案例一 英國鋼鐵公司資產合并重組后的組織結構演變歷程 英國鋼鐵公司（ BSC）是名列世界 500強企業(yè)排行榜的一家大集團公司，位居世界大鋼鐵企業(yè)第三位，僅次于新日鐵公司和浦項綜合制鐵公司。 1995年，英國鋼鐵公司的鋼產量為 1574萬噸， 銷售收入達到 110.3億美元，排名世界 500強第 404位。資產規(guī)模為 124.3億美元，投入產出比高達 1:0.89，當年利潤為 12.16億美元，與浦項的盈利額近乎相當，比新日鐵高出一倍半多。1996年，英國鋼鐵公司的鋼產量進一步增加到 1612萬噸，比上年增長了 24%， 而銷售收入和利潤的增幅分別達到了 114.61和 14.92億美元，在世界 500強企業(yè)中的排名前移到第 389位。 英國鋼鐵公司是 30年前經由政府行政干預而組建起來的大型國有企業(yè)。伴隨著大規(guī)模的資產合并重組，管理組織結構在適應內部條件和和外部經營環(huán)境變化中作了及時的調整、改革，使企業(yè)在日趨激烈的國際市場競爭中保持和強化了自己的實力。英國鋼鐵公司的組織結構革經驗，對于正在加快推行大公司、大集團戰(zhàn)略的中國企業(yè)集團無疑會具有重要的參考價值。 （一） 60年代：合并創(chuàng)立初期的地區(qū)群部結構形式 1967年，英國工黨 政府把擁有 210家子公司（其中海外子公司 48家）的 14家大公司，合并為國有的英國鋼鐵公司（ BSC）。 4家最大的鋼鐵公司，通過國有化形式，組成了英國鋼鐵公司（ BSC）。組成 BSC的這 14家大鋼鐵公司，共占英國粗鋼產量的 90%和鋼鐵銷售量的 2/3。據合并前的報表統(tǒng)計， 14家大公司共擁有資本 14.09億英鎊，總產值估計超過 10億英鎊，雇員 27萬人。它們的合并使英國鋼鐵公司成為當時歐洲最大的鋼鐵企業(yè)。 通過廣泛的實體性合并形成的英國鋼鐵公司（ BSC），繼承了 39家粗鋼生產子公司的財產，其中 21家被完全合并。 BSC同時還是其他許多子公司的所有者，這些子公司分布在英格蘭的北部和中部以及蘇格蘭和威爾士等地區(qū)，從事粗鋼、鑄鐵、鋼產品的生產經營，還涉足一般工程機械、化學、磚瓦和塑料行業(yè)。 合并組成 BSC的 14家大公司，它們所擁有的鋼鐵企業(yè)大部分都具有合理的地域分工，有的公司集中生產單一種類的鋼鐵產品，還有少數公司則不僅在地域內有廣泛的分布，而且生產不同類型的產品。因此，把 14家過去獨立存在的公司組成一個經濟實體后，為進行有效的控制和管理，英國鋼鐵公司先是組建了 4個基于地理因素考慮的內含多元化產品生產經營活動的地區(qū)群部，即中部群、北部和鋼管群、蘇格蘭和西北部群、南威爾士群，作為臨時性的管理機構，如圖 1 所示。這些群部的組成主要不是考慮產品生產上的分類，而是更注重地區(qū)分布，這是當時基于維持已有的強有力的公司管理體系，并為了避免和減少集團企業(yè)之間的競爭和摩擦而作的決定，更多地地理范圍。例如，北部有一家強大的公司（ Stewarts & Lloyd Ltd）已有多年生產鋼管的歷史，并有廣泛的工廠布點。在國有化前不久，它已同另外兩家公司合并。這兩家公司也廣泛分布在各地，但不象 Stewarts & Lloyd Ltd 那樣只局限于一種產品的生產。如果按產品類別建立組織結構，它們就會被劃分到兩個或更多的產品部中。因此，集團成立之初決定不按產品專業(yè)化，而主要是按地理分布來設計管理組織結構。這樣，除了北部和鋼管群部是兼顧地理分布與產品類別雙重考慮的管理部門外，其余都是管著多元產品生產經營的地區(qū)性管理部。作為輔助措施， BSC一開始就制定出相應的政策和機制來協調生產同種產品的不同地區(qū)群部間的關系。 董事長 （ 1） 副董事長（ 3） 職能董事（ 9） 非執(zhí)行董事（ 5） 計劃委員會 財務委員會 首席執(zhí)行官 任命委員會 （董事長兼） 財務、人事等職能機構 中部群部 北部和鋼管群部 蘇格蘭和西北群部 南威爾士群部 國內子公司 海外子公司 （ 100家） （ 48家） 圖 1 英國鋼鐵公司 1967年創(chuàng)立的組織結構示意圖 剛創(chuàng)立時期， BSC集團不僅要考慮對各個子公司進行業(yè)務協調的管理組織結構，而且還要考慮包括董事會在內的領導機關 的安排。 BSC實行公司董事會制，由政府部長任命董事會成員，包括公司以外的 5位非執(zhí)行董事、 3位副董事長（分管生產經營、技術和行政方面的事務）和 9位職能（如財務、人事）執(zhí)行董事。公司董事長同時也是首席執(zhí)行官（ CEO）和首席經營主管（ COO），兼任總裁職務。董事長人選由政府部長確定。董事會是公司的最高權力機構，其主要職責是：確定公司的經營目標，并通過制定戰(zhàn)略和政策保證目標的實現；批準公司計劃和重大組織變動，批準重大的收支方案，批準公司擴展方案和高層人員任命。董事會下設 3個委員會，即計劃（處理發(fā)展計劃與資本擴展事務 ）、財務和任命委員會。委員會由董事會確定，其任務是在董事會規(guī)定的權力范圍內，行使協調職能。 BSC公司在 4個地區(qū)群部中任命了 4位 “雇員董事 ”。這些 “雇員董事 ”不是真正的董事，但可以通過對領導他們群部的董事提出建議，以影響公司的經營活動。 “雇員董事 ”是 BSC車間工人，大部分時間在生產第一線，只有當他們?yōu)槎聲諘r，才享受與執(zhí)行董事同樣的待遇。他們沒有參與董事會決策的表決權，而只有建議權。 英國鋼鐵公司的管理控制遵循以下原則： 1在一個一體化公司內，擁有最大的生產經營自主權，并根據所在群部經營狀況確定盈 利標準； 2年度經營計劃由每個地區(qū)群部提出，經公司董事會批準后，由該群部執(zhí)行； 3公司全部領域均應用 “監(jiān)督 ”和 “職能 ”權力的原則； 4采取個人負責制。各群部總經理、公司主管經理以及其他經理人員都必須對他們所在單位的工作結果承擔個人責任； 5公司的政策及其制定過程用文字清楚地表明，并讓公司的全體員工了解。 英國鋼鐵公司的資本結構由兩部分構成：一部分是債務，另一部分是 “公共紅利資本 ”。后者根據每年的經營結果，由政府和公司董事會共同決定是分紅還是不分。 （二） 70年代初期：集團資產合理重組時期的產品 分部形式 進入 70年代后，配合集團資產的合理化重組，英國鋼鐵公司改用產品分部形式的組織結構，以形成規(guī)模經營體制。以產品分部形式的組織結構代替以前的地區(qū)群部， BSC領導層的考慮主要有二：一是繼續(xù)實行包含多元產品生產經營的地區(qū)群部體制會妨礙集團財產的合理化重組進程，影響資產進一步的優(yōu)化組合，也不利于制定關于集團未來發(fā)展的完善計劃。二是集團組建初期的使命這時已基本完成。 BSC初創(chuàng)時期的主要目的是要在不拖延和不引起整個組織混亂的情況下，重新創(chuàng)立一個大集團公司，并能盡快控制原先曾是獨立的諸多公司。然而，集團內部的 生產盡管使用相同的資源，但各成員企業(yè)分開生產不同的產品，又在不同的市場上獨立出售，按照合理化科學化管理原則，也就應該適時地改為實行產品分部組織結構才更有效率。 經過改組， BSC設立了 6個產品分部，其中 4個是分別主要生產經營普通鋼、帶鋼、特殊鋼和鋼管的鋼鐵產品事業(yè)部，另外還有 2個事業(yè)部是體現公司從事 “多元化生產經營 ”的化工分部和建筑工程分部（這兩個分部在 1973年后改組全資子公司），同時成立了統(tǒng)管海外業(yè)務的 BSC（國際）有限公司。如圖 2所示。 公司董事會 委員會 總 裁 （副董事長兼） 職能機構 鋼鐵 普通鋼 帶鋼 特殊鋼及 化工 建筑工程 BSC（國際） 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 鋼管事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 有限公司 國內子公司 海外子公司 圖 2 英國鋼鐵公司 1971年的組織結構示意圖 英國鋼鐵公司的領導機關將產品生產經營的主要權力授予事業(yè)部總經理（由公司執(zhí)行董事擔任），事業(yè)部作為利潤中心來運作，享有某一種類產品生產和銷售的 權責。為使集團取得更好的整體效益， BSC公司總部一定的管理控制措施。主要體現在：公司總部負責人事和工業(yè)關系政策的制定；財務、借款、價格和銷售政策；限額以上的投資評估與發(fā)展計劃；規(guī)模較大的研究開發(fā)活動；經濟預測、法律事務等。公司為協調在同一地區(qū)進行但分屬不同產品分部的生產經營活動作了專門的安排，并由兩名重要的董事專門負責。 公司領導機關原有職能部門的功能在這次改組中廣泛地保留了下來。事業(yè)部總經理有時也會成為公司董事會成員，但并不是主要成員。所有的事業(yè)部總經理每月向公司總裁匯報一次工作。在 1971年以前， BSC的總裁一直由公司董事長兼任。但在這次調整中，鑒于這兩個重要的崗位各自都負有繁重的任務，因而實行了兩職分設。董事長不再兼任總裁職務，改由一位副董事長擔任總裁，負責公司生產經營活動管理。董事長則致力于與政府、議會、傳播媒體、公眾等方面的外部事務，以及控制公司的整體經營績效。公司的所有生產經營活動的管理，全部交給擔任總裁的副董事長負責。公司所有的海外利益，包括主要從國有化前的十四家公司繼承的5000萬英鎊的財產，完全歸新設立的子公司 BSC（國際）有限公司擁有。 BSC（國際）有限公司下設有銷售公司、各種采礦 公司和一些與鋼鐵生產有關的公司，其中許多分布在中歐福利國家中。 （三） 70年代中期：擴張戰(zhàn)略時期的制造分部與經營單位相分離的組織結構形式 BSC組織結構再次調整的直接原因，是歸因于 1973年制定的 10年發(fā)展規(guī)劃。這一規(guī)劃基于當時世界鋼鐵生產的繁榮景象，提出了 BSC的生產能力要從當時 2700萬噸增加到 70年代末的35003700萬噸，到 80年代上半期達到 36003800萬噸的發(fā)展目標。 要實現此項規(guī)劃目標的要求， BSC需要在十年之內投入 30億英鎊（按照 1972年價格估算）。公司要在沿海和近海 地區(qū)布局 5個最佳規(guī)模的工廠，進行集中化大批量的鋼鐵生產；也要求擴大BSC公司本身的規(guī)模，為此建立了吸收大批鋼鐵工人的新的鋼鐵復合體 BSC控股公司。不難看出， BSC此時更新組織結構的成因，明顯地是為了適應規(guī)劃中的巨大擴張及生產設施集中化的需要。 調整后的組織結構形成了一種新的生產集合體，這個集合體分布于 5個地區(qū)，包括蘇格蘭、威爾士、蒂西德、謝菲爾德和斯庫索普。它們構成區(qū)域性的制造分部，這些分部是作為成本中心運作的。每個分部的總經理直接向總裁負責，總裁向董事長負責。如圖 3 所示，新的組織結構還包括有 4個 負責制造分部中分離出來的包括原料采購和產品銷售商務活動的經營單位。每個經營單位負責經營一個系列產品（粗鋼、型鋼、板材、帶鋼），并各自分布在與其所經營產品最密切的制造分部的附近。負責每個產品經營單位的公司執(zhí)行董事，同時也就是其鄰近的地區(qū)制造分部的管理委員會成員，這樣的人事安排加上就近安排訂單生產任務的原則，構成了公司協調制造和商務活動的基本手段。另外，公司還專門配有一名商務經理負責統(tǒng)管這 4個產品經營單位的活動，商務經理向協調制造和商務活動的總裁負責。 公司董事會 委員會 總 裁 （副董事長兼） 職能機構 蘇格蘭制造分部 粗鋼經營部 BSC化工 RDL有限 BSC（國際） 威爾士制造分部 型鋼經營部 有限公司 公司 有限公司 蒂西德制造分部 板材經營部 謝菲爾德制造分部 帶鋼經營部 斯庫索普制造分部 圖 3 英國鋼鐵公司 70年代中期實施 擴張戰(zhàn)略時的組織結構示意圖 這種以區(qū)域分布為基礎的制造分部與基于產品分類的經營單位相混合的 BSC新組織結構剛形成不久，世界經 濟形勢發(fā)生了急劇變化，使得該組織結構需要重新調整。因為 70年代中期國際石油危機導致的經濟衰退，產生了世界和英國對鋼鐵需求的暴跌，導致 BSC雄心勃勃的發(fā)展計劃嚴重受挫?？墒?， BSC并沒有預見到這種變化，它以很快的速度實施了大規(guī)模投資計劃。僅在 19761977年度，其投資額就達 5.79萬英鎊，結果不得不在形勢急轉時應對其鋼鐵生產能力過剩的問題。 70年代末期的鋼鐵銷售量銳減，伴隨著由于世界性范圍的鋼鐵供過于求而出現的鋼鐵價格疲軟以及英國國內出現的高通貨膨脹，致使 BSC鋼鐵生產的成本急劇上升，而價格又由于需求嚴重 不足不能同步上升，從而致使英國鋼鐵公司出現大量的財政損失。擺脫厄運的唯一的辦法，就是關閉工廠，減少雇員，轉換組織結構。 1979年 12月， BSC決定大幅度縮小生產規(guī)模，使生產能力從每年 2150萬噸減到 1500萬噸。到 1980年 3月， BSC職工總數下降到 16.6萬人，比 5年前減員 6萬多人。由于內地一些小的工廠被關閉，由此產生了一系列的社會問題。 BSC與政府和歐洲委員會在再培訓、再就業(yè)協助計劃上通力合作，開發(fā)出了公司對每個多余人員咨詢的計劃。公司還建立了一個子公司，即 BSC工業(yè)有限公司，以吸引鋼鐵緊縮地區(qū)的剩余 工人。 雄心勃勃的大規(guī)模擴張計劃的放棄，標志著制造分部與經營單位的組織結構的失敗。 1979年，從事粗鋼和粗鋼制品的特種生產的謝菲爾德和斯庫索普兩個地區(qū)性制造分部在聯合起來，組成了一個體現分散化經思想營的、以粗鋼產品為部門化基礎的龐大的利潤中心單位 粗鋼產品事業(yè)部，這一嘗試很快成為 BSC對原組織結構進行徹底改組的序曲。 （四） 80年代以來的事業(yè)部制組織結構形式 隨著 1980年新董事長的上任， BSC實行了一個關于恢復公司財務和競爭能力的緊急和全面的組織調整計劃。新的組織結構于 1980年 12月 生效。其組織結構的具體設置如圖所示。 BSC新任董事長對公司組織結構調整的基本精神是：需求緊縮、高度競爭、顧客日益挑剔的鋼鐵市場需要大幅度地改善經營成本、產品質量和服務，這要求 BSC所有活動組織都變成一系列分立的事業(yè)部，每個事業(yè)部擁有較大的經營自主權，針對各自的產品市場，同時承擔制造和商務雙重責任，以實現各自的利潤目標。這也就是實行體現分權管理的事業(yè)部體制。 BSC在 1979年 12月底開始的關閉一些鋼鐵廠和壓縮鋼鐵生產規(guī)模的進程之中，已經對遺留下來的各工廠的重復生產及產品結構問題進行了合理 化重組和調整，使各單位均以相對特殊的生產設施制造不同類型的產品，這為采用產品事業(yè)部組織結構奠定了基礎。同時，由于各個事業(yè)部的競爭對手和消費者對象完全不同，這就要求各事業(yè)部都應根據自身的條件形成不同的經營計劃和經營權利。采取事業(yè)部形式的分權管理體制，使各經營單位集產品開發(fā)、制造和銷售職能于一體，便于密切與顧客的交往聯系，同時也使員工的利益與他們自己的事業(yè)成功緊密地聯系起來，有利于更大程度地調動各事業(yè)部經理人員和其他員工的積極性和進取心。實踐證明，這種體制對 BSC公司的生存和發(fā)展起著非常重要的作用。 BSC的主要鋼鐵事業(yè)部（型材、板材、特殊鋼、鍍鋅板、帶鋼產品）集中在普通鋼和帶鋼兩個超事業(yè)部中。每個事業(yè)部由過去的制造分部與其所生產產品有關的生產設施和前經營單位中與之相關的商業(yè)活動結合而成。顯然，在這種新的組織結構中，每個事業(yè)部與以往相同的顧客的交往和聯系，要比過去來得自然和有效率多了。鑒于大客戶與公司的貿易通常是多品種的，為便于價格協調和促進國際業(yè)務的發(fā)展， BSC在公司總部仍保留一個規(guī)模較小的商業(yè)事務部。 事業(yè)部制形成以后，所有事業(yè)部的總經理和超事業(yè)部的總裁仍然是由公司管理委員會任命，該管理委員會系由包括 公司副董事長（兼公司總裁即首席經營主管）、超事業(yè)部總裁、各事業(yè)部總經理和公司職能董事在內的高層經理人員組成。公司向下分權的程度明顯增加，但事業(yè)部仍然是 BSC的內部經營和管理單位，總體上看， BSC仍是一個完整的經濟實體。不過， BSC也將其他一些 “非主流 ”的業(yè)務轉入到有限公司。需要說明，在 BSC集團中，除了通過產品事業(yè)部來管理基層企業(yè)的生產經營活動外，控股有限公司、相關產業(yè)領域的主導企業(yè)或地區(qū)統(tǒng)括企業(yè)也都可行使相似的職能。也即可以由公司總部的非法人單位管理下一級的法人單位（以及公司直屬的非法人的分廠或分公司）， 也可由次一級法人單位管理其屬下的法人（及非法人）單位。但無論是通過事業(yè)部還是公司來管理，它們所負的利潤責任均轉為以合并報表的形式來體現。 實行了新組織體制的英國鋼鐵公司，其董事長始終是作為同政府、議會、公眾、傳播媒體以及其他利益集團打交道的法人代表。而公司總部機關也仍然是處理人事、財務、技術和行政事務的職能部門，為總裁和董事長服務，作為他們的參謀機構。 董事長兼首席執(zhí)行官 公司秘書、法律事務 BSC BSC RDL （國際） 工業(yè) 有限 有限 有限 公司 副董事長兼首席經營主管 公司 公司 總部 機關 商業(yè)事務 供應與運輸 財務 人事與社會政策 技術 超事 普通鋼 帶 鋼 業(yè)部 BSC BSC BSC BSC BSC 化工 控股 特殊 零件 板材 BSC BSC 事 有限 公司 鋼 商用 帶鋼 管材 公司 鋼 產品