蘇州供電公司 組織架構(gòu)評估報(bào)告 聲明 報(bào)告中所作的結(jié)論是基于對蘇州供電公司的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程和蘇州供電公司有關(guān)部門、下屬基層單位員工的訪談和討論所得出的評估。 我們假設(shè)蘇州供電公司所提供的信息真實(shí)地反映了公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況，我們不對蘇州供電公司所提供的信息的有效性作保證。 目錄 報(bào)告方法介紹 組織策略模式及世界電力行業(yè)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析 蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析 引言 在組織結(jié)構(gòu)有效性評估的過程中，需要從組織結(jié)構(gòu)、流程和績效考核體系幾方面進(jìn)行綜合評估。其中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性具有最高的優(yōu)先級，因?yàn)槟芊裾_選擇組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了整個(gè)組織的有效性！鑒于本項(xiàng)目將在第二階段進(jìn)行未來業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，在第三階段設(shè)計(jì)績效考核體系，因此本報(bào)告將重點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)方面對蘇州供電公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析評價(jià)，并據(jù)此作為未來階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和績效考核體系設(shè)計(jì)的依據(jù) 埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的理念 戰(zhàn)略是公司級組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動力 ；組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整是一個(gè)就公司未來的結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和職責(zé)等正式的組織安排的決策過程 機(jī)構(gòu)職能調(diào)整 績效考核 公司戰(zhàn)略 信息技術(shù) 業(yè)務(wù)流程 公司組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)存的問題 組織結(jié)構(gòu)職能 調(diào)整最佳實(shí)踐 埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)維護(hù)的原則 組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)及功能設(shè)計(jì)必須與公司總體經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略方向相適應(yīng) 層級設(shè)計(jì)方面，在取得組織機(jī)構(gòu)管理控制穩(wěn)定性的前提下，要強(qiáng)化提高組織管理效率的概念 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須有利于其所執(zhí)行的組織功能的有效發(fā)揮（組織功能的設(shè)計(jì)必須與組織結(jié)構(gòu)相匹配） 功能設(shè)計(jì)必須做到：功能間既無遺漏，又無重疊（但相對而言，遺漏比重疊是更為嚴(yán)重的設(shè)計(jì)暇疵） 組織結(jié)構(gòu)及功能的維護(hù)必須體現(xiàn)出 “ 前瞻性 ” 及 “ 開放性 ” ，要隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化隨時(shí)對其進(jìn)行調(diào)整，而不要等到發(fā)生嚴(yán)重沖突時(shí)再進(jìn)行被動的 “ 硬性 ” 調(diào)整 組織機(jī)構(gòu)各部分實(shí)際執(zhí)行的組織功能必須與所設(shè)計(jì)的功能嚴(yán)格一致 功能的實(shí)施（流程）必須體現(xiàn)高效性及穩(wěn)定性（不對其它功能的實(shí)施產(chǎn)生干擾） 埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)有效性評估分析的模型 結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)設(shè)置定位不合理 結(jié)構(gòu)設(shè)置部分缺失 結(jié)構(gòu)設(shè)置部分重疊 功能 功能設(shè)置離散 功能設(shè)置重復(fù) 功能設(shè)置缺失 職責(zé)不明晰 流程 組織流程冗余 組織流程缺失 組織流程設(shè)置 /執(zhí)行錯(cuò)誤 標(biāo)準(zhǔn)分類 標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)解釋 組織結(jié)構(gòu)層級定位之錯(cuò)誤 組織結(jié)構(gòu)部分定位之重復(fù) 組織結(jié)構(gòu)部分定位之缺失 部分職能要素被分配進(jìn)其它功能，但職能要素總體未缺少 功能中部分或全部職能要素與其它功能中職能要素重復(fù) 功能中部分職能要素缺失 功能中職能要素的定義有交叉 功能間職能要素的連接路徑多余 功能間職能要素的連接路徑缺失 功能間職能要素的連接路徑設(shè)計(jì)或執(zhí)行錯(cuò)誤 優(yōu)先級別 高 中 低 主要工作 診斷分析 借鑒研究 與國外公司的組織機(jī)構(gòu)職能設(shè)計(jì)最佳實(shí)踐作比較 各職能管理的最佳實(shí)踐借鑒 埃森哲針對蘇州供電公司需求制定的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法論 機(jī)構(gòu)職能設(shè)計(jì) 全球最佳實(shí)踐 借鑒分析 確定蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能調(diào)整的主要原則 蘇州供電公司選擇的機(jī)構(gòu)職能的初步建議以及利弊分析 蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能變革設(shè)計(jì)的實(shí)施方案 風(fēng)險(xiǎn)分析和對策 分析蘇州供電公司目前的組織機(jī)構(gòu)職能對公司戰(zhàn)略實(shí)施的支持匹配度 分析蘇州供電公司目前的組織架構(gòu)和各部門的設(shè)置關(guān)系 分析主要業(yè)務(wù)流程以及蘇州供電公司各層幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的之間的流程匹配 分析公司目前的信息技術(shù)體系對公司組織營運(yùn)的支持 分析公司目前的能力情況 理解和分析蘇州供電公司轉(zhuǎn)變促成的準(zhǔn)備度以及蘇州供電公司的文化環(huán)境 機(jī)構(gòu)職能變化的建議（下階段） 未來蘇州供電公司 機(jī)構(gòu)職能調(diào)整 初步建議 蘇州供電公司 機(jī)構(gòu)職能 現(xiàn)狀分析 主要步驟 本項(xiàng)目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營業(yè)務(wù)，項(xiàng)目范圍覆蓋供電公司本部除法律事務(wù)部、思想政治工作部、青年工作部、多種產(chǎn)業(yè)部、黨委、工會、組織部、宣傳部、人武部和團(tuán)委外， 18個(gè)部門， 5個(gè)直屬單位， 6個(gè)下屬單位。如下圖所示 ： 本報(bào)告所涉及的組織機(jī)構(gòu)范圍與整個(gè)項(xiàng)目的范圍一致 公司 （總經(jīng)理） 副總經(jīng)理 三總師 總經(jīng)理工作部 規(guī)劃與計(jì)劃部 生產(chǎn)運(yùn)營部 安全監(jiān)察部 工程建設(shè)部 企業(yè)管理部 社會保險(xiǎn)辦公室 勞動工資部 財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)管理部 客戶服務(wù)中心 電力營銷部 農(nóng)電工作部 法律事務(wù)部 審計(jì)部 保衛(wèi)部 監(jiān)察室 人事與董事管理部 思想政治工作部 青年工作部 物資管理部 調(diào)度通信中心 信息中心 科技環(huán)保部 多種產(chǎn)業(yè)部 黨委 （黨委書記） 紀(jì)委辦公室 黨委辦公室 組織部 宣傳部 人武部 團(tuán)委 工會辦公室 紀(jì)委書記 工會主席 輸變電運(yùn)行部 配電運(yùn)行部 計(jì)量中心 輸變電檢修部 配電檢修部 常熟市供電公司 張家港市供電公司 太倉市供電公司 昆山市供電公司 吳城供電公司 吳江市供電公司 蘇州供電公司下屬單位 蘇州供電公司直屬單位 目錄 報(bào)告方法介紹 組織策略模式及世界電力行業(yè)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析 蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析 國有公司 壟斷 有限競爭（發(fā)電自由，大客戶選擇） 監(jiān)管下的競爭，拆分，重組 競爭建立 （批發(fā)） 競爭建立 （零售） Italy Gas Germany Electricity/ Gas Italy Electricity Denmark Gas Denmark Electricity Norway Electricity Spain Electricity Sweden Electricity Finland Electricity Finland Gas France Electricity/Gas Argentina Water Canada Water Russia Electricity/ Gas Malaysia Gas Thailand Gas Brazil Water South Korea Electricity/Gas China/Hong Kong Electricity Japan Water Philippines Electricity Indonesia Electricity/Gas Chile Gas Thailand Electricity New Zealand Gas Brazil Electricity/Gas Argentina Gas New Zealand Electricity Argentina Electricity US Electricity/Gas Canada Gas Japan Electricity/ Gas Malaysia Electricity Mexico Electricity/ Gas Chile Electricity Australia Electricity UK Gas UK Electricity Sweden Gas UK Water Netherlands Electricity/Gas Spain Gas Norway Gas Taiwan Gas Taiwan Electricity Australia Gas/Water Canada Electricity 私有化 混合 所有制 有限的 私有化 解除監(jiān)管的競爭 第一波 第二波 第三波 全球電力行業(yè)的格局正隨著政府管制的解除及行業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈而發(fā)生變化 近年來，世界主要國家電力市場正逐漸加快私有化進(jìn)程，尋求通過引入市場競爭機(jī)制來提高本國電力運(yùn)營商的競爭力及服務(wù)水平 與全球電力行業(yè)的發(fā)展趨勢相適應(yīng)，越來越多的全球主要電力企業(yè)開始對自身的組織架構(gòu)功能及系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行全新的變革 公司組織架構(gòu)的戰(zhàn)略性選擇 組織功能 及流程的設(shè)計(jì) 信息技術(shù)運(yùn)用 績效管理體系 構(gòu)建統(tǒng)一和優(yōu)化總部以及各個(gè)基層單位的關(guān)鍵流程，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一高效的管理。通過流程優(yōu)化來進(jìn)行公司的機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變 建立公司總部與基層單位的全面均衡的績效管理體系，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施 加強(qiáng)對信息技術(shù)管理的力度和集中程度，以期全面實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)對于管理的支持和促進(jìn)作用 根據(jù)職能調(diào)整來強(qiáng)化相應(yīng)部門的能力 采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng) 價(jià)值來源 核心關(guān)鍵的職責(zé) 我們是誰 （公司核心） 公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型 通常，在組織架構(gòu)的選取上，公司總部與各業(yè)務(wù)單位之間的管理權(quán)責(zé)分配主要分為四種模式 模式 4 矩陣式 業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見，做出關(guān)鍵決定，來創(chuàng)造價(jià)值 通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo) 我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者 模式 1 控股公司 由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別潛在的機(jī)會來創(chuàng)造價(jià)值 生成 /強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式 識別并購候選人 我們是投資公司 模式 2 功能部制 公司的專家意見和控制創(chuàng)造價(jià)值 共同做出關(guān)鍵決定 我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者 模式 3 業(yè)務(wù)事業(yè)部制 由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值 還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價(jià)值 在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動戰(zhàn)略的實(shí)施 我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者 功能部制 公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)、充分反映公司價(jià)值理念、流程的管理模式 功能部制 關(guān)注于： 這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價(jià)值 促成 運(yùn)營 . 效率 戰(zhàn)略 資源分配 在企業(yè)組織架構(gòu)演化史中，功能部制是最早出現(xiàn)的現(xiàn)代企業(yè)組織模式。最早的實(shí)踐者為美國的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。在這種公司組織架構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源及 IT）。在所有這四類組織結(jié)構(gòu)模式中，此類型擁有最高的權(quán)力集中度，利于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)、學(xué)習(xí)及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。部門獨(dú)立性弱，不能成為單獨(dú)的利潤中心 這個(gè)架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)從實(shí)現(xiàn)差異化向提高成本效率轉(zhuǎn)移。另外，在一些被政府實(shí)施較嚴(yán)格管制的行業(yè)，如電力行業(yè)，此類模式也較常見。該架構(gòu)主要缺點(diǎn)：當(dāng)公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大及業(yè)務(wù)類型日趨復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)逐漸多元化，各功能部門（公司）間的溝通 /協(xié)作將產(chǎn)生較大障礙 管理模式 流程關(guān)注點(diǎn) 公司價(jià)值理念 架構(gòu)特點(diǎn) / 實(shí)例 適用環(huán)境 控股公司制 關(guān)注于： 價(jià)值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實(shí)行規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理 公司總部只有很少員工 。 下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位實(shí)際上均為獨(dú)立運(yùn)作的公司（獨(dú)立法人）。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會議來通過一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行?？偣緦ο聦俟镜目刂频闹饕軛U為財(cái)務(wù)指標(biāo)，在所比較的四類公司架構(gòu)類型中為最松散型控制。美國通用汽車公司在其最早期階段即采用此模式。另外，中華電力所屬的集團(tuán) -中電控股，同樣也實(shí)行此類組織架構(gòu) 通常，這類公司架構(gòu)是隨著全球范圍內(nèi)的并購潮流的興起而被普遍采用，并隨著總部對下屬子公司業(yè)務(wù)參與能力的加強(qiáng)而逐漸被放棄。此類架構(gòu)在運(yùn)作中往往具有以下缺點(diǎn)：公司整體缺乏有效的物資及庫存控制、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、信息流通不暢、產(chǎn)品線控制混亂 促成 運(yùn)營 . 效率 . 戰(zhàn)略 資源分配 控股公司 矩陣式 管理模式 流程關(guān)注點(diǎn) 公司價(jià)值理念 架構(gòu)特點(diǎn) / 實(shí)例 適用環(huán)境 事業(yè)部制 關(guān)注于 價(jià)值的創(chuàng)造在于兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接 。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策 ， 創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理 世界企業(yè)架構(gòu)演化史中第二個(gè)主要發(fā)展階段的主要標(biāo)志是公司事業(yè)部制的出現(xiàn)（ 1920年 ） ， 美國杜邦及通用汽車公司創(chuàng)立并曾長期采用此種模式 。 盡管通用汽車及蘋果電腦在幾年前選擇放棄此模式而向功能部制轉(zhuǎn)型 ， 但隨著全球化進(jìn)程 ， 此模式在未來長期都將逐漸取代功能部制模式 。 在這個(gè)模式下 ， 公司總部規(guī)模相對較小而集中 ， 而業(yè)務(wù)部門按照產(chǎn)品 /產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨(dú)立的業(yè)務(wù)部單元 ， 公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體運(yùn)營決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面 ， 整個(gè)公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股公司及功能部制之間 這個(gè)架構(gòu)適用于處于行業(yè)競爭加?。▽τ陔娏π袠I(yè)而言，政府管制被解除），公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，以及公司業(yè)務(wù)快速多元化階段的公司。由于公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間具較高相對獨(dú)立性，過于集中的協(xié)調(diào)及管理功能會拖延公司對市場變化的反應(yīng)時(shí)間而失去機(jī)會。但此模式的缺點(diǎn)是：支持功能的規(guī)模效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，各部門間的技術(shù)轉(zhuǎn)移難以進(jìn)行 對組織架構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率的嚴(yán)重下降 促成 運(yùn)營 . 效率 . 戰(zhàn)略 資源分配 矩陣式 關(guān)注于 這類公司堅(jiān)信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決策將會提升業(yè)務(wù)單位的績效 。 總部和業(yè)務(wù)單位共同對業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé) 通常 ， 矩陣式模式為事業(yè)部制模式的變種 -由于企業(yè)出于跨功能 、 產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元以及地理區(qū)域內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的需要而設(shè)置的機(jī)構(gòu)內(nèi)橫向及縱向管理匯報(bào)機(jī)制 。在這種模式下 ， 企業(yè)控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度超過單純事業(yè)部制 ， 但低于功能部制 。 在上世紀(jì) 60-70年代 ， 此種架構(gòu)模式在企業(yè)中較盛行 ， 但之后 ， 則越來越多的跨國企業(yè)轉(zhuǎn)向了單純的功能部制以及（ 尤其是 ） 事業(yè)部制 。 目前 ， 采用此種模式的代表公司為殼牌石油 ， 但其橫向管理權(quán)力大于縱向 ， 即國家或區(qū)域主管對內(nèi)擁有比上級公司更大的決策權(quán) 此架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司。實(shí)施這種模式的公司必須在兩個(gè)指令下達(dá)方向上選擇加強(qiáng)其中一方并弱化另一方，否則會極大增加公司內(nèi)部溝通成本，導(dǎo)致經(jīng)營效率的嚴(yán)重下降。過去幾十年中，采用此類模式的公司由于面臨總部人員激增以及公司內(nèi)部控制系統(tǒng)過于復(fù)雜而產(chǎn)生的過高的管理成本而紛紛轉(zhuǎn)向 促成 運(yùn)營 . 效率 . 戰(zhàn)略 資源分配 業(yè)務(wù)事務(wù)部制 非正式 以企業(yè)家為核心 自然職責(zé) 靈活 低效率 職能式 （對應(yīng)于職能部制架構(gòu)） 類似活動聚合 功能卓越，專業(yè)型強(qiáng) 不同功能部門間難以協(xié)調(diào) 矩陣式 （對應(yīng)于矩陣制架構(gòu)） 不同分類的整合 提高整合性和協(xié)作性 難以適應(yīng)多線匯報(bào)關(guān)系 水平式 （與事業(yè)部制架構(gòu)相對應(yīng)） 組織圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行運(yùn)作 流程最優(yōu)化以為客戶增加價(jià)值 失去了集權(quán)化的優(yōu)勢 網(wǎng)絡(luò)式 （可在事業(yè)部或功能部制架構(gòu)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)） 內(nèi)部和外部供應(yīng)商和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò)，整合管理為客戶提供價(jià)值 具有創(chuàng)新性和靈活性 難以轉(zhuǎn)換 功能驅(qū)動運(yùn)營 職能式 采購 收款 付款 流程已被認(rèn)知，但功能仍占優(yōu)勢 矩陣式 采購 收款 付款 水平式 關(guān)鍵流程驅(qū)動運(yùn)營 付款申請 與現(xiàn)金相聯(lián)系 由于退休引起的招聘 總之，企業(yè)在組織架構(gòu)的選取和隨后業(yè)務(wù)流程設(shè)方面計(jì)應(yīng)具有一定的靈活性，在行業(yè)發(fā)展的不同階段，隨自身業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型而改變 具體到電力行業(yè)，行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對組織機(jī)構(gòu)的選定在某種程度上起著決定性的影響作用 如傳統(tǒng)商品般的市場營銷，創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶關(guān)懷服務(wù) 發(fā)展客戶使用為導(dǎo)向的靈活定價(jià)，提供創(chuàng)新的產(chǎn)品，并擴(kuò)大服務(wù)的能力 建造，運(yùn)營并保持高效率的能源供應(yīng)、輸送和零售渠道 傳統(tǒng)價(jià)值鏈 增值鏈 客戶需求 低成本能源 需要可靠的能源供應(yīng)商 新式、創(chuàng)新的服務(wù) 技術(shù) 負(fù)荷監(jiān)控 /負(fù)荷縮減 舒適、安全和環(huán)保的新型 技術(shù)產(chǎn)品 電信和因特網(wǎng)服務(wù)的應(yīng)用 解除管制 自由競爭的市場 鼓勵(lì)更多的技術(shù)革新 豐富客戶對產(chǎn)品的選擇 內(nèi)容 競爭 多重競爭者的進(jìn)入 更多的專業(yè)化 相應(yīng)的 組織架構(gòu) 而政府監(jiān)管因素直接決定了電力行業(yè)外部環(huán)境。針對此方面，美國主要電力公司 XXX的組織架構(gòu)策略具有典型意義 美國 XXX電力公司現(xiàn)有組織架構(gòu) 功能部制 主席 /總裁 副主席兼 COO（首席運(yùn)營官） EVP 政策 ,財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃 VP EAS 信息技術(shù) EVP 能源服務(wù) 執(zhí)行副總裁 A 執(zhí)行副總裁 B SVP 核電發(fā)電 SVP 技術(shù)服務(wù) VP 技術(shù)開發(fā) SVP 受監(jiān)管的發(fā)電 SVP 客戶 SVP 規(guī)劃和業(yè)務(wù) SVP 輸電 SVP 配電 SVP 發(fā)電，營銷和供應(yīng) SVP AEP 能源服務(wù) SVP 不受監(jiān)管的發(fā)電 SVP 能源服務(wù) SVP 組合優(yōu)化管理 VP 交易 VP 協(xié)調(diào)辦公室 （ mid office） VP躉售 IT VP電力工程資產(chǎn)投資 VP 行政管理 和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) VP業(yè)務(wù)拓展 VP財(cái)務(wù)規(guī)劃 非管制市場 資料來源 : 埃森哲分析 EVP 執(zhí)行副總裁 SVP 高級副總裁 VP 副總裁 職位說明 事業(yè)部制 共享服務(wù)中心 SVP財(cái)務(wù) SVP 規(guī)劃預(yù)算 SVP 控制兼首席行政官 SVP 首席風(fēng)險(xiǎn)官 VP 稅務(wù) VP 審計(jì) 管制市場 主要業(yè)務(wù)功能 EVP 共享服務(wù) 為主要業(yè)務(wù)功能部門提供集中的支持功能服務(wù) SVP 人力資源 SVP 綜合服務(wù) SVP 供應(yīng)鏈 VP 服務(wù)共享戰(zhàn)略 SVP & 法律總顧問 SVP 公共政策 SVP 公司溝通 SVP 政府與環(huán)保事務(wù) 美國 XXX電力公司原組織架構(gòu) 隨著外部行業(yè)環(huán)境的變化， XXX公司對其組織架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以取得其組織模式與外部行業(yè)環(huán)境間的和諧統(tǒng)一 主席 / 總裁 公司支持功能 子公司 A a a 業(yè)務(wù)部門 財(cái)務(wù) 人力資源 IT 其它部門 子公司 B 業(yè)務(wù)部門 財(cái)務(wù) 人力資源 IT 其它部門 子公司 C 業(yè)務(wù)部門 財(cái)務(wù) 人力資源 IT 其它部門 子公司 D 業(yè)務(wù)部門 財(cái)務(wù) 人力資源 IT 其它部門 資料來源 : 埃森哲分析 原組織架構(gòu)評述 在美國 XXX電力公司的組織架構(gòu)最終演變成現(xiàn)在的事業(yè)部制 +功能部制模式 （ 見前頁 ） 。 以前 ， 其內(nèi)部組織架構(gòu)為典型控股公司制 ， 即：所有業(yè)務(wù)單元具有完整的業(yè)務(wù)及支持功能 ， 彼此之間高度獨(dú)立 。 該公司當(dāng)時(shí)之所以采取這種權(quán)力高度分散的模式 ， 并不是出于快速應(yīng)對市場變化的需要 ， 而是因?yàn)楫?dāng)時(shí)美國政府的管制條例規(guī)定：凡跨州經(jīng)營的公司必須在各州具有獨(dú)立運(yùn)營公司實(shí)體 。 與此種政策環(huán)境相適應(yīng) ， 盡管市場環(huán)境遠(yuǎn)未開放 ， 總公司下的各業(yè)務(wù)部均被賦予了獨(dú)立性地位 ， 成為真正的利潤中心 ， 在自己的區(qū)域內(nèi)獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn) ， 以取得符合當(dāng)時(shí)美國政府監(jiān)管條例的運(yùn)營資格 現(xiàn)有組織架構(gòu)評述 最近 10年中 ， 美國政府最終取消了對于電力公司跨州經(jīng)營的有關(guān)限制 ， 并且逐漸開放了能源服務(wù)市場 。 對應(yīng)于在管制環(huán)境下的運(yùn)營有效性考慮 ， XXX公司對其原有的完全按地理范圍設(shè)置的事業(yè)部制進(jìn)行了大幅度的改變 ， 僅在其開放了的能源服務(wù)市場建立事業(yè)部制 ， 以通過采取這種權(quán)力下放到事業(yè)部主管的模式 ， 來保證該項(xiàng)業(yè)務(wù)在開放市場上具有快速的反應(yīng)機(jī)制及構(gòu)筑強(qiáng)大的競爭力 ， 而對于其它所有仍然被政府嚴(yán)格管制的業(yè)務(wù) （ 包括其被管制的發(fā)電 、 輸電 、 配電及核電業(yè)務(wù) ）， 公司采取了事業(yè)部功能部制的模式 ， 并對所有支持功能進(jìn)行整合 ， 成立共享服務(wù)中心 ， 提供統(tǒng)一服務(wù) 綜述 總之， XXX公司對于不同的市場環(huán)境，其組織架構(gòu)靈活采用了不同的模式，以最大限度地取得自身結(jié)構(gòu)與行業(yè)環(huán)境間的最佳協(xié)調(diào)性。其主要依據(jù)為：在被監(jiān)管的市場，電力企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵成功因素之一是成本控制，而共享服務(wù)中心的企業(yè)組織在結(jié)構(gòu)上有利于這一目的的實(shí)現(xiàn)。而對于被政府解除管制的市場，市場上的競爭逐漸興起，業(yè)務(wù)部門必須對市場變化具有靈敏的反應(yīng)能力，因此，公司必須在此項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行權(quán)力下放，使該部門能夠具有自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃能力及財(cái)務(wù)、人力資源、 IT支持功能 事業(yè)部制 ABC公司組織架構(gòu) 從 ABC公司的組織架構(gòu)可以看出：該公司已經(jīng)實(shí)行了營銷事業(yè)部制，使整個(gè)公司業(yè)務(wù)能夠更快速高質(zhì)量的滿足客戶需求 ABC 總裁 電網(wǎng) 發(fā)電 常務(wù)董事 / SP 服務(wù) (負(fù)責(zé)公司電力零售業(yè)務(wù)） 天然氣供應(yīng) 天然氣網(wǎng)絡(luò) 營銷 （客戶服務(wù)、呼叫中心、客戶關(guān)系和企業(yè)溝通） 運(yùn)營 （裝表、抄表數(shù)據(jù)管理、監(jiān)管事務(wù)、帳務(wù)管理） 信息系統(tǒng) （客戶服務(wù)系統(tǒng)、市場支持服務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)） 特殊項(xiàng)目管理 財(cái)務(wù) 人力資源和行政管理 法律事務(wù)管理 副總裁 資料來源 : 埃森哲分析 組織架構(gòu)評述 東南亞某國家電力公司 (ABC)不久前對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整，成立了營銷事業(yè)部。由于該國共用事業(yè)市場尚處于政府較嚴(yán)格的管制之下，所有運(yùn)營服務(wù)、下游業(yè)務(wù)（市場銷售及服務(wù)）及所有支持功能（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)及法律）統(tǒng)一規(guī)劃進(jìn)該事業(yè)部，向多元化的中上游業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供統(tǒng)一的運(yùn)營支持，以通過實(shí)現(xiàn)這些經(jīng)營環(huán)節(jié)中的規(guī)模經(jīng)營來有效降低整個(gè)公司運(yùn)營及管理成本，使整個(gè)公司業(yè)務(wù)能夠更快速高質(zhì)量的滿足客戶需求。 綜述 作為一家正在向多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域（電力 /天然氣）發(fā)展的國家電力公司，由于其外部行業(yè)環(huán)境仍受政府嚴(yán)格監(jiān)管，完全的市場機(jī)制尚未充分實(shí)現(xiàn)，因此在嚴(yán)格的意義上，將 ABC公司轉(zhuǎn)型成為一個(gè)更適合在市場競爭環(huán)境中運(yùn)作的事業(yè)部模式組織機(jī)構(gòu)條件尚不成熟。相比之下，選擇將下游市場銷售業(yè)務(wù)服務(wù)及公司支持功能進(jìn)行高度整合為事業(yè)部，為中上游電力及燃?xì)鈽I(yè)務(wù)提供統(tǒng)一支持平臺的模式是一個(gè)更加切合實(shí)際需要的做法 主要業(yè)務(wù)功能 集中化的下游業(yè)務(wù) /服務(wù) /支持功能 事業(yè)部制 中華電力向營銷、輸電及供電事業(yè)部轉(zhuǎn)型，但人財(cái)物等后臺服務(wù)功能尚有待集中到公司層面以提高運(yùn)作效率 中華電力 客戶服務(wù)部 輸電及供電業(yè)務(wù)部 營業(yè)拓展 /能源服務(wù)部 中電工程 采購部 財(cái)務(wù)部 社會關(guān)系部 公共事業(yè)部 人力資源部 電表事務(wù)部 業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃部 系統(tǒng)運(yùn)行 東區(qū) 西區(qū) 財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)支援 人力資源 工程項(xiàng)目 安全及品質(zhì) 技術(shù)服務(wù) 北區(qū) 資產(chǎn)管理 公共關(guān)系 市場及客戶服務(wù)業(yè)務(wù)部 財(cái)務(wù)及規(guī)劃業(yè)務(wù)部 支援業(yè)務(wù)服務(wù)部 資訊科技業(yè)務(wù)部 部門 1 部門 2 部門 3 部門 n 部門 4 發(fā)電業(yè)務(wù)部 資料來源 : 蘇州供電公司有關(guān)資料及埃森哲分析 組織架構(gòu)評述 中華電力原有組織架構(gòu)為典型的功能部制模式。在 1997年，公司預(yù)見到香港電力市場將于 2008年施行徹底開放，市場競爭將逐漸加劇，因而決定通過將公司組織架構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)型到事業(yè)部制來“減少架構(gòu)層級、明晰權(quán)責(zé)、提高運(yùn)營效率”，以取得在為未來開放市場環(huán)境下的競爭優(yōu)勢。在此種組織策略指導(dǎo)下，公司將業(yè)務(wù)鏈的上、中下游進(jìn)行分拆，使之成為獨(dú)立的事業(yè)部門 綜述 （ 1）中華電力實(shí)行了比較徹底的事業(yè)部制組織架構(gòu)，但是人財(cái)物等后臺服務(wù)功能尚未集中到公司層面進(jìn)行有效共享，不利于實(shí)現(xiàn)其降低成本的目的 （ 2）在共享人財(cái)物功能的同時(shí)，各事業(yè)部間必須要設(shè)置有一個(gè)高效的反應(yīng)機(jī)制 ，使上下游的業(yè)務(wù)鏈保持通暢 事業(yè)部制 其它業(yè)務(wù)及總部支持功能 中華電力組織架構(gòu) 物流產(chǎn)品開發(fā) 客戶關(guān)系管理 倉庫的管理 財(cái)務(wù)管理 流程擁有者 執(zhí) 行 委 員 會 首席執(zhí)行官 基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程 項(xiàng)目管理 流程擁有者 流程擁有者 流程擁有者 流程擁有者 企業(yè)在決定組織架構(gòu)之后，應(yīng)著手進(jìn)行其功能流程的建設(shè)。目前，以流程為中心的組織功能設(shè)計(jì)模式被越來越多地采用，公司明確各流程擁有者，取消傳統(tǒng)地條塊分割管理體制 舉例 優(yōu)點(diǎn) 消除組織縫隙 改進(jìn)合作與協(xié)調(diào) 縮短響應(yīng)時(shí)間 增加可信度 增強(qiáng)以客戶為核心的概念 豐富工作內(nèi)容 缺點(diǎn) 經(jīng)常需要重新設(shè)計(jì)設(shè)施 需要變革傳統(tǒng)的部門文化 需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路 可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高 客 戶 公司良好的組織架構(gòu)及功能流程設(shè)計(jì)必須與有效的績效管理系統(tǒng)相結(jié)合，才能真正發(fā)揮效力 個(gè)人目標(biāo) 職能部門 / 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目標(biāo) 公司目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)需要確保職能部門目標(biāo)的達(dá)成 職能部門的目標(biāo)需要確保公司目標(biāo)的達(dá)成 公司目標(biāo)必須支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 績效考核的個(gè)人部分集中于個(gè)人的行為，建立理解和承諾，保持體系的一定主觀性 職能部門和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)需要直接支持公司目標(biāo)，但需要更具可控性 這些目標(biāo)的數(shù)目將趨于減少，設(shè)計(jì)將趨于簡單化 公司戰(zhàn)略決定公司目標(biāo) 隨著戰(zhàn)略的發(fā)展，指標(biāo)會發(fā)生變化 e.g. 債務(wù)減少的目標(biāo) 戰(zhàn)略決定目標(biāo)的設(shè)定和資金的傾斜 公司目標(biāo)應(yīng)當(dāng)驅(qū)動價(jià)值產(chǎn)生以提升績效 戰(zhàn)略 建立一個(gè)行之有效的績效管理體系的前提是：將公司總目標(biāo)進(jìn)行自上而下系統(tǒng)化分解，使之成為組織內(nèi)各層面具高度相關(guān)性的具體目標(biāo) 現(xiàn)有績效考核指標(biāo)體系應(yīng)嚴(yán)格反映公司及部門目標(biāo) 在現(xiàn)有指標(biāo)體系能夠完全反映所考核崗位的工作職責(zé)情況下，要盡量減少指標(biāo)數(shù)量 (盡量不重復(fù) ,但絕不可遺漏 ) 指標(biāo)的設(shè)置要有明確的針對性；應(yīng)能準(zhǔn)確衡量所對應(yīng)職責(zé)的工作成效 ,并對當(dāng)事人的工作行為產(chǎn)生正面的影響 指標(biāo)必須具備較強(qiáng)的可操作性 (獨(dú)立性 /可控性 /可衡量性 ) 指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源必須合理 ；指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集過程必須嚴(yán)格控制以減少數(shù)據(jù)的失真 各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置必須公平合理 指標(biāo)完成情況的評分過程必須做到公平、透明 各項(xiàng)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)頻率必須適當(dāng) 準(zhǔn)確地把握績效指標(biāo)的設(shè)定原則是建設(shè)有效的績效管理體系的另一個(gè)重要前提 提高公司 總體管理 能力和運(yùn) 作效率 組織架構(gòu) 管理效率 管理創(chuàng)新 建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部門 關(guān)鍵數(shù)據(jù)通過信息手段統(tǒng)一處理和進(jìn)行管理 建立集中的服務(wù)中心為所有的客戶服務(wù) 通過技術(shù)手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構(gòu) 縮短業(yè)務(wù)流程 (單據(jù)傳遞、信息反饋等 )處理時(shí)間 減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作 信息傳遞速度快 建立系統(tǒng)科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營管理和決策體系 在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，而不是憑感覺 只有對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)的跟蹤，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化利用 對實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行有效的監(jiān)控 信息技術(shù)在企業(yè)中的運(yùn)用可以有效地實(shí)現(xiàn)管理方法和手段的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管理效率和經(jīng)營效益的提高 目錄 報(bào)告方法介紹 組織策略模式及世界電力行業(yè)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析 蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析 蘇州供電公司的組織架構(gòu)的變遷歷史 組織架構(gòu) 時(shí)間 83年，建立局長負(fù)責(zé)制 85年，以事業(yè)部制進(jìn)行管理，成立送變電部、供用電部，實(shí)行營配合一、運(yùn)檢合一的模式 供用電部改名為市區(qū)分局 2000年拆分為市區(qū)、新區(qū)、園區(qū)分局，繼續(xù)保持原有模式 結(jié)合三項(xiàng)制度改革，逐步精簡處室編制 總體上行使政府機(jī)關(guān)和企業(yè)的雙重職能 中央關(guān)于國有企業(yè)體制改革的要求 1983 2001 2003 資料來源：通過與蘇州供電公司人員訪談和埃森哲分析 成立蘇州供電公司 ， 撤銷了蘇州供電局，實(shí)現(xiàn)政企分開 設(shè)立部門制的公司架構(gòu)，對原有處室進(jìn)行了進(jìn)一步精簡和優(yōu)化 推行 “ 三分開 ” 改革，實(shí)施營配分開，設(shè)立電力營銷部、配電運(yùn)行部；實(shí)現(xiàn)運(yùn)檢分開，撤消送變電部，設(shè)立輸變電運(yùn)行部和 輸變電 檢修部 農(nóng)村電力站歸并進(jìn)入公司體系，改為農(nóng)村供電所 國家電力體制正在不斷進(jìn)行改革 蘇州供電公司定位為地區(qū)性供電公司，努力實(shí)現(xiàn)與國際一流電力企業(yè)接軌 蘇州供電公司正通過開展流程優(yōu)化咨詢，提升公司的管理水平 致力于深化 “ 三分開 ” ，協(xié)調(diào)規(guī)范各部門的管理職責(zé)、范圍和權(quán)限 行政制向公司制轉(zhuǎn)變 深化 “ 三個(gè)分開 ” 理順內(nèi)部關(guān)系 蘇州供電公司的現(xiàn)有機(jī)構(gòu)職能如何調(diào)整以適應(yīng)內(nèi)部管理和外部體制變革的需要？ 根據(jù)埃森哲作的公司變革準(zhǔn)備度調(diào)查，蘇州供電公司的員工對公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)、工作流程和部門間協(xié)作評價(jià)較低 員工對于此項(xiàng)的總體評分為 3.72，是最低評分。 員工對于現(xiàn)有工作流程的評價(jià)較低 蘇州供電公司員工認(rèn)為個(gè)人關(guān)系和非正常網(wǎng)絡(luò)對完成工作具有重要意義 蘇州供電公司部門內(nèi)部的經(jīng)理與部門成員之間可以良好地進(jìn)行相互協(xié)作，但目前工作流程不利于跨部門的合作和協(xié)作效率的提高。這樣易于引起以部門為中心的現(xiàn)象而不是以流程為中心的現(xiàn)象，要考慮從提高部門間協(xié)作效率角度出發(fā)改進(jìn)現(xiàn)有流程。 員工對于現(xiàn)有組織架構(gòu)的評價(jià)也較低 評述 資料來源 : 埃森哲咨詢蘇州供電公司轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告 1.15 1.12 1.26 1.11 1.25 3.77 3.62 3.32 4.45 3.46 0 1 2 3 4 5 6 綜合評價(jià)總體平均 3.96 平均得分 均方差 38.公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進(jìn)行 39.公司的組織架構(gòu)有助于及時(shí)反饋意見和迅速決策 40.個(gè)人關(guān)系和非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對于完成我的工作并不重要 42.目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和協(xié)作效率的提高 41.在我們部門，經(jīng)理與部門成員之間能 良好地 互相協(xié)作 同時(shí)，公司內(nèi)部行政層級之間的溝通機(jī)制有效性也有較大的改進(jìn)余地 員工對于此項(xiàng)的總體評分為 3.97，接近綜合評價(jià)總體平均。 蘇州供電公司員工對于開誠布公的交流，暢所欲言的情況評價(jià)很低，在評述中也印證了這一結(jié)果。 蘇州供電公司內(nèi)部的溝通情況比較欠缺。 員工對于公司現(xiàn)狀的了解很大程度上依賴于非正規(guī)渠道 (小道消息 )。 部門間缺乏信息共享的渠道和機(jī)制 怎么合理應(yīng)用公司內(nèi)部的溝通渠道和溝通工具，以達(dá)到最好的效果是值得思考的問題。 評述 資料來源 : 埃森哲咨詢蘇州供電公司轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告 1.33 1.32 1.26 1.23 1.11 1.31 1.22 1.19 3.58 3.76 4.20 4.08 4.16 4.07 3.98 3.93 0 1 2 3 4 5 6 23.公司鼓勵(lì)開誠布公的交流，無論職位高低 24.員工對于工作事務(wù)可以暢所欲言 25.公司的 愿景、 使命 和 戰(zhàn)略已經(jīng)清楚傳達(dá)給我 27.一般來說，我擁有解決工作問題需要的信息 26.公司的價(jià)值觀已經(jīng)清楚地傳達(dá)給我 29.公司各部門具有信息共享的渠道和機(jī)制 28.我通常通過正規(guī)溝通渠道獲得有關(guān)公司狀況的信息，而不是非正式渠道（小道消息等） 30.蘇州供電公司管理層 與員工之間有適量的溝通 綜合評價(jià)總體平均 3.96 平均得分 均方差 目前，蘇州供電公司正在將組織架構(gòu)向 “ 準(zhǔn)事業(yè)部 ” 制轉(zhuǎn)型 生產(chǎn)副總 生產(chǎn)運(yùn)營部 輸變電運(yùn)行部 輸變電檢修部 調(diào)度科 繼保運(yùn)方科 通信自動化科 辦公室 生技科 運(yùn)行工段 辦公室 營銷副總 市區(qū)、新區(qū)、園區(qū)營業(yè)部 電費(fèi)結(jié)算中心 財(cái)務(wù)科 標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量室 計(jì)量裝置 校驗(yàn)組 外勤組 客戶服務(wù) 中心 各專業(yè)管理工程師組 辦公室 表庫組 辦公室 工程建設(shè)部 招投標(biāo)管理部 安全監(jiān)察部 總經(jīng)理工作部 企業(yè)管理部 （法律事務(wù)部 ) 財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部 勞資部 人董部 信息中心 審計(jì)部 物資部 保衛(wèi)部 科技環(huán)保部 規(guī)劃計(jì)劃部 配電運(yùn)行部 計(jì)量中心 電力營銷部 （農(nóng)電部） 基建副總 調(diào)度通信中心 公司總經(jīng)理 各領(lǐng)導(dǎo)分管 主要支持功能 主要業(yè)務(wù)功能 準(zhǔn)事業(yè)部制 功能部制 位于業(yè)務(wù)鏈上、下游的 “ 準(zhǔn)事業(yè)部 ” 位于業(yè)務(wù)鏈上、下“ 準(zhǔn)事業(yè)部 ”蘇州供電公司組織架構(gòu) 資料來源 : 蘇州供電公司有關(guān)資料及埃森哲分析 然而，蘇州供電公司組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型成功的前提是：公司組織策略必須能夠很好地支持其業(yè)務(wù)策略的實(shí)施 現(xiàn)有組織體系評述 在將省公司 、 蘇州供電公司及縣公司包含在內(nèi)的三級組織體系中 ， 由于體制上的原因 ， 各級相關(guān)功能部門自上而下進(jìn)行層級間的垂直工作指導(dǎo) 。 與此同時(shí) ， 在橫向上各功能部門接受所在公司有關(guān)負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo) 。 在整個(gè)三級組織機(jī)構(gòu)體系中 ， 蘇州供電公司的組織管理機(jī)制實(shí)際上是功能部制下引入了一些矩陣式的管理方式 。 公司組織架構(gòu)評述 蘇州供電公司正在將公司的四個(gè)主要業(yè)務(wù)部門 （ 配電 /營銷向事業(yè)部制模式轉(zhuǎn)型 ， 目前尚處于 “ 準(zhǔn)事業(yè)部 ” 建設(shè)階段 。 在四個(gè)準(zhǔn)事業(yè)部中 ， 營銷部的準(zhǔn)事業(yè)部功能設(shè)置相對最完善 ， 除自身專業(yè)功能之外 ，已具有部門內(nèi)較獨(dú)立的人力資源 、 財(cái)務(wù) 、 行政支持功能；另外 ， 配電部門組織架構(gòu)離真正意義上的事業(yè)部距離尚遠(yuǎn) ， 主要區(qū)別在于其內(nèi)部支持功能建設(shè)尚在雛形階段 。 相比之下 ， 其它兩個(gè)部門嚴(yán)格來講更象是象征意義上的準(zhǔn)事業(yè)部 ， 因?yàn)閺臉I(yè)務(wù)性質(zhì)上劃分 ， 計(jì)量中心及調(diào)度通信中心不具備成為利潤中心的條件 （ 沒有可市場化的產(chǎn)品及服務(wù) ） ， 因而不能成為真正事業(yè)部 綜述 與中華電力所面臨局面類似，蘇州供電公司在其組織策略實(shí)施過程中存在如下問題： （ 1）當(dāng)前中國電力行業(yè)中下游市場在未來較長時(shí)期內(nèi)仍將受到政府比較嚴(yán)格的監(jiān)管，市場開放時(shí)間表并不明確。因此，適合完全事業(yè)部制模式的大環(huán)境（充分的市場競爭）尚不存在 （ 2）蘇州供電公司的業(yè)務(wù)、市場地理區(qū)域分布有限（受政府管制條例限制），主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域分別處于行業(yè)價(jià)值鏈的下游， 基于以上判斷，我們關(guān)注蘇州供電公司如何面對如下挑戰(zhàn)： （ 1）受監(jiān)管的行業(yè)環(huán)境、單一的業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域及有限的市場地理分布將對實(shí)施事業(yè)部制模式的遠(yuǎn)景收益產(chǎn)生負(fù)面影響 （ 2）對主要業(yè)務(wù)部門實(shí)施事業(yè)部制模式 -由此而自然導(dǎo)致的權(quán)力下放以及各事業(yè)部內(nèi)相關(guān)支持功能的充實(shí)與完善，需要考慮對公司進(jìn)行集中管理，建設(shè)人財(cái)物及 IT等支持功能統(tǒng)一管理平臺的戰(zhàn)略意圖的影響 （ 3）如何在位于業(yè)務(wù)鏈上、下游的兩個(gè)主要業(yè)務(wù)部門（配電及營銷 )之間搭建一個(gè)行之有效的 內(nèi)部客戶機(jī)制 ，以及建立一個(gè)能夠充分消除事業(yè)部間自然生成的結(jié)構(gòu)性溝通“壁壘”的高效 反應(yīng)機(jī)制 ，使業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)能夠保持通暢 資料來源 : 蘇州供電公司有關(guān)資料及埃森哲分析 營銷部 工程建設(shè) 人 /財(cái) /物 生產(chǎn)運(yùn)營 蘇州供 電公司 市縣級 公司 省公司 規(guī)劃計(jì)劃 其它 蘇州供電公司組織體系示意圖 營銷部 工程建設(shè) 人 /財(cái) /物 生產(chǎn) 運(yùn)營 規(guī)劃計(jì)劃 其它 人 /財(cái) /物 營銷部 工程建設(shè) 生產(chǎn)運(yùn)營 策計(jì)劃 其它 蘇州供電公司現(xiàn)有組織架構(gòu)是導(dǎo)致管理過程中 以下問題的主要根源 組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理 組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失 組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊 蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題 問題 1 在包括省公司在內(nèi)的整個(gè) 組織 系統(tǒng)管理體系為 “ 功能部 ” 模式 -來自上級公司對口部門業(yè)務(wù)管制力過強(qiáng) ， 造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定 ,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合 問題 2 問題 4 由于 在配電 、 營銷及調(diào)度這三個(gè)部實(shí)行 “ 準(zhǔn)事業(yè)部 ” 組織架構(gòu) ， 而且配電及營銷部門在業(yè)務(wù)流程上為上下游關(guān)系 ， 但之間缺乏內(nèi)部客戶機(jī)制及業(yè)務(wù)反應(yīng)協(xié)調(diào)機(jī)制 ， 造成整個(gè)業(yè)務(wù)體系上下游之間的阻滯 在蘇州供電公司內(nèi)部 ， 部門組織模式為功能部制及 “ 準(zhǔn)事業(yè)部制 ” 相結(jié)合 ，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財(cái)務(wù) 、 人力資源及 IT等支持功能的有效集中 ， 充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性 問題 3 從業(yè)務(wù)流程上看 ， 準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在著較大相關(guān)性 。 但在結(jié)構(gòu)上 ， 準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間 ， 以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立 （ 因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性 ） 問題 5 由于目前蘇州供電公司幾個(gè) “ 準(zhǔn)事業(yè)部 ” 的實(shí)施并不徹底 ， 其內(nèi)部所各自設(shè)立的支持功能 （ 人力資源 、 財(cái)務(wù) 、 及 IT） 在各級公司中重復(fù)設(shè)置 ， 導(dǎo)致資源的浪費(fèi)及運(yùn)營效率的不能得到充分提高 問題 5 在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來自上級公司對口部門業(yè)務(wù)管制力過強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定 ,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合 組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理 組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失 組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊 1.工程與運(yùn)營 管理 由于是省公司領(lǐng)導(dǎo)下的分公司，蘇州供電公司作為資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃的執(zhí)行者 ； 蘇州公司執(zhí)行省公司的資產(chǎn)戰(zhàn)略，缺乏對省公司戰(zhàn)略規(guī)劃的影響力 規(guī)計(jì)部在核定運(yùn)行部、營銷部、工程部等部室的項(xiàng)目計(jì)劃信息后，制定年度項(xiàng)目計(jì)劃上報(bào)省公司，沒有計(jì)劃獨(dú)立性 2.客戶關(guān)系管理 江蘇電力每年制定一個(gè)市場策略，然后蘇州供電公司以此為基礎(chǔ)來計(jì)劃他們的市場策略和活動。從策略和年度計(jì)劃的角度看，在江蘇電力和蘇州供電公司間信息溝通清晰、明確。然而，任務(wù)間的協(xié)同性不是十分有效。比如，任務(wù)從江蘇電力被派發(fā)下來時(shí)沒有提前足夠的時(shí)間向蘇州供電公司進(jìn)行通知。這不利于蘇州供電公司電力營銷部的運(yùn)作。此外，任務(wù)是從江蘇電力的部門派發(fā)到蘇州供電公司相應(yīng)的對口部門。因?yàn)槿蝿?wù)委派通常以固定渠道發(fā)生在這些部門間，往往導(dǎo)致接收任務(wù)的各部門之間缺乏協(xié)調(diào)和合作。 問題 1 表現(xiàn) 蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題 問題 2 問題 3 問題 4 問題 5 在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來自上級公司對口部門業(yè)務(wù)管制力過強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定 ,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合 （續(xù)） 組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理 組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失 組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊 3.人力資源管理 人力資源規(guī)劃和人力資源政策制度受省公司限制 由于受到上級公司有關(guān)因素的制約，蘇州供電公司對人力資源計(jì)劃的控制方面（招聘人數(shù)、所需專業(yè)、錄用要求等）不能按照公司自身需求的計(jì)劃來實(shí)施，因此，在制定人力資源計(jì)劃及實(shí)施方面存在較大的不確定性，從而造成用人單位對分配合理性的異議 蘇州供電公司人力資源政策制度的制定直接受省公司政策的制約，不能根據(jù)公司的實(shí)際需求制定合理的人力資源政策、制度。人力資源政策的針對性、時(shí)效性、實(shí)用性不夠。 現(xiàn)在蘇州供電公司總體冗員，但是結(jié)構(gòu)性缺員。由于尚無外部招聘和系統(tǒng)內(nèi)招聘權(quán)力，因此蘇州供電公司目前大部分的空缺崗位都是在公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)節(jié)；人力資源職能部門主要負(fù)責(zé)辦理具體的調(diào)配手續(xù)，不能充分發(fā)揮從全公司角度合理分配人力資源的作用 沒有可操作的統(tǒng)一客觀考核指標(biāo)體系 現(xiàn)在沒有可操作的統(tǒng)一客觀的考核指標(biāo)體系，目前省公司對蘇州供電公司領(lǐng)導(dǎo)層的考核指標(biāo)有待改進(jìn)，進(jìn)而導(dǎo)致無法通過指標(biāo)的層層分解制定科學(xué)的下級部門和個(gè)人的考核指標(biāo)，指標(biāo)體系合理性不夠，雖然各部門已建立了硬性指標(biāo)（如與安全生產(chǎn)結(jié)合的技術(shù)指標(biāo)），但是尚無軟性指標(biāo)，導(dǎo)致考核未能充分起到評估和監(jiān)督的作用 表現(xiàn) 蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題 問題 1 問題 2 問題 3 問題 4 問題 5 在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來自上級公司對口部門業(yè)務(wù)管制力過強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定 ,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合 （續(xù)） 組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理 組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失 組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊 4.財(cái)務(wù)管理 在項(xiàng)目計(jì)劃和資本性支出預(yù)算管理上缺乏綜合平衡同時(shí)受制于省公司對各類項(xiàng)目的的審批結(jié)果，自身缺乏自主權(quán) 對于各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，由于省公司下達(dá)的年度經(jīng)營考核目標(biāo)不夠清晰（計(jì)算公式不明確），蘇州供電公司很難對各項(xiàng)費(fèi)用做有效的安排 蘇州供電公司設(shè)立了預(yù)算控制流程，財(cái)務(wù)的支出控制也較為嚴(yán)格。但在預(yù)算考核方面，沒有將不同的超預(yù)算和預(yù)算外情況進(jìn)行分析總結(jié)，沒有將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與績效考核充分聯(lián)系加以獎(jiǎng)懲，從而影響預(yù)算管理作用的發(fā)揮 5.物資管理 目前的混崗經(jīng)營現(xiàn)象嚴(yán)重，物資管理部的人員同時(shí)也是采購服務(wù)商 “ 蘇源器材公司 ” ， 混崗經(jīng)營導(dǎo)致 物資 管理目標(biāo) 的忽視 表現(xiàn) 蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題 問題 1 問題 2 問題 3 問題 4 問題 5 在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來自上級公司對口部門業(yè)務(wù)管制力過強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定 ,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合 （續(xù)） 組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理 組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失 組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊 6.信息技術(shù)管理 在信息技術(shù)戰(zhàn)略和應(yīng)用系統(tǒng)規(guī)劃、實(shí)施方面，蘇州供電公司的信息中心基本上是江蘇省電力公司信息工作在市級公司的執(zhí)行者，蘇州供電公司信息中心扮演戰(zhàn)略規(guī)劃制定和決策的成分較少 蘇州供電公司主要的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)基本都是由省公司相關(guān)部門統(tǒng)一組織實(shí)施的，但是由于省公司缺乏針對不同系統(tǒng)集成和數(shù)據(jù)共享的統(tǒng)一規(guī)劃或設(shè)計(jì)，同時(shí)不建議蘇州供電公司自行設(shè)計(jì)、開發(fā)和實(shí)施系統(tǒng)集成，蘇州供電公司現(xiàn)用的不同應(yīng)用系統(tǒng)間的信息共享不暢，存在系統(tǒng)信息孤島和人工二次錄入問題（例如，財(cái)務(wù)系統(tǒng)和輸變電生產(chǎn)系統(tǒng)間沒有接口，物資管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)間沒有接口，營銷管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)間沒有接口等） 表現(xiàn) 蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題 問題 1 問題 2 問題 3 問題 4 問題 5 在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來自上級公司對口部門業(yè)務(wù)管制力過強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定 ,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合 （續(xù)） 蘇州供電公司 省公司 工程與運(yùn)營管理 客戶關(guān)系管理 執(zhí)行 分公司 資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃 市場策略 蘇州供電公司市場策略和活動 下發(fā) 作為 依據(jù) 在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來自上級公司對口部門業(yè)務(wù)管制力過強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定 ,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合 （續(xù)） 蘇州供電公司 省公司 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 物資管理 信息技術(shù)管理 分公司 人力資源計(jì)劃 人力資源政策 蘇州供電公司人力資源政策 蘇州供電公司人力資源計(jì)劃 省公司對各類項(xiàng)目的的審批結(jié)果 資本性支出預(yù)算 受制于 作為 依據(jù) 作為 依據(jù) 混崗經(jīng)營 混崗經(jīng)營 作為 依據(jù) 信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃 執(zhí)行 下發(fā) 在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及 “ 準(zhǔn)事業(yè)部制 ” 相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財(cái)務(wù)、人力資源及 IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性 組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理 組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失 組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊 1.信息技術(shù)管理 蘇州供電公司制定了信息技術(shù)項(xiàng)目由信息中心統(tǒng)一管理的政策，但是在具體執(zhí)行的時(shí)候，出現(xiàn)由省公司專業(yè)管理部室直接組織蘇州供電公司對口專業(yè)部門規(guī)劃和實(shí)施信息技術(shù)項(xiàng)目的情況，削弱了省、市公司信息中心的管理和監(jiān)督 表現(xiàn) 蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題 問題 1 問題 2 問題 3 問題 4 問題 5 在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及 “ 準(zhǔn)事業(yè)部制 ” 相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財(cái)務(wù)、人力資源及 IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性 蘇州供電公司 省公司 信息技術(shù)管理 信息技術(shù)項(xiàng)目 信息技術(shù)項(xiàng)目 直接組織 信息技術(shù)項(xiàng)目 混崗經(jīng)營 實(shí)際情況 政策規(guī)定 統(tǒng)一管理 信息技術(shù)項(xiàng)目 信息技術(shù) 戰(zhàn)略規(guī)劃 專業(yè)管理部室 1 專業(yè)管理部室 2 對口部門 1 對口部門 2 直接組織 信息中心 從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性） 組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理 組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失 組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊 1.工程與運(yùn)營 管理 輸電部分的主要服務(wù)商是輸變電檢修公司。配電部分的主要服務(wù)商是安裝公司和電建公司。沒有選擇和淘汰的機(jī)制 輸變電運(yùn)行部和輸變電檢修公司沒有施工合同。檢修公司編制預(yù)算后由運(yùn)行部批準(zhǔn) 配電運(yùn)行部和安裝公司簽訂項(xiàng)目合同。每年主要就安全責(zé)任還要簽訂年度合同 表現(xiàn) 蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題 問題 1 問題 2 問題 3 問題 4 問題 5 從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性） （續(xù)） 組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理 組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失 組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊 2.客戶關(guān)系管理 每個(gè)電話服務(wù)中心均只作為一個(gè)獨(dú)立實(shí)體，而非整合的服務(wù)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行有效管理。電話轉(zhuǎn)接系統(tǒng)未將各電話服務(wù)中心的受理容量納入考慮范圍?；诘赜蚨侨萘窟M(jìn)行電話轉(zhuǎn)接。未使用技術(shù)手段來將多個(gè)獨(dú)立的電話服務(wù)中心作為一個(gè)虛擬、整合的電話服務(wù)中心來運(yùn)作 當(dāng)前還沒有開展按客戶群進(jìn)行盈利分析、信用分析等工作。而且兩個(gè)孤立的系統(tǒng)也不利于營銷部和財(cái)務(wù)部未來對于客戶信用記錄的維護(hù)、更新以及對客戶群進(jìn)行盈利分析工作的開展。 3.財(cái)務(wù)管理 蘇州供電公司沒有項(xiàng)目評估管理辦法，財(cái)務(wù)部只參與工程管理的部分過程，如：概算會簽。但對于前期立項(xiàng)、項(xiàng)目過程控制和后期結(jié)算都缺少參與，使得財(cái)務(wù)對工程的控制側(cè)重于對項(xiàng)目概算的控制。 表現(xiàn) 蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問題 問題 1 問題 2 問題 3 問題 4 問題 5 從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利