情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的創(chuàng)始人 保羅 赫塞博士（ Dr.Paul Hersey)是國(guó)際著名的行為學(xué)家，在培訓(xùn)及人力資源開(kāi)發(fā)方面是舉世公認(rèn)的專家。他長(zhǎng)期致力于領(lǐng)導(dǎo)力的研究，并開(kāi)發(fā)出情境領(lǐng)導(dǎo)的模式。 情境領(lǐng)導(dǎo)的核心及其廣泛應(yīng)用 情境領(lǐng)導(dǎo)的核心 -領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的情況而適當(dāng)調(diào)整自己的行為 情境領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成為當(dāng)代組織行為學(xué)中最重要的概念之一。到目前為止，來(lái)自全球 125個(gè)國(guó)家的 1， 000多萬(wàn)名經(jīng)理人已接受了這一領(lǐng)導(dǎo)方法的培訓(xùn)，其中包括了大批來(lái)自美孚、 IBM、 CATERPILLAR、TRACTOR、 HARRIS和 LLLINOIS BELL等知名企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理和高級(jí)主管。 情境領(lǐng)導(dǎo)為我們帶來(lái)。 對(duì)人的管理可以說(shuō)是當(dāng)今世界上最具挑戰(zhàn)的工作之一，通過(guò)情景領(lǐng)導(dǎo)我們將學(xué)會(huì)： 建立高效的團(tuán)隊(duì)； 掌握如何授權(quán)； 實(shí)現(xiàn)自我管理； 第一單元 人員管理 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別； 領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異； 成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的三個(gè)技巧； 理解 “ 控制 ” 和 “ 操縱 ” 的定義； 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別 分組討論作為公司的基層主管如何理解兩者的定義？ 什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 領(lǐng)導(dǎo)是為個(gè)人或團(tuán)體行為而作出的任何努力 就是無(wú)論什么時(shí)候，都能使其他人為你做些什么。這些人有可能是你的下屬，也可能是其他部門的同事 什么是管理？ 管理就是與他人合作或通過(guò)他人來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程 管理對(duì)于你們來(lái)說(shuō)就是和部門的員工一起努力實(shí)現(xiàn)公司制定的階段和年度的目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異 與管理相比，領(lǐng)導(dǎo)的概念更加廣泛。當(dāng)你試圖去影響他人時(shí)，你可以有許多不同的目的。事實(shí)上，管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式，而領(lǐng)導(dǎo)可以出于各種原因。 案例 1 有一天下午，你要一個(gè)員工完成他的周報(bào)。之后你要去參加一個(gè)會(huì)議。由于你沒(méi)有提出明確的要求，那個(gè)員工在匆忙趕制報(bào)告時(shí)漏了很多細(xì)節(jié)。下班時(shí)，他將報(bào)告丟在你的辦公桌上就走了。第二天你發(fā)覺(jué)少了一些重要內(nèi)容，你嘆了口氣自己重新做了這項(xiàng)工作。 第二天是某個(gè)項(xiàng)目完成的最后期限，但員工 A卻沒(méi)有完成這項(xiàng)工作。你說(shuō)服組內(nèi)的成員幫他一把，并監(jiān)控他們的工作進(jìn)程，最終完成了工作。 討論這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式，你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是成功的，為什么？ 案例 1分析 在第一個(gè)例子中，領(lǐng)導(dǎo)是不成功的，因?yàn)檫@個(gè)工作是由領(lǐng)導(dǎo)者完成的。在第二個(gè)例子中項(xiàng)目是通過(guò)大家共同努力完成的。因此，在那種特定的情景中，領(lǐng)導(dǎo)是成功的，因?yàn)檫@名員工影響了他人的行為。但是以后組內(nèi)成員與這個(gè)員工在一起工作時(shí)的態(tài)度就要考慮了。假設(shè)這個(gè)員工忘記向同事表示感謝，也沒(méi)有和大家一起分享因出色地完成工作任務(wù)而得到的贊揚(yáng)，其他人就為得到這種不公平的待遇而有想法，以后可能不會(huì)在幫他。在這個(gè)例子中盡管這次工作能按時(shí)完成，但這位員工可能難以獲得下次的幫助了。 案例 1啟示 我們有一部分的基層主管可以在短期內(nèi)出色的完成業(yè)績(jī)?nèi)〉贸晒?，但卻無(wú)法保持長(zhǎng)久的績(jī)效。所以在評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，必須考慮對(duì)被影響者的作用。領(lǐng)導(dǎo)者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。 領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生的兩種結(jié)果 L F 使用領(lǐng)導(dǎo)力 結(jié)果性行為 成功 不成功 有效的 無(wú)效的 L(leader)領(lǐng)導(dǎo)者 F(follower)被領(lǐng)導(dǎo)者 圖表說(shuō)明： 在管理過(guò)程中，人們經(jīng)常使用成功的領(lǐng)導(dǎo)行為與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為之間的差異來(lái)說(shuō)明為什么，但管理者在工作現(xiàn)場(chǎng)對(duì)工作人員進(jìn)行管理時(shí)，就會(huì)取得工作成效；而當(dāng)他們離開(kāi)后，就會(huì)出現(xiàn)工作業(yè)績(jī)下滑的現(xiàn)象。 成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的技巧 1、了解下屬過(guò)去的行為。 了解下屬做某件事情的原因及動(dòng)機(jī)，那些有助于或是妨礙任務(wù)完成的行為是什么因素引起的。 2、預(yù)測(cè)下屬未來(lái)的行為。 僅僅了解下屬為何產(chǎn)生某種行為是不夠的。你還要預(yù)測(cè)出他們將要采取的行為。 3、 指導(dǎo)、轉(zhuǎn)變、控制下屬的行為。 能夠了解下屬過(guò)去的行為、預(yù)測(cè)其未來(lái)的行為仍然是不夠的。你們還要承擔(dān)起影響他人行為的責(zé)任，以便完成工作或達(dá)到目標(biāo)。 第二單元 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 分組討論什么是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？ 每個(gè)人是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？ 思考你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是如何形成得？ 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指的是 他人感覺(jué)到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語(yǔ)言和行動(dòng)） 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在他人眼中的表現(xiàn)來(lái)確定的。這與領(lǐng)導(dǎo)者如何看待自己無(wú)關(guān)，而是與他們想要影響的被領(lǐng)導(dǎo)者的看法有關(guān)。也許你認(rèn)為自己有人情味、關(guān)心他人的人，但 如果你的被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為你頑固、專橫的話，影響他們行為的是他們自己的看法，而不是你的。 早期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 民主 獨(dú)裁 圖表說(shuō)明： 在標(biāo)尺的一端，是獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；在另一端，是民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通常任何一位領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格都是介于這兩者之間的。 兩種風(fēng)格的人物代表 巴頓（ General GeorgePatton） -獨(dú)裁行為是指令性的。 亞瑟王（ King Arthur） -民主的行為是與被領(lǐng)導(dǎo)者分享信息，幫助他們做出決策并解決問(wèn)題。 領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩種分類 工作行為（ Task behavior） -是指領(lǐng)導(dǎo)者清楚的說(shuō)明個(gè)人或組織的責(zé)任的程度。這種行為包括告訴人們做什么，如何做，什么時(shí)間做，在哪里做，以及由誰(shuí)來(lái)做。 關(guān)系行為（ Relationship behavior） -是指當(dāng)管理對(duì)象超過(guò)一個(gè)人的時(shí)候，；領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向或者多向溝通的程度。這種行為包括聆聽(tīng)、鼓勵(lì)、協(xié)助、提供工作說(shuō)明以及給予社交方面的支持等。 工作行為的事例 例子 ： 血液化驗(yàn)就是一個(gè)存在大量工作行為的例子。在進(jìn)行抽血化驗(yàn)時(shí)，醫(yī)生可能一直在命令你。他對(duì)你的不安毫不理會(huì)，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告訴你在抽血的時(shí)候要緊握拳頭。抽血完以后，他又會(huì)詳細(xì)地告訴你該如何用棉花球搽拭剛才抽血的地方。在抽血的過(guò)程中，你可能會(huì)暈過(guò)去，但醫(yī)生還是按部就班的完成工作，不會(huì)理會(huì)你的感受和想法。 請(qǐng)注意： 命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個(gè)醫(yī)生對(duì)你的態(tài)度可能非常的友好，但他的行為和語(yǔ)言都是為了完成工作。從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的特征。醫(yī)生對(duì)于你認(rèn)為化驗(yàn)該如何進(jìn)行絲毫不感興趣 關(guān)系行為的事例 例子： 當(dāng)一個(gè)新員工下到你們的組里，你會(huì)要求他們?cè)诤芏痰臅r(shí)間內(nèi)熟悉產(chǎn)品的分類、價(jià)格、版位，每天必須達(dá)到要求拜訪的客戶量不會(huì)考慮他們的感受。他們需要的是完成你做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者給的指令。隨著技巧的完善和各方面的成長(zhǎng)，對(duì)于以后發(fā)生的問(wèn)題你會(huì)幫助分析，聽(tīng)取他們的想法，給予更多的信任和支持。 領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向溝通時(shí)的傾聽(tīng)、鼓勵(lì)、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關(guān)系行為例子 注重領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的同時(shí)需注意兩點(diǎn) 行為（ behavior） -指領(lǐng)導(dǎo)者的言行。 態(tài)度 （ attitude） -指對(duì)事物的感覺(jué)、評(píng)價(jià)、或?qū)δ呈碌年P(guān)注或反對(duì)。它是一種能夠引起他人反應(yīng)的個(gè)人行為。 提供支持行為 工作行為 高 高 低 關(guān)系行為 提出明確指示，直接干涉下屬行為 高工作 低關(guān)系 S1 高工作 高關(guān)系 S2 低關(guān)系 低工作 高關(guān)系 低工作 S3 S4 領(lǐng)導(dǎo)模式的結(jié)構(gòu)圖 風(fēng)格一 （ S1） 消防隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)撲滅一場(chǎng)大火。當(dāng)時(shí)沒(méi)有時(shí)間與其他隊(duì)員溝通，為了及時(shí)撲滅大火，挽救人們的性命，隊(duì)長(zhǎng)的行為是命令性的。隊(duì)長(zhǎng)沒(méi)有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時(shí)密切關(guān)注他的隊(duì)員是否嚴(yán)格按照指示來(lái)完成工作。 會(huì)計(jì)部要搬到新的辦公室。這個(gè)部門的員工以前曾經(jīng)有過(guò)這樣的經(jīng)歷，而且做的非常好。但是經(jīng)理仍然讓大家坐下來(lái)聽(tīng)他的吩咐，由誰(shuí)來(lái)將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。 特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平 正確 錯(cuò)誤 S1的風(fēng)格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時(shí)候做，在哪里做，由誰(shuí)來(lái)做，如何做等等。 S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。 風(fēng)格二 （ S2） 一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開(kāi)展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經(jīng)理仔細(xì)地向他解釋該做些什么，以及為什么每個(gè)步驟都非常重要。而且在會(huì)談結(jié)束之前，這位員工有機(jī)會(huì)提出問(wèn)題，并得到經(jīng)理的回答。 一位經(jīng)理的部下都是經(jīng)驗(yàn)豐富的一等一的高手。在部門會(huì)議上，盡管員工對(duì)任務(wù)的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對(duì)工作所需的每個(gè)程序都做出了詳細(xì)的解釋。 特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均高于平均水平。 正確 錯(cuò)誤 運(yùn)用 S2的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做出說(shuō)明和解釋。 風(fēng)格三 （ S3） 有位新的銷售人員首次單獨(dú)去拜訪客戶，但他對(duì)此沒(méi)有信心。經(jīng)理對(duì)他很有信心，認(rèn)為他能做的很好，因此鼓勵(lì)他，并給予大量的支持。拜訪結(jié)束后，經(jīng)理還與他進(jìn)行討論。 一個(gè)工作小組希望他們的管理者能對(duì)一個(gè)項(xiàng)目給出指導(dǎo)性的意見(jiàn)。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見(jiàn)，即使小組成員根本不具備此項(xiàng)目有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。 正確 錯(cuò)誤 S3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的意見(jiàn)。這種風(fēng)格與 S1和 S2有著明顯的區(qū)別，運(yùn)用 S1、 S2風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)下達(dá)命令并做出決策。 風(fēng)格四 （ S4） 你的老板知道你明白如何準(zhǔn)備每月的報(bào)告，也知道以前你都能準(zhǔn)時(shí)完成這項(xiàng)工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項(xiàng)工作，而沒(méi)有插手或命令你做什么。 一位新員工在回答客戶的電話詢問(wèn)遇到了困難。他問(wèn)你該如何處理這個(gè)問(wèn)題，但你沒(méi)有時(shí)間幫他。結(jié)果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。 特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均低于平均水平。 正確 錯(cuò)誤 S4風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)很少直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向溝通或是提供幫助。 測(cè)試 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試 MBTI測(cè)試 第三單元 評(píng)估情景 背景 被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度 準(zhǔn)備度水平 關(guān)鍵因素 背景因素的組成 領(lǐng)導(dǎo)者 他將自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或?qū)κ挛锏目捶◣肭榫爸校蔀閯e人眼中的行為模式。所以領(lǐng)導(dǎo)者是非常重要的因素但不是唯一的。 被領(lǐng)導(dǎo)者 也會(huì)將個(gè)人的態(tài)度和行為帶入情景中，決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的行為風(fēng)格和價(jià)值觀，而是兩者間的相互作用。 老板 不同風(fēng)格的老板因?yàn)閷⒆约旱目捶◣肭榫爸?，因而影響領(lǐng)導(dǎo)者的判斷和決策。 同事 主要指在組織中與領(lǐng)導(dǎo)者同級(jí)的人，領(lǐng)導(dǎo)者完成他的工作需要這些的合作。 組織 組織本身會(huì)形成獨(dú)特的有別于其他組織的行為方式和價(jià)值觀影響組織文化的不僅包括目前組織中的領(lǐng)導(dǎo)，還包括長(zhǎng)期的歷史和傳統(tǒng)。 工作要求 通常被領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者布置的任務(wù)有看法。如果他們對(duì)布置的工作不感興趣而不原做，那么有必要實(shí)施監(jiān)督；相反工作可以讓他們感到興奮并覺(jué)得有挑戰(zhàn)性則不需要嚴(yán)格監(jiān)督了。 時(shí)間 這是另一個(gè)可變因素，如果一個(gè)房間著火了，你讓他們分組討論逃生的策略，這種做法就是錯(cuò)誤的，這時(shí)候或許只是命令大家從安全門逃生。決策時(shí)間越短，領(lǐng)導(dǎo)者就越傾向使用命令失的風(fēng)格。 重要的變量因素 被領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者不可能隨時(shí)控制組織內(nèi)所有的可變因素。在環(huán)境中有個(gè)變量是至關(guān)重要的，那就是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。如果被領(lǐng)導(dǎo)者不打算服從領(lǐng)導(dǎo)者的指令，那么其他的變量就變的沒(méi)有意義。因此，領(lǐng)導(dǎo)者盡最大努力處理好他們和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系是很重要的。 領(lǐng)導(dǎo)者正確評(píng)估被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的能力，是決定兩者關(guān)系是否成功的關(guān)鍵因素。 什么是準(zhǔn)備度？ 準(zhǔn)備度 -是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某項(xiàng)特定的工作所表現(xiàn)出來(lái)的能力與意愿水平。它是可變的因素。 準(zhǔn)備度是由 能力 和 意愿 兩個(gè)部分組成的。 能力 是個(gè)人或組織在某一項(xiàng)特定的工作或活動(dòng)中所表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能。 意愿 是個(gè)人或組織在某一項(xiàng)特定的工作或活動(dòng)中所表現(xiàn)出來(lái)的信心、承諾和行動(dòng)。 準(zhǔn)備度 無(wú)表現(xiàn) 無(wú)表現(xiàn) 只涉及潛能或才能 “口說(shuō)不實(shí) ” 只有意想沒(méi)有行動(dòng) 能力 意愿 準(zhǔn)備度涉及 “ 表現(xiàn) ” 什么是準(zhǔn)備度水平？ 準(zhǔn)備度水平 (readiness levels)-是指人們?cè)诿宽?xiàng)工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。按能力和意愿高低程度，形成了四種不同的準(zhǔn)備度水平。 R1 缺乏能力與意愿 缺乏能力與信心 R2 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 R3 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 R4 有能力和意愿 有能力并自信 準(zhǔn)備度一： （ R1） 被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，而且缺乏對(duì)工作的承諾和動(dòng)機(jī) 。 例如： 一位員工需要學(xué)習(xí)使用一種新機(jī)器，他不知道該怎樣操作這臺(tái)機(jī)器，而且也沒(méi)有興趣和意愿去學(xué)習(xí)怎樣使用它！ 無(wú)能力無(wú)意愿 A 無(wú)能力無(wú)信心 B 組織成員缺乏能力而且也沒(méi)有信心 。 例如： 某人第一次上飛行課，他對(duì)于在駕駛室該做些什么一無(wú)所知，而且對(duì)自己控制飛機(jī)的能力缺乏信心！ 準(zhǔn)備度二： （ R2） 被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但受到激勵(lì)而愿意付出努力 。 例如： 前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺(tái)機(jī)器，但他正在努力使自己成為合格的操作員！ 無(wú)能力有意愿 A 無(wú)能力但有信心 B 雖然被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力但只要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，他就會(huì)充滿信心 。 例如： 在上了幾節(jié)課之后，那個(gè)飛行學(xué)員仍然不能獨(dú)立駕駛飛機(jī)，但只要飛行教練坐在駕駛艙內(nèi)，他就充滿了學(xué)習(xí)的熱情并感到自信！ 準(zhǔn)備度三： （ R3） 被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但不愿意去做 。 例如： 前面提到的那位員工現(xiàn)在已經(jīng)能熟練地操作這臺(tái)機(jī)器，但是現(xiàn)在他對(duì)這項(xiàng)工作厭倦了！ 有能力無(wú)意愿 A 有能力但沒(méi)有信心 B 被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但他對(duì)獨(dú)自完成工作沒(méi)有信心或是憂慮 。 例如： 盡管這個(gè)飛行員在教官的指導(dǎo)訓(xùn)練下已成為合格飛行員，但在第一次單獨(dú)飛行之前，他對(duì)自己獨(dú)立操作飛機(jī)仍然有緊張和憂慮。 準(zhǔn)備度四： （ R4） 被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工作并且喜歡做這項(xiàng)工作。 例如： 現(xiàn)在那位員工不但能熟練使用這臺(tái)機(jī)器，而且對(duì)操作機(jī)器感到很開(kāi)心。 有能力有意愿 A 有能力有信心 B 被領(lǐng)導(dǎo)者有能力而且有信心獨(dú)自完成工作 。 例如： 在獨(dú)自飛行 100小時(shí)以后，那位飛行員現(xiàn)在已經(jīng)能夠非常的自信地獨(dú)自完成飛行了。 你的下屬現(xiàn)在處于什么階段 討論：現(xiàn)在你的組員處于什么樣的準(zhǔn)備階段？每種狀態(tài)的組員占的比例是多少？ 第四單元 選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對(duì)于每一種職業(yè)來(lái)說(shuō)，工作的基礎(chǔ)都是一個(gè)可學(xué)習(xí)可反復(fù)的過(guò)程。醫(yī)生在實(shí)施治療措施前需要進(jìn)行診斷。當(dāng)癥狀和條件發(fā)生變化時(shí)，治療措施也要發(fā)生相應(yīng)的變化。這不是反復(fù)實(shí)驗(yàn)或隨意的嘗試，而是一個(gè)合理的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者們需要一種相似的結(jié)構(gòu)來(lái)為他們提供領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的基礎(chǔ)。 情景領(lǐng)導(dǎo)相互影響的因素 關(guān)系行為數(shù)量 工作行為數(shù)量 準(zhǔn)備度水平 能力 意愿 領(lǐng)導(dǎo)模式與員工成熟水平的對(duì)應(yīng)關(guān)系 員工狀態(tài) R1 R2 缺乏能力與意愿 缺乏能力與信心 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 領(lǐng)導(dǎo)模式 S1（教練模式） S2（引導(dǎo)模式） 高工作行為，低關(guān)系行為 高工作行為，高關(guān)系行為 員工狀態(tài) R3 R4 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 有能力和意愿 有能力并自信 領(lǐng)導(dǎo)模式 S3（參與模式） S4（授權(quán)模式） 少工作行為，多關(guān)系行為 少工作行為，少關(guān)系行為 教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（ S1） S1的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。適用于影響低準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的原因、時(shí)間、地點(diǎn)、和行動(dòng)步驟都做出詳細(xì)指示，所以又稱 “ 告知式 ” 風(fēng)格。但領(lǐng)導(dǎo)者需要注意不要給予被領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)多的支持行為，否則會(huì)被認(rèn)為是鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者的不佳表現(xiàn)，或者使被領(lǐng)導(dǎo)者以為對(duì)決策的行為還有商量的余地。 告知 指導(dǎo) 指示 建立 引導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（ S2） S2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即引導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。適用于影響低準(zhǔn)備度水平到中等準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者仍會(huì)給予命令和指導(dǎo)，所以這種風(fēng)格又稱為 “ 推銷式 ” 。通過(guò)向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋說(shuō)明決策的原因，領(lǐng)導(dǎo)者試圖讓被領(lǐng)導(dǎo)者在心理上能完全接受。 推銷 解釋 澄清 說(shuō)服 參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（ S3） S2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。適用于影響中等準(zhǔn)備度水平到高等準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)對(duì)工作提出意見(jiàn)和建議，所以在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用是協(xié)助并鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者參與到?jīng)Q策中。 參與 鼓勵(lì) 合作 承諾 授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（ S4） S4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格