān) 的因素，主要有以下幾種： （ 1）勞動者的勞動。 關(guān)于勞動，可區(qū)分為三種形態(tài)，一是潛在勞動形態(tài)，也就是蘊藏在勞動者身上的勞 動能力，潛在勞動形態(tài)對工資的影響在不同工資體系中是不一樣的，在職能工資制下， 潛在勞動形態(tài)比在年資工資制及職務(wù)工資制下得到更為突出的重視。潛在勞動形態(tài)發(fā)揮 的結(jié)果首先表現(xiàn)為流動形態(tài)的勞動，它可用勞動時間來計量，成為計時工資的依據(jù)。流 動形態(tài)勞動最終會凝結(jié)為物化勞動形態(tài)，它可以用生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或工作數(shù)量的多少來 衡量，成為計件工資的依據(jù)。 （ 2）職務(wù)的高低。 職務(wù)既包含著權(quán)力，同時也負有相應(yīng)的責任。 （ 3）技術(shù)和訓練水平。 原則上，技術(shù)水平越高，所受訓練層次越深，則應(yīng)給予的工資越高。這份較高的工 資不僅有報酬的含義，還有積極的激勵作用，即促使勞動者愿意不斷地學習新技術(shù)，提 高勞動生產(chǎn)水平，并從事更為復雜和技術(shù)要求更高的工作。 （ 4）工作的時間性。 對絕大多數(shù)勞動者來說，他們所從事的工作通常都是長期的，而另外一些勞動者則 從事季節(jié)性或臨時性的工作，這部分勞動者的工資無論是以小時、周還是以月計算的， 一般都比正常受雇勞動者的工資為高，其基本原因可歸納為三個：一是，這些人在工作 季節(jié)或期間過去之后，可能會不容易找到工作，而在失業(yè)期間他們將沒有收入來源；二 是，這些勞動者在受雇期間很可能得不到社會保障的保護，因為雇主或企業(yè)通常不需要 為他們支付勞動保險等費用；三是，這些勞動者很可能不享受企業(yè)福利，所以，工資支 出應(yīng)適當高一些，以為這部分勞動者的生活提供一定的緩解余地。 37 （ 5）工作的危險性。 有些工作具有危險性，妨害人體健康，甚至危及人的生命，還有些工作具有比較惡 劣的工作環(huán)境，這樣他們的工資就應(yīng)當比在舒適安全的工作環(huán)境中工作的人的工資為 高。這種高工資的作用一方面用于補償他們的體能消耗、耐力和冒險精神，另一方面， 從心理學的角度來說，也是一種鼓勵和安慰。 （ 6）福利及優(yōu)惠權(quán)利。 有些企業(yè)辦有種種福利或給予職工若干優(yōu)惠待遇，作為職工工資收入的補充，而沒 有福利或優(yōu)惠的企業(yè)，則需在工資方面給予適當?shù)膹浹a，方能維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。 （ 7）年齡與工齡。 從理論上講，工齡并不體現(xiàn)勞動者的勞動能力，也不能體現(xiàn)勞動者的勞動成果，因 此工齡不屬于按勞分配的范疇，但在實際上，工齡往往是影響工資的一個很重要因素， 這是由以下幾方面的作用決定的： 第一，補償勞動者過去的投資。 第二，保持平滑的年齡收入曲線。 第三，減少勞動力流動。連續(xù)企業(yè)工齡與工資收入掛鉤能起到穩(wěn)定職工隊伍，降低企業(yè) 成本的作用。 2外在因素。 所謂影響工資的外在因素，是指與工作的狀況、特性無關(guān)，但對工資的確定構(gòu)成重 大影響的一些經(jīng)濟因素。與內(nèi)在因素相比，外在因素更為具體而易見。 （ 1）生活費用與物價水平。 （ 2）企業(yè)負擔能力。 （ 3）地區(qū)和行業(yè)間通行的工資水平。 （ 4）勞動力市場的供求狀況。 （ 5）勞動力的潛在替代物。 （ 6）產(chǎn)品的需求彈性。 2.1.1.2 工資等級數(shù)目 工資等級數(shù)目是指劃分多少個等級的工資標準。等級數(shù)目的確定與下列因素有關(guān)： 1、 勞動復雜程度。工資等級表要覆蓋一個工資系列的全部職務(wù)、崗位和工種，所以在 確定工資等級數(shù)目時，要考慮同一企業(yè)工種內(nèi)，或不同工種間勞動復雜程度的差別。勞 動復雜程度高的，差別大，工資等級數(shù)目設(shè)置的多；反之，設(shè)置的少。 2、 勞動熟練程度。勞動熟練程度高，要求的工作經(jīng)驗積累多的工作，工資等級數(shù)目設(shè) 38 置的多，反之，設(shè)置的少。 3、 工資級差。在一定的工資基金總額下，工資等級數(shù)目與工資級差呈反向關(guān)系。一般 情況是，級差大，數(shù)目少；級差小，數(shù)目多。 企業(yè)某一工資系列等級數(shù)目的設(shè)置一般相差不太大，以 710 級左右為宜，例如，我國 建國以來一直實行八級工資制。但是目前國外一些企業(yè)強調(diào)工資級差的“矮化”，意為 工資級別數(shù)目減少，每個級別之間工資幅度拉寬，各級之間有交叉。這種變革主要是為 了打破等級觀念，獎勵業(yè)績突出的雇員。 2.1.1.3 工資等級線 工資等級線是指在工資等級表規(guī)定的等級數(shù)目種，各職務(wù)、崗位或工種的起點等級 和最高等級線之間的跨度線。工資等級線是反映某項工作內(nèi)部勞動差別程度的標志。影 響工資等級線的確定因素包括： 1、 勞動復雜程度。復雜程度高者，起點線高；反之，起點線就低。 2、 責任程度。責任程度高者，起點線高；反之，起點線就低。 3、 工資級差。在工資等級表的倍數(shù)和工資等級數(shù)目一定的情況下，工資等級線的長短 與級差大小呈反向變化，即級差越大，工資等級線越短；反之 ，就越長。 2.1.1.4 工資級差 工資級差是指工資等級中相鄰兩級工資標準之間，高等級工資標準與低等級工資標 準的相差數(shù)額，表明不同等級的勞動，由于其勞動復雜程度和熟練程度不同，有不同的 勞動報酬。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表示。 1、 影響因素。確定工資級差首先要確定工資等級表的“倍數(shù)”，也可稱為“幅度”， 即最高工資等級與最低工資等級的比值關(guān)系?！氨稊?shù)”的確定需要考慮一下因素：（ 1） 最高與最低等級勞動復雜程度上的差別；（ 2）政府規(guī)定的最低工資率；（ 3）最高等級 工資現(xiàn)實達到的收入水平；（ 4）企業(yè)工資基金的支付能力和工資結(jié)構(gòu)。 2、 確定方法。工資等級之間的級差百分比可按 4 種方式遞增： （ 1） 等比級差。即各等級工資之間以相同的級差百分比逐級遞增，確定公式為： D=N-1 A-1 式中： D 為等比級差； N 為工資等級數(shù)目； A 為工資等級表的倍數(shù)。 等比級差的優(yōu)點：一是工資數(shù)額以相同的百分比遞增，級差隨絕對額逐級擴大，但差距 并不懸殊，激勵作用明顯；二是便于進行人工成本預算和企業(yè)薪酬計劃制定。 39 （ 2） 累進級差。累進級差是指各等級工資之間以累進的百分比逐級遞增。 累計級差工資變動 按照累進方式確定的工資級差，等級之間的絕對額懸殊明顯，收入差距大，較之等比即 插隊雇員的激勵作用強，對一些需要突出個人能力的工作比較適用。 （ 3） 累退級差。即各工資等級之間以累退的比例逐級遞增。如下表： 累退級差工資變動 累退級差適用于勞動強度大，技術(shù)差別小，又需要對雇員定期升級的工作。 （ 4） 不規(guī)則級差。即各等級工資之間按照“分段式”來確定級差百分比和級差絕對額 的變化。各段分別采用等比、累進或累退的形式。如一些企業(yè)采用“兩頭小、中間大” 的級差，如下圖： 不規(guī)則級差工資變動 不規(guī)則級差在確定上較其他級差方式靈活，也比較符合工資分布的規(guī)律。 3、 計算等級系數(shù)。工資等級系數(shù)是在工資等級表種，用來表示工資等級，并進一步確 定各等級工資數(shù)額的一種方式，是指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級各種工 資的比值。下表是采用、累進、累退、不規(guī)則四種級差方式計算的工資等級系數(shù)變化：