奧爾森組織理論研究 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 內(nèi)容摘要：本文以?shī)W爾森關(guān)于集體行動(dòng)的論述為研究范本，從組織理論的一般框架著手，對(duì)奧爾森組織理論的基本要素進(jìn)行分析，解釋其組織目標(biāo)具有公共性，組織成員具備經(jīng)濟(jì)人特性和完全理性，以及由此而引發(fā)的陷入困境的組織行為，最后提出建立以集體物品、強(qiáng)制和選擇性激勵(lì)為誘發(fā)定勢(shì)的組織激勵(lì)機(jī)制，以促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 關(guān)鍵詞：奧爾森 組織行為 組織激勵(lì) 組織理論 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)家曼瑟爾 奧爾森對(duì)集體行動(dòng)的研究獨(dú)樹一幟。集體行動(dòng)就是個(gè)體成員為取得共同利益而通過一定形式組織起來以采取行動(dòng)。集團(tuán)中的個(gè)人采取的或?yàn)榱思瘓F(tuán)中的個(gè)人而采取的大多數(shù)行動(dòng)都是通過組織實(shí)現(xiàn)的，因此對(duì)組織進(jìn)行一般性或理論性研究很有益處。奧爾森的組織理論建立在兩個(gè)理念之上，一是關(guān)注組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，二是關(guān)注沒有達(dá)到其目標(biāo)水平的組織行為，通過分析組織理論的基本要素來解釋組織行動(dòng)失敗的原因，進(jìn)而提出促進(jìn)組織行動(dòng)的一般性激勵(lì)措施。 組織目標(biāo) 赫伯特 西蒙認(rèn)為組織是實(shí)現(xiàn)某種目的的工具，是偏好、信息、利益或知識(shí)相異的 個(gè)體或群體之間的協(xié)調(diào)行動(dòng)的系統(tǒng)。他強(qiáng)調(diào)組織是目的性、協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)性的集合，而奧爾森對(duì)組織的理解則摒棄了后兩種特性，著重凸顯組織的目的性，他認(rèn)為組織目標(biāo)是組織之所以為組織的根據(jù)，因而對(duì)組織進(jìn)行系統(tǒng)研究的邏輯起點(diǎn)是它們的目標(biāo)。只要不同的個(gè)體間具有共同利益，并為這一共同利益而共同行動(dòng)，或是具有采取共同行動(dòng)的 “ 潛能 ” 時(shí)，就形成了他稱的組織（王懷強(qiáng)， 2010）。盡管組織有類型、形態(tài)和規(guī)模的區(qū)別，但是絕大多數(shù)的組織都有一個(gè)共同點(diǎn)即成員具有共同的利益。奧爾森認(rèn)為組織的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)個(gè)人所希望的但又無法單獨(dú)達(dá)到的目的，組織的基 本功能是向其全體成員提供不可分割的、普遍的利益（張群梅， 2009），該利益是一種公共物品，具有非排斥性和非競(jìng)爭(zhēng)性，即組織中任何一個(gè)成員對(duì)此類物品的消費(fèi)都不會(huì)影響其他成員的消費(fèi)，它既無法被獨(dú)占，也不會(huì)因某人使用的多寡而影響他人。 奧爾森特別強(qiáng)調(diào)組織的目的性，他理解的組織目標(biāo)是比較單一的利益性目標(biāo)，例如更好的福利待遇、更高的工資、有利的政策等等。與多數(shù)學(xué)者一樣，在組織目標(biāo)與組織行為之間的關(guān)系上，奧爾森更傾向于認(rèn)為組織目標(biāo)引導(dǎo)組織行為，組織成員在目標(biāo)的驅(qū)使下，參與或部分參與組織行動(dòng)以獲取集體物品。 組織成員 一般認(rèn)為組織成員是指內(nèi)部的正式成員，但在奧爾森看來，如果個(gè)人的目標(biāo)與某個(gè)組織目標(biāo)具有交叉重合的部分，那么他都可以算做組織一員，組織成員的邊界不是那么明顯。組織成員是理解組織行為以及組織行動(dòng)成敗的關(guān)鍵因素，在奧爾森的組織理論中，對(duì)組織成員最顯而易見的影響因素是利益，利益的作用之大甚至掩蓋了制度與道德約束的存在（楊光斌， 2006）。組織成員具有如下特性： 一是具備 “ 經(jīng)濟(jì)人 ” 特性。人的本性是理性和尋求自我利益的，組織成員也是如此。亞當(dāng) 斯密（ 1997）曾說“ 每個(gè)人生來首先和主要 關(guān)心自己；而且，因?yàn)樗热魏纹渌烁m合關(guān)心自己，所以他如果這樣做的話是適當(dāng)?shù)暮驼_的 ” 。奧爾森顯然是贊成斯密的觀點(diǎn)的，他認(rèn)為參與組織的成員是懶惰的，總是設(shè)法躲避爭(zhēng)取集體物品的集體行動(dòng)。他們對(duì)承擔(dān)為獲得這一集體利益而要付出的成本沒有共同興趣，組織成員通常是消極被動(dòng)的，沒有雄心大志，不愿意承擔(dān)責(zé)任，逐利性是組織成員最根本的特性。人與人之間只有赤裸裸的利益而無其他，感情、權(quán)威、意識(shí)形態(tài)等因素對(duì)個(gè)體行為的影響似乎無足輕重，利益是個(gè)體行為的決定性因素。 二是具有完全理性。杜魯門（ 2005）認(rèn)為 “ 政治學(xué)與經(jīng) 濟(jì)學(xué)的古典理論若隱若現(xiàn)地都是從孤立的個(gè)人出發(fā)。不管是經(jīng)濟(jì)人還是政治人，都被假設(shè)為運(yùn)用著 理性選擇 ，并以個(gè)人利益最大化為原則而獨(dú)立行動(dòng)著 ” 。在奧爾森認(rèn)為人除了自私自利，還具備十足的理性。在分析組織成員是否參與或者參與多少集團(tuán)行動(dòng)去獲取集體物品時(shí)，奧爾森使用了經(jīng)濟(jì)分析的工具，他認(rèn)為盡管每個(gè)人對(duì)尋求集體物品可能抱有不同的價(jià)值觀，但是都面臨著一個(gè)上升的總成本函數(shù)和變化的收益函數(shù)：集團(tuán)的規(guī)模、獲得集團(tuán)物品的比率、個(gè)體成員獲得的收益占集團(tuán)收益的份額以及成本等變量，可以組建出權(quán)衡利益得失的數(shù)學(xué)模型。顯然，組織成員是十分 精明善于計(jì)算的，他能準(zhǔn)確地計(jì)算出參與組織行動(dòng)得失。完全理性、完整信息加上完美計(jì)算，組織成員最終做出對(duì)自己最有利的行為選擇。 組織成員各有各的目標(biāo)，并且組織目標(biāo)是組織成員子目標(biāo)的交集部分。由于組織成員的經(jīng)濟(jì)人特性和十足理性，組織期待的行為與組織成員的實(shí)際表現(xiàn)往往是沖突的，因而陷入困境的組織行為成為組織中的一種常態(tài)。 組織行為 奧爾森的組織行為邏輯是因果邏輯和計(jì)算邏輯。因果邏輯與預(yù)期、分析和計(jì)算等概念相關(guān)，它主要通過試探性搜尋備選方案，評(píng)估已發(fā)現(xiàn)方案的滿意性等起作用。盡管理性追求比 采用其他決策方法能系統(tǒng)地減少不理智行為，但是組織成員的理性追求并不能確保組織整體行動(dòng)是協(xié)調(diào)的或明智的，個(gè)體理性并不能帶來整個(gè)組織的理性。因果邏輯把組織的參與者看做是獨(dú)立存在的個(gè)體，把個(gè)體決策看作是由兩個(gè)連續(xù)的過程即設(shè)定目標(biāo)和做出選擇。個(gè)人目標(biāo)或動(dòng)機(jī)產(chǎn)生個(gè)體行為，組織目標(biāo)產(chǎn)生組織期待的行為，但是組織中的個(gè)體行為可能指向正式的組織目標(biāo)，也有可能指向有很大差異的個(gè)人目標(biāo)。有三種無法避免的組織行為： 一是低效率的組織行為。一般認(rèn)為，組織會(huì)在必要時(shí)采取行動(dòng)以增進(jìn)它們共同的目標(biāo)。奧爾森明確表示這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的 ，從理性的和尋求自我利益的組織成員特性并不能合乎邏輯的推導(dǎo)出這一點(diǎn)，正是因?yàn)榻M織成員是自私自利的，所以他總是希望別人付出成本而逃避自己對(duì)組織所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。奧爾森運(yùn)用經(jīng)濟(jì)分析的方法得出作為整體的組織如果得到了一定量的集體物品，其數(shù)量達(dá)到最優(yōu)的條件為：組織收益和集體物品成本以相同的速率增加，事實(shí)上組織對(duì)負(fù)擔(dān)的分配十分專斷，集體物品的特性也決定了個(gè)人不可能排除他人享有他為自己提供的集體物品所帶來的收益，組織所能提供的集體物品總是低于最優(yōu)數(shù)量。一方面，個(gè)體成員獲得的收益與付出的成本不對(duì)稱，在達(dá)到對(duì)組織整體來說是最 優(yōu)數(shù)量的集體物品之前，他就會(huì)停止取得集體物品的行動(dòng)；另一方面，組織成員沒有付出也能獲得集體物品的現(xiàn)實(shí)會(huì)降低他們參與集體行動(dòng)的動(dòng)力，因而組織行動(dòng)的效率并沒有想象的那么高。 二是 “ 少數(shù)剝削多數(shù) ” 的組織行為。在由大小或?qū)w物品的興趣不均等的組織，低效率的組織行為傾向就沒有那么嚴(yán)重，因?yàn)榇嬖谥?“ 少數(shù)剝削多數(shù) ” 的現(xiàn)象。在小型組織中，小成員知道單靠自己的 “ 微薄 ” 力量不可能促成組織目標(biāo)，對(duì)于集體物品他們總是抱有可有可無的心態(tài)。對(duì)于組織中的大成員來說，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)他是至關(guān)重要的，所以他寧愿多分擔(dān)甚至全部承擔(dān)提供集體物品的成本，而一旦小成員免費(fèi)地從最大成員那里獲取利益，就已經(jīng)比他自己能購(gòu)買的要多了，所以他根本就不會(huì)受到激勵(lì)自己去獲得任何集體物品。這意味著大成員分擔(dān)提供集體物品負(fù)擔(dān)的較大份額或全部份額，而小成員往往搭上了大成員的便車，這是一種變相地小成員對(duì)大成員敲竹竿行為。 三是 “ 多數(shù)剝削少數(shù) ” 的組織行為。在大型組織中，為了實(shí)現(xiàn)成員的某一共同利益，通常需要組建一個(gè)壓力集團(tuán)。盡管積極的壓力集團(tuán)是為組織中的每一位成員的利益服務(wù)，但卻不容易得到理性和自利的個(gè)人任何資助，對(duì)于組織成員來說，他會(huì)認(rèn)為不管自己付出與否， 都會(huì)享受到組織行動(dòng)所帶來的收益，組織成員更愿意做的事是不勞而獲，由此產(chǎn)生了 “ 多數(shù)剝削少數(shù) ” 的現(xiàn)象。在規(guī)模非常大的組織中，個(gè)體成員顯得無足輕重，他能提供的貢獻(xiàn)不值一提，因而即便是一個(gè)不那么自私的組織成員，也會(huì)明智地選擇不參與組織行動(dòng)，因?yàn)樗倪x擇不會(huì)對(duì)組織決策產(chǎn)生決定性的影響。 奧爾森所討論的組織行為是低于最優(yōu)水平的。無論是“ 少數(shù)剝削多數(shù) ” 還是 “ 多數(shù)剝削少數(shù) ” 的組織行為，組織成員的 “ 搭便車 ” 行為都難以避免。在組織行為的研究中，奧爾森強(qiáng)調(diào)組織規(guī)模對(duì)組織行為的影響，他認(rèn)為規(guī)模是決定個(gè)體自發(fā)、理性的追求是 否會(huì)導(dǎo)致有利于組織的決定性因素，通常大型組織的有效性低于小型組織。低效率的組織行為是組織目標(biāo)和組織成員特性以及組織規(guī)模等因素共同作用的結(jié)果。 組織激勵(lì) 上述組織行為降低了組織行動(dòng)成效，為此有必要建立一套動(dòng)力機(jī)制以激發(fā)組織成員。組織成員的動(dòng)機(jī)包括參與動(dòng)機(jī)（加入還是離開組織）和生產(chǎn)動(dòng)機(jī)（拒絕還是接受組織要求的生產(chǎn)率），個(gè)體動(dòng)機(jī)的一般模型是以下三個(gè)自變量的函數(shù)：選擇的誘發(fā)定勢(shì)特性、誘發(fā)選擇的可感后果和個(gè)體目標(biāo)選擇評(píng)價(jià)（詹姆斯 馬奇等， 2008）。針對(duì)個(gè)人的誘發(fā)定勢(shì)與誘發(fā)選擇的可感后果和個(gè)體目標(biāo) 越一致，個(gè)體行為表現(xiàn)越能符合組織的期望。我們可以從他的組織理論中梳理出三類誘發(fā)定勢(shì)： 一是集體物品與誘發(fā)。組織成員因?yàn)榫哂泄餐睦娑纬闪私M織，因而對(duì)組織成員來說，最能激發(fā)他參與動(dòng)機(jī)的便是組織提供的集體物品，集體物品在組織成員與非組織成員之間劃出一條清晰的界線，以其特別的吸引力誘使個(gè)體加入組織。組織能提供的集體物品越豐厚，個(gè)體參與組織的愿望越強(qiáng)烈，但集體物品作為組織激勵(lì)的手段具有一定的限制性，因?yàn)榻M織物品既是組織激勵(lì)機(jī)制的一部分又是組織目標(biāo)的全部，在無法有效達(dá)成組織行動(dòng)的情況下，集體物品的激勵(lì)作 用也會(huì)受到負(fù)面影響。 二是強(qiáng)制與誘發(fā)。低效率組織行為和搭便車的組織行為發(fā)生的原因是組織成員不一致的行為選擇，強(qiáng)制性手段則以一定的規(guī)范迫使組織成員采取組織期待的行為。不管是規(guī)模如何的組織，強(qiáng)制都是確保組織常態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵性因素，大到一個(gè)國(guó)家不能完全依賴愛國(guó)主義的力量而維持正常的稅收來源，小到一個(gè)工會(huì)不能完全依賴會(huì)員的自覺意識(shí)去維持工會(huì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。工會(huì)的發(fā)展歷程便再好不過地證實(shí)了這一點(diǎn)， “ 一個(gè)工會(huì)一旦存在，如果它有強(qiáng)制性的成員制度，它就可以擴(kuò)大規(guī)模與其他工會(huì)聯(lián)合以代表大集團(tuán)的工人 ” （奧爾森， 2011）。 工會(huì)的強(qiáng)制性措施具有表現(xiàn)在強(qiáng)制的組織成員資格和強(qiáng)制性的政府政策兩個(gè)方面。 三是選擇性激勵(lì)與誘發(fā)。選擇性激勵(lì)是一種制度安排，類似于新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中的制度安排，它是因?yàn)閰⑴c合作的人們?yōu)榱朔窒砗献鞯氖Ｓ喽a(chǎn)生。制度決定了組織的激勵(lì)結(jié)構(gòu)，它通過提高激勵(lì)與約束，界定參與者的行為選擇空間及各參與者之間的關(guān)系，從而約束機(jī)會(huì)主義行為，減少不確定性，降低交易費(fèi)用（羅必良， 1999）。具體來說，選擇性激勵(lì)既包括經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)勵(lì) 額外的獎(jiǎng)金紅利，也包括社會(huì)性的激勵(lì) 更高的榮譽(yù)和社會(huì)地位。選擇性激勵(lì)是組織在提供正常的集體收益 之外，向部分組織成員提供私人和非集體性產(chǎn)品，以此來實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部成員間的差別化待遇，這意味著獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)體行為直接掛鉤，促使組織中理性的個(gè)人承擔(dān)起獲取集體物品的部分費(fèi)用。 在奧爾森的組織理論中，組織目標(biāo)、組織成員、組織行為和組織激勵(lì)這四個(gè)方面具有內(nèi)在邏輯性和相關(guān)性。組織目標(biāo)是組織得以形成的理由，然而它具有公共性，加上組織成員的經(jīng)濟(jì)人特性和十足理性，組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)并不總是相契合，因此追求集體利益的組織行為常常因?yàn)榻M織成員的個(gè)體選擇而陷入困境，為此有必要建立一套組織激勵(lì)機(jī)制以糾正組織行為，以集體物品、強(qiáng) 制和選擇性激勵(lì)為核心的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)組織成員的參與動(dòng)機(jī)和生產(chǎn)動(dòng)機(jī)有積極影響，集體物品以其明確的利處區(qū)別組織成員與非組織成員，強(qiáng)制性手段則以強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)迫使非組織成員加入組織，選擇性激勵(lì)則是在組織成員內(nèi)部實(shí)行差別化待遇，使組織成員的動(dòng)機(jī)和行為符合組織期待。盡管組織激勵(lì)機(jī)制并不能完全糾正低效和搭便車組織行為，但是可以在一定程度上增進(jìn)組織行動(dòng)的成效。 參考文獻(xiàn)： 1.美 曼瑟爾 奧爾森著 .陳郁譯 .集體行動(dòng)的邏輯 M.格致出版社， 2011 2.王懷強(qiáng) .集體行動(dòng)的邏輯：勒龐與奧爾森比較 J.唯實(shí)， 2010（ 3） 3.張群梅 .奧爾森集團(tuán)理論評(píng)析 J.華北水利水電學(xué)院學(xué)報(bào)（社科版）， 2009， 25（ 5） 4.楊光斌 .奧爾森集體行動(dòng)理論的貢獻(xiàn)與誤區(qū) 一種新制度主義的解讀 J.教學(xué)與研究， 2006（ 1） 5.英 亞當(dāng) 斯密 .道德情操論 M.商務(wù)印書館， 1997 6.美 杜魯門 .政治過程 M.天津人民出版社， 2005 7.美 詹姆斯 馬奇，赫伯特 西蒙著 .邵沖譯 .組織M.機(jī)械工業(yè)出版社， 2008 8.羅必良 .“ 奧爾森困境 ” 及其困境 J.學(xué)術(shù)研究，1999（ 9） 文檔資料：奧爾森組織理論研究 完整下載 完整閱讀 全文下載 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